Comunicación interna y mandos intermedios

Como ya lo hemos señalado en otras ocasiones los mandos intermedios o jefes son actores claves en la gestión efectiva de la comunicación interna. De hecho junto a los gerentes y el área de comunicaciones internas son emisores formales de la CI y tienen la responsabilidad de transmitir la estrategia y cultura corporativa a sus respectivos equipos, a la vez de propiciar un ambiente de trabajo estable y orientado al rendimiento (desarrollando con su liderazgo determinados comportamientos entre sus subordinados, tales como participación, integración, trabajo en equipo, motivación, compromiso, perenencia, etc..

De esto y más nos habla el consultor Carlos Alma en su interesante artículo "La Función de los Mandos Intermedios".

Caso Marconi, investigación al servivio de la estrategia de comunicación interna

Esta semana les presento un caso publicado por Melcrum, se trata de la empresa multinacional Marconi, la que tuvo que definir su estrategia de comunicación interna en un contexto ambiental de cambio e incertidumbre. En ese escenario, la clave fue la investigación previa y la medición rigurosa de las necesidades de las diferentes audiencias. Bajar el caso (está en inglés).

Estudio de la comunicación interna en España

Esta semana les presento, en "Documentos de CI" el III Informe sobre el Estado de la Comunicación Interna en España, un documento de gran valor que grafica el desarrollo que ha alcanzado la disciplina en la madre patria. Es una investigación seria y acusiosa desarrollada por el Instituto de la Empresa, Inforpress y Revista Capital Humano.

Barreras para una eficiente asesoría comunicacional a los gerentes (y consejos para superarlas)

¿Cuáles son las barreras que tiene todo comunicador interno a la hora de apoyar comunicacionalmente a los gerentes?

1. El poco tiempo que usualmente tienen los altos ejecutivos, lo que impide abordarlos con facilidad y planificar su comunicación interna.

2. La complejidad de las actividades y tareas de los gerentes hace que generalmente no sepamos cual táctica es la más conveniente para hacer más efectiva sus habilidades y capacidades de comunicación.

3. La comunicación interna requiere de una medición constante para evaluar su efectividad, lo que se ve dificultado, en el caso de los gerentes, por su prisa y saturación de trabajo permanente.

4. La falta de compromiso de algunos gerentes con el proyecto empresarial, lo que los convierte en malos comunicadores.

5. La poca valoración, por parte de los gerentes, de la importancia estratégica de la comunicación interna y su infuencia en los resultados del negocio.

6. El estilo comunicativo de los gerentes, que a veces tiende a ser reactivo y de acciones aisladas.

7. La mala costumbre de muchos gerentes que suelen guardar información relevante y no compartirla con el resto de la organizción.

8. El acceso limitado a los gerentes, lo que genera lejanía, desconfianza e impersonalidad.

9. La poca prioridad que se le da muchas veces a la comunicación interna en la discusión de temas estratégicos y de gestión.

¿Qué hacer frente a estas barreras?

Propongo los siguientes consejos:

• Conocer a fondo las metas y objetivos de los gerentes y dominar el lenguaje del negocio.
  
• Diseñar un un plan estratégico de comunicación (escenarios, tácticas, mensajes, audiencias y mediciones).
• Dar entender al gerente que se pretende realizar un trabajo de calidad, por lo cual su disposición es fundamental.
• Adaptar el modelo de comunicación a utilizar de acuerdo a las circunstancias particulares del gerente.
• Recordar al gerente que no se puede comunicar todo lo que él comunica.
• Encontrar en forma temprana las claves comunicacionales para abordar sus preocupaciones fundamentales y así calmar su ansiedad.
• Crear una plataforma comunicacional con los mensajes principales que desea transmitir el gerente.
• Entender y estar capacitado para articular las necesidaes comunicacionales de los empleados y las ocho preguntas que todo empleado suele tener: ¿En qué trabajo?, ¿Cuál es mi papel?, ¿Alguien se preocupa de mí?, ¿Qué ocurre en la empresa?, ¿Cuál es nuestra estrategia de negocios?, ¿Cómo lo lograremos?, ¿Cuál es nuestra visión, misión y valores?, ¿Cómo puedo ayudar?.
• Estar preparado para ejemplificar con otros casos similares de gestión comunicacional: relatarlos en primera persona, pero customizados con las necesidades del gerente.
• Explicar u ejemplificar cómo operará la estrategia de comunicación y las acciones que se realizarán.
• Entregar tareas al gerente para medir y evaluar con qué propiedad se involucra en el proceso comunicativo.
• Entregar valor agregado en todas las actividades realizadas con el gerente (eso dará notoriedad a tu trabajo).

Las nuevas fronteras de la comunicación interna

La consultora de comunicaciones norteamericana  Stromberg identificó hace algún tiempo siete tendencias en Comunicación Interna para los próximos años, las que impactarán a las empresas y también -como es lógico-  a la forma de trabajo de los comunicadores internos. Algunas de ellas ya las viven las empresas de Europa, Estados Unidos y también de Latinoamérica.

1. Democratización de la información

Las nuevas tecnologías han reducido considerablemente la necesidad de comunicaciones internas en su papel tradicional de “diseminación de información”. Obligada a adaptar sus papeles primarios y actividades, esta nueva realidad promueve el cambio de foco en la cadena de valor desde un rol informativo hacia un rol influenciador y una demostración permanente de su valor estratégico. Según Stromberg, los comunicadores deben aprender a "apalancar el desarrollo de la nueva tecnología emergente y desarrollan nuevas estrategias para empleados comprometidos."

2. Imperativo estratégico

Los comunicadores usan una variedad de técnicas para lograr cambiar su rol de distribuidores de información hacia una actitud de “ofrecimiento de servicios” como un asesor, controlador de las comunicaciones y socio estratégico del negocio. Las técnicas incluyen la alineación estratégica de las comunicaciones y la planificación conjunta con el ciclo comercial anual, de modo creciente, con un proceso de planificación centralizado; la creación de plataformas de mensajes que se concentren en comportamientos que generen impacto y resultados comerciales; la integración estructural; y un uso creciente de grupos de negocios cruzados y redes.

3. Empleados comprometidos

Una perspectiva más amplia de los comunicadores ha conducido una la colaboración cada vez mayor entre Recursos Humanos y Marketing en el objetivo compartido de entendimiento y edificación del compromiso de los empleados. Según Stromberg: "los comunicadores internos necesitan pensar la mezcla correcta de medios, mensajes y ‘momentos’ que afectan a sus auditorios internos."

4. Demostrando el ROI (Retorno de la Inversión)

La tecnología, y la demanda de ROI de sistemas como SixSigma y otros por el estilo, han propiciado en los comunicadores un aumento en la velocidad y el volumen en que se mide la actividad. Hay que decir que las mediciones  no siempre eran usadas estratégicamente conduciendo a un desgaste de las herramientas y a un “cinismo” del empleado. Pero nuevos modelos más sofisticados de medición están comenzando a emerger.

5. Segmentación y globalización

Los cambios en datos demográficos de personal y, en particular, la transición de personas nacidas durante una explosión demográfica a la identificación de la “Generación X”, puede significar un aumento de la necesidad de segmentación. Las principales comunicaciones internas se enfocan, etnconces, en iniciativas que incluyen a las redes globales de referentes de comunicación, la tecnología de apoyo para la colaboración intercultural, los nuevos modos de comunicación de los cambios y especialmente hacia trabajadores no conectados en red, y la superación de las barreras idiomáticas.

6. Simplicidad

Los canales de comunicación más nuevos no han sustituido a los anteriores, pero se han añadido al volumen total de las comunicaciones. El informe encuentra que la segmentación y la personalización son un modo de trabajar con la sobrecarga de información y que los comunicadores se hacen más adeptos a la disminución del desorden, explorando la simplificación visual y verbal. Esto concluye en que ellos deben "trabajar proactivamente" con los líderes a fin de que ellos puedan alinearse e integrarse a las comunicaciones en "un mensaje cohesivo o un pequeño número de temas principales que unifiquen la gran diversidad de mensajes."

7. La tendencia emergente: personalización

¿Cómo pueden los comunicadores diseñar sus mensajes y medios para crear comunicaciones "uno a uno" y llegar permanentemente a cada empleado? La respuesta es que los comunicadores tienen que integrar los talentos de comunicación de todos los empleados: "en el siglo XXI, la función de comunicación interna estará en manos de sus empleados."

Marketing interno como estrategia de la comunicación interna

Mucho se habla actualmente del endomarketing o marketing interno y su influencia en la actual gestión  de recursos humanos. La verdad es que esta nueva disciplina surge cuando la empresa se da cuenta de que el éxito empresarial pasa fundamentalmente por la eficiente gestión del capital humano.

Antes el empleado era considerado un mero productor, es decir se le pagaba por realizar su trabajo, sin importar su opinión, sentimientos y motivaciones. Hoy, en cambio, se requiere de la colaboración física, intelectual y emocional de todos los integrantes de la compañía, para que ésta sea más competitiva y pueda sobrevivir en una realidad incierta y cambiante (globalización de los mercados e hiper competitividad). De hecho, actualmente la empresa busca aumentar su productividad trabajando la motivación y compromiso de sus trabajadores.

Para lograr lo anterior la empresa debe -entre otras cosas- gestionar, en forma estratégica, la comunicación hacia sus empleados. ¿Cómo? difundiendo adecuadamente la estrategia del negocio, desarrollando la identidad y cultura corporativa; e incentivando comportamientos como la participación, integración pertenencia y compromiso. 

¿Cuál es el papel del marketing interno en todo esto?

El MI se transforma en una de la de las más efectivas herramientas estrategias de la gestión de comunicaciones internas, ya que sirve para promover, en forma interna las acciones y desiciones de la dirección; las actividades, iniciativas y proyectos de RRHH; y las iniciativas de todas las otras gerencias funcionales (Comercial, Administración y finanzas, Operaciones, Tecnología, etc.). 

Un ejemplo claro lo vemos al imaginar una estrategia de marketing interno para la gerencia de recursos humanos. Implementación de una campaña de acciones y medios para comunicar nuevas políticas salariales, difusión mediática de las encuesta de clima, campaña en la intranet para desarrollar redes internas y promover la gestión del conocimiento, acciones específicos (actos y eventos) para difundir la responsabilidad social interna (RSI), etc......

Si quieren profundizar en la importancia del marketing interno en la gestión de RRHH les recomiendo que descarguen este artículo.

Caso BCI, ejemplo de campaña interna

Esta semana, les presento el caso del banco chileno BCI y su manera de abordar las campañas internas de comunicación (marketing interno).  Pueden bajar el caso aquí.

Guía práctica de comunicaciones internas

Esta semana, en "Documentos de CI", presentamos una completa guía de comunicaciones internas, preparada y compilada por miembros de la entidad académica británica Lancashire Communications Network. El archivo, que está en inglés, se titula "Best Practice Guide of Internal Communications" y ofrece una panorámica completa de las ventajas, barreras herramientas y opciones que dispone hoy la gestión de comunicaciones internas en una empresa.

Comunicación Interna, base en el diagnóstico y gestión del clima laboral (parte 2)

Dentro de las variables que más se trabajan en las estrategias y planes de comunicación interna orientados a la gestión del clima destacan:

a)    La motivación: lla motivación se define como “conjunto de aspectos ambientales, que rodean al puesto de trabajo, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de una organización. Requiere del diseño e implementación de un proceso multifacético que tiene implicancias individuales, administrativas y organizacionales”. Esto último alude al hecho de que la motivación no se obtiene por magia, sino que se logra gracias a un conjunto de actitudes y comportamientos voluntarios y planificados que apuntan, en todos lo ámbitos de la empresa, a:

-Integrar al individuo al grupo: un empleado que se siente integrado se identificará con su empresa y su equipo de trabajo y llevará con orgullo su “camiseta”. Además, en sus contactos personales fuera de la empresa gozará de los valores positivos atribuidos a su empresa, y en el interior de la organización sentirá orgullo y satisfacción de ser parte de su grupo de trabajo. En este sentido, se deben establecer estrategias y acciones comunicacionales que fomenten la integración general con la empresa y la integración específica con la unidad de trabajo. En la primera, un buen plan de inducción puede ser el resorte para que el nuevo empleado adquiera el sentimiento de pertenencia, ya que el conocimiento más profundo y detallado de la empresa o proyecto organizacional donde está inserto puede activar sentimientos de satisfacción, logro, proyección; y provocar conductas de participación activa e involucramiento. En la segunda, será primordial la capacitación en habilidades comunicacionales a los jefes o supervisores, quienes deberán acoger y recibir al nuevo empleado, pero también deberán preparar a los integrantes del equipo para que éstos estimulen al nuevo integrante y lo hagan sentir cómodo y parte del proyecto (la ayuda y coordinación de sus compañeros, para el conocimiento del rol específico por parte del nuevo empleado será fundamental en su integración y motivación).

-Adherirlo al proyecto: el empleado se sentirá más motivado si siente que su trabajo individual contribuye al éxito de un proyecto cuyos valores comparte. Esto facilitará que su trabajo lo movilice y que dé lo mejor se si para cumplir sus metas y objetivos. En este contexto será vital, desde el plano del plan comunicacional de gestión de clima, la explicación del proyecto (influencia directa en el trabajo personal, forma de organización del equipo para lograr el éxito) y la comunicación intensiva del proyecto (información regular sobre el estado de avance, los resultados ya obtenidos y las medidas que requieren corrección). Esta adhesión deberá repetirse en la unidad específica de trabajo, con el subsistema de valores, el subroyecto de trabajo y los subobjetivos propios del área (todos ellos derivados de la historia de la unidad en la empresa, de las orientaciones, del managment y del los valores específicos de cada cargo). En este último caso resultará fundamental la habilidad comunicacional del líder o supervisor para impregnar al empleado en esta subcultura.

Hay que dejar en claro que para que la adhesión se activa, tanto a nivel general como específico, será vital el rol de los ejecutivos y líderes de la organización, quienes mediante sus actos de comunicación, más la ayuda de los medios internos, deberán generar una dinámica de arrastre.

-Enriquecerlo: Hoy la sola remuneración no es suficiente para mantener motivados a los empleados, ya que éstos además necesitan perfeccionar en forma cotidiana su capital de experiencias, aprendizaje y progreso. Habrá motivación si la persona siente que se supera, que aprende a manejar nuevas tecnologías, que aprende a pensar de otra manera, que accede a nuevos conocimientos y que es considerada en nuevos proyectos. En este punto, un plan de comunicación de gestión de clima debe considerar actividades de comunicación libre y abierta en las diferentes unidades de la empresa (creando espacios de encuentro, apelando al trabajo en equipo y manteniendo informados a los miembros de la compañía). Pero también debe incluir actividades de escucha –a  nombre de los gerentes y jefes- donde se considere y atienda las opiniones, sugerencias, inquietudes, dudas y reclamos de los empelados. La idea es que los trabajadores sientan que los consideran como personas únicas, con sensibilidad propia, con valores que deben ser respetados y como personas que generan un valor agregado importante para la empresa

b)    La cooperación o trabajo en equipo: consiste básicamente en conductas y acciones, al interior de los grupos de trabajo, que favorezcan la ayuda mutua y la colaboración, con el fin de lograr los objetivos del equipo. Sin embargo, en el escenario actual de gran movilidad laboral y frecuentes reestructuraciones se tiende a desincentivar  el trabajo en equipo, ya que lo que prima naturalmente es la competencia interpersonal. Por este motivo la gestión comunicacional del trabajo en equipo o cooperación debe abordarse necesariamente en conjunto con la alta dirección, para que se convierta en un elemento central del discurso interno. En ese contexto, el plan de comunicación de gestión de clima debe diseñar y elaborar estrategias y acciones para alentar y promover en forma permanente el trabajo de equipo, ya sea mediante acciones en los medios (entrevistas a grupos modelo, reportajes de logros obtenidos gracias al trabajo en quipo), implementación de campañas de incentivo –en conjunto con recursos humanos- o capacitaciones sobre competencias comunicativas para “equipos inteligentes”, entre las cuales se distinguen: la charla (para la socialización y la ceración del grupo humano), la divulgación (para la producción y captura de información), el diálogo (para la creación de un escenario compartido de significación), la discusión (para el análisis colectivo y la definición de líneas de acción-meta), la mediática (para la apropiación, creación, producción y uso inteligente de los medios de información y comunicación) y la metacomunicación (para la reflexión, evaluación, aprendizaje, construcción y mejora de las competencias comunicativas de los individuos y del equipo). 

c)     La participación: Es evidente que cualquier empleado de un a organización, en condiciones normales y objetivas, siente el deseo natural de ser parte de aquello donde tiene actividad y presencia. Por eso tiende a crear mecanismos de participación que le posibiliten hacerse notar y plantear y fundamentar sus puntos de vista o sugerencias para la mejor marcha de la empresa de la se siente parte. Ahora si la propia empresa le ofrece opciones de participación, obviamente se sentirá mucho mejor y se sentirá más a gusto con el clima laboral. Esta última es tarea de las comunicaciones internas, que en su plan de gestión de clima debe difundir y promover con claridad las distintas opciones de formas participativas que ofrece la organización

d)    La confianza: Un ambiente de confianza entre la empresa y sus empleados y a menor escala entre jefes y subordinados, ayuda en gran forma a la construcción de un clima organizacional positivo y estable. Sin embargo, ello se logra sobre la base del trabajo diario de varias variables como la consistencia en los mensajes (coherencia entre el decir y el hacer), la imparcialidad en las decisiones (destierro del favoritismo en el trato, exigencias, oportunidades y reconocimiento), la justicia en el trato (evitar la benevolencia equivocada), la retroalimentación constante (reforzando los valores deseados y postulados guía de la empresa), la información permanente (sin censura ni sesgos) y de la capacidad para entregar confianza (dar confianza para recibir confianza a cambio). Desde la óptica del plan comunicacional de gestión de clima se puede establecer, para el ámbito general, una asesoría constante al equipo directivo. Ahora, en el caso específico de los diferentes grupos de trabajo, se puede optar por una capacitación intensiva en habilidades comunicacionales que generen confianza.

Para profundizar aún más en este tema, les recomiendo descargar el artículo "Clima laboral y estrategia de comunicación" de Miguel Angel Sánzhez de Armas.

Comunicación interna, base en el diagnóstico y gestión del clima laboral

La tarea de evaluar y gestionar el clima laboral es actualmente una necesidad permanente en todas las empresas, sobre todo porque vivimos en una época en que las compañías compiten por ser "responsables internamente" y "mejores lugares de trabajo". En este contexto, la comunicación interna se transforma en una pieza clave, ya que bien gestionada (en forma estratégica) potencia el ambiente laboral, generando comportamientos positivos como la pertenencia, motivación, integración, participación, rendimiento, etc..

¿Cuál es el rol de la comunicación interna en un estudio de clima? 

El ideal es que la unidad u área de comunicación interna esté integrada a fondo en las distintas etapas del proceso. Una de las primeras tareas será diagnosticar y analizar (casi siempre en conjunto especialistas de recursos humanos) el estado actual de clima organizacional. El diagnóstico permite: contar con la fotografía del estado de ánimo, conocer los factores que están afectando y los diversos tipos de empleados con que cuenta la empresa. En ese contexto, será preciso definir una serie de variables (que siempre marcaran la pauta entre lo conveniente y lo nocivo para los empleados), las que después serán la base de la medición o encuesta de clima laboral. Ellas son:

• Conformidad: grado en que los miembros sienten que hay muchas procedimientos, normas y prácticas a las que deben avenirse, en lugar de hacer el trabajo como lo consideran conveniente.
  
• Responsabilidad: grado en que los miembros sienten que pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar con sus superiores a cada paso.
  
• Flexibilidad: grado en que los empleados perciben restricciones o flexibilidad en la organización, es decir hasta que punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren en la ejecución del trabajo.
  
• Normas: grado en que los miembros sienten que la organización establece metas que son un reto para ellos y comunica a los miembros el compromiso con ellas.
  
• Recompensas: grado en que los miembros sienten que se les reconoce el trabajo bien hecho y se les recompensa por ello en lugar de ignorarlos, criticarlos o castigarlos cuando algo sale mal.
  
• Claridad en la organización: sentimiento entre los miembros de que las cosas están bien organizadas y las metas definidas con claridad suficiente, en lugar de ser desordenadas, confusas y caóticas.
  
• Cordialidad y apoyo: sentimiento que la afabilidad es una norma de valor en la empresa y de que los miembros confían entre ellos (buenas relaciones en el ambiente laboral).
  
• Liderazgo: disposición por parte de los miembros de la empresa para aceptar el liderazgo y la dirección de los más calificados.
  
• Espíritu de equipo: grado en que los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la organización y sienten que están trabajando hacia el logro de un objetivo común.

Después de definidas las variables viene una etapa crucial en la gestión de clima, la medición o encuesta, la cual se recomienda aplicar mínimo una vez al año. Esta tiene la particularidad de concentrar los mensajes que circulan en el sistema de comunicación de la compañía y es, en sí misma, una buena oportunidad para afianzar canales formales e informales y optimizar la escucha y la comunicación ascendente. El diseño de la herramienta y metodología debe ser elaborado por especialistas en recursos humanos y psicología organizacional, quienes darán el visto bueno para la aplicación (en Chile y otros paises se suele externalizar esta fase, por su complejidad y dado que se requiere, en lo posible, de una mirarada experta y carente de sesgo).

Antes de efectuar el sondeo se debe definir la campaña de difusión y estrategia de comunicación a implementar. Esta demanda un presupuesto mucho menor que la encuesta y permite darle sinergia  a la herramienta potenciando la participación, calidad de respuestas y disposición a próximas convocatorias. Se despliega antes, durante y después del evento, involucra los canales adecuados (medios formales y relaciones interpersonales); y debe desplegar mensajes claros tanto para los destinatarios como para la devolución de resultados.

Luego de recolectada la información de la encuesta, como mínimo después de la primera semana (dependiendo del tamaño de la empresa), los especialistas de recursos humanos en conjunto con la unidad u área de CI analizarán la información publicando los datos finales en un plazo máximo de tres meses. Este lapso es suficiente ya que devuelve energía al sistema de comunicación organizacional con información relevante y decisiva para el futuro de la empresa.  

Luego de liberados y analizados los datos de la encuesta de clima y ya con la certeza de poseer un diagnóstico válido acerca del estado del clima en la empresa (claridad de los aspectos a mejorar en el corto, mediano y largo plazo; nivel de fortalezas de los equipos de trabajo, áreas de oportunidad e incidencia de los líderes), será necesario determinar qué clima pretende lograr el comité directivo (en qué aspectos se debe mejorar, cuáles detalles se deben mantener y qué hay que cambiar drásticamente). Acto seguido, el comité deberá establecer la estrategia a seguir, ejemplo: mejorar el clima a través del coaching a directivos y mandos medios, mejorar el clima a través del desarrollo personal (programa de formación específico) o mejorar el clima a través del fortalecimiento de la comunicación interna.

Después de tomada la decisión y ya con la seguridad del camino que se debe recorrer viene la segunda  intervención de la unidad u área de comunicaciones internas, la cual deberá diseñar e implementar un plan de comunicación a corto, mediano y largo plazo, tendiente a potenciar comunicacionalmente aquellos aspectos del clima que hay que mantener, internalizar otros que se deben adoptar, y apartar aquellos que se deben evitar. Para esta tarea, obviamente, se definirán objetivos, audiencias claves, mensajes ancla, estrategias, acciones, herramientas comunicacionales y sistemas de medición de efectividad.

Continuará......

Caso BCE, estrategia de CI en el principal banco eruropeo

Esta semana le presento el caso del Banco Central Europeo (BCE) y su estrategia de comunicación interna, sustentada en sus valores corporativos (cultura) y sus desafíos comerciales (negocio).

Pueden bajarlo aquí. 

Capacitando a los gerentes para comprometer a los empleados durante tiempos de cambio

Una discusión no poco frecuente en las empresas de hoy es cómo crear una estrategia específica de comunicación interna para mantener el compromiso de los empleados en tiempos de transformaciones. En este sentido, es indispensable que la compañía entregue herramientas y capacite a sus gerentes para que éstos motiven y mantengan el clima de trabajo al interior de los equipos.

Preparando a los gerentes
Sabemos que la resistencia al cambio en los empleados a menudo no se gestiona con improvisación o con la habilidad ocasional de las jefaturas. Pensemos un momento en ello. Si los gerentes no ofrecen a los empleados la oportunidad para prepararse para el cambio a un nivel personal y humano, ¿cómo ellos pueden esperar que exista una comunicación efectiva y comprometida con el cambio?.

Una eficiente manera de ayudar a los gerentes, para que puedan explicar a los empleados qué está sucediendo en la empresa, y que además, permite que ellos se prueben en aquellas herramientas necesarias para comprometer a los trabajadores con el cambio, son los workshops interactivos. Estas sesiones de trabajo deben estructurarse a partir de la teoría del cambio organizacional y probar a los gerentes en todas aquellas herramientas y habilidades prácticas que ellos necesitan para cumplir sus roles de comunicadores y agentes de compromiso con el cambio.

Fases del Workshop  
Ahora bien, ¿Qué es precisamente lo que hacen estas sesiones para ayudar a los gerentes?. Las investigaciones muestran que los gerentes necesitan estar equipados, tanto de correctos contenidos como de buenas habilidades para gestionarlos. Además, los workshops deben comprometer a los gerentes primero como individuos y luego como líderes, de tal forma que los ayude a resolver sus propios temas y luego aquellos que tienen que ver con el proceso de cambio.

A continuación encontrarán algunas sugerencias de tópicos que no deben faltar en el workshop:

• Contenido comunicacional – Hay que asegurarse de que los gerentes entiendan y estén dispuestos a articular las razones del cambio, y que contesten las duras preguntas que puedan aparecer en las sesiones. Se deben proporcionar a los gerentes contenidos de comunicación oral para que ellos puedan articular en forma clara lo que el cambio parecerá, las 3 o 5 cosas más importantes de focalizar durante el cambio y lo que los empleados pueden hacer para ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos.
• Ayudando a los empleados en la transición hacia el cambio – Se debe asistir a los gerentes en la identificación de maneras para reconocer el grado en que los empleados procesan el cambio, y discutir acerca de los caminos que existen para ayudar a los trabajadores a moverse desde la apatía y la animosidad hacia la aceptación del cambio. Hay que equiparlos en herramientas orales para sostener conversaciones difíciles y extensas con los empleados, en relación a los desafíos del cambio.
• Habilidades comunicacionales – Se debe capacitar a los gerentes en aquellas habilidades necesarias para mantener a los empleados en alto compromiso durante tiempos de transición. Se incluyen, entre ellas: escucha, empatía, improvisación y persuasión. El ideal es encontrar maneras para construir y ejercitar estas habilidades durante las sesiones de trabajo.
• Trabajo de equipo – Se deben entregar a los gerentes herramientas prácticas para que ellos las usen con los miembros de sus respectivos equipos, después de los workshops. Una buena idea es crear una sesión especial, en la que ellos puedan juntarse con sus equipos, de tal manera de facilitar el trabajo en conjunto y establecer normas que definan cómo el grupo enfrentará esta etapa de transición. También, pueden proporcionarse a los gerentes, periódicamente, recomendaciones de comunicación oral, en la medida en que la empresa avanza hacia el cambio. Esto además ayudará a asegurar de que los mensajes emitidos hacia los empleados son consistentes con la realidad que vive la compañía.

Gastar tiempo en preparar y capacitar a los gerentes antes de que los procesos de cambio de precipiten, puede marcar una tremenda diferencia en el largo camino de las transformaciones organizacionales. Además, puede ser la clave para que los gerentes se transformen en poderosos agentes de ayuda y protagonistas de una transición exitosa. 

Fuente utilizada: Melcrum

Las tres etapas de la comunicación interna

Hoy inauguramos una nueva sección del blog llamada "Documentos", la que incluirá investigaciones y papers de distintos autores y epecialistas de la comunicación interna. Partimos con un interesante estudio del español Iñaki Velaz titulado "Las tres etapas de la comunicación interna", un novedoso enfoque que habla de la influencia de las nuevas tecnologías de la información sobre la CI y de las tres fases que -según él- ésta adquiere en la empresa de hoy (estética, cosmética y ética).

Competencias claves en la comunicación interna de jefes y equipos

¿Cuales son las competencias principales de la comunicación interna que se genera entre una jefatura y su equipo? 

Hay muchas, pero me atrevo a señalar tres que resultan fundamentales y que las extraigo del interesante artículo "Competencias claves de la comunicación organizacional", de la investigadora Ruth Pacheco:

Liderazgo: "árte de influir sobre las personas, para que ellas trabajen con entusiasmo en la consecusión de los objetivos". El liderazgo supone el desarrollo de conductas que favorecen la comunicación como la confianza, la integridad y la credibilidad. Esta competencia es básica para las dos restantes, ya que un líder que no actúe como tal dificilmente logrará que su equipo sea exitoso y menos podrá mediar en los conflictos.

Trabajo en equipo: no se trata sólo de un grupo de personas que trabajan juntas, sino más bien de una filosofía organizacional que en su dimensión práctica contribuye al incremento del sentido de pertenencia y la efectividad laboral. Un equipo será exitoso si logra adquirir ciertas competencias específicas que le permitan aplicar una determinada metodología de trabajo, para así facilitar la integración de sus recursos y lograr productividad, rendimiento y calidad. En este contexto, el jefe debe conducir este proceso tratando siempre de ir equilibrando los factores emocionales (relación) y laborales (tarea) presentes en los miembros del equipo.

Manejo de conflictos: el conflicto es una variable presente desde siempre en la naturaleza humana y que se funda en la lucha por intereses opuestos. En el contexto de la comunicación interna en la empresa, para que se de un conflicto deben existir ciertas condiciones (estilos comunicativos distintos, rumores, canales defectuosos, malos entendidos, etc.), las que producen desmotivación, baja colaboración y desconcentración en la tarea. En este sentido, el jefe deberá apelar a su liderazgo  y mediar en el conflicto, tratando de que éste genere el menor ruido y desconcentración posible. Para ello deberá escuchar atentamente el problema, empatizar (tratar de situarse en ambas partes) y luego emitir una decisión consensuada y contemporizadora (la idea es proponer y negociar soluciones mutuamente satisfactorias, a través de la renuncia o concesión de intereses de las partes en conflicto).

Gestión de la comunicación interna

En términos de gestión, la comunicación interna es una respuesta a la creciente complejidad de la empresa de hoy, que necesita organización y coordinación, por estar en el medio de una dinámica de cambios incesantes y rápidos. Por eso, hay que concebirla como un elemento que forma parte del sistema empresa en constante relación con los demás elementos, que facilita la interacción de los empleados con el proyecto empresarial, que posibilita la adaptación de la compañía a las rápidas y cambiantes exigencias del entorno y que cohesiona y dirige todas sus acciones al logro de los objetivos corporativos, destacando su función principal de difundir la estrategia general de la organización. 

La gestión de la comunicación interna será exitosa si consigue conseguir la credibilidad del discurso interno, favoreciendo que los mensajes lleguen a través de las acciones de comunicación descendente, ascendente y transversal con plena coherencia, significación y notoriedad a los públicos internos, para que estos puedan comprender la marcha del negocio y los retos de la organización.

Ella supone una serie de ventajas para la empresa, entre ellas: 

• Flujos controlados de información.
  
• Personal informado y conocedor de la realidad de la empresa.
  
• Mejores niveles de motivación y productividad.
  
• Bajo nivel de conflictividad laboral.
  
• Desaparición de rumores y uso de canales informales para creación de ambientes propicios y agradables.
  
• Aumento de la participación e iniciativa, ahorro y reducción de costos.
  
• Integración del personal.
  
• Identificación con la empresa y consistencia en la cultura corporativa.
  
• Creación de sentimientos de pertenencia
  
• Mejor respuesta ante situaciones de crisis.
• Mayor nivel de responsabilidad.

¿Cuáles son las funciones de la gestión de comunicación interna?

• Apoyar el proyecto empresarial.
  
• Hacer más eficiente la comunicación entre los miembros (perfeccionar los flujos de comunicación).
  
• Promover la identidad y cultura corporativa (integración e identificación de los empleados con la compañía).
  
• Motivar y cohesionar a los empleados  (mejorar el clima organizacional).
  
• Contribuir al aumento de la productividad, rendimiento y la calidad del trabajo realizado.
  
• Facilitar la asimilación al cambio.
  
• Promover y gestionar el conocimiento.
  
• Reducir el impacto de las crisis internas.
  
• Incrementar la reputación interna.
  
• Diseñar, implementar y gestionar medios y herramientas de comunicación interna.
  
• Promover la responsabilidad social interna.
  
• Capacitar a ejecutivos y empleados en habilidades y herramientas comunicacionales.
  

Marco de la gestión de la comunicación interna:

A nivel interno, la unidad de comunicaciones (ubicada ya sea en recursos humanos o en una dirección de comunicaciones –Dircom-), será la responsable de diseñar, planificar e implementar una comunicación interna eficiente y de calidad, como también evaluar y dimensionar los recursos necesarios disponibles para que se puedan cumplir los objetivos de comunicación.

En este sentido, hay que recordar que la comunicación interna  es un instrumento fundamental para la gestión de la comunicación corporativa, que enmarca su accionar bajo el alero de una política de comunicaciones y de un programa estratégico de comunicación (interna y externa), definidos por el comité directivo (la comunicación interna se integra en los procesos de toma de decisiones, de gestión de proyectos, es decir, en las fuentes de información de carácter estratégico). Esto quiere decir que la planificación de la comunicación interna debe estar alineada con el plan anual de negocios y apoyar unos determinados objetivos empresariales. Todo esto es fruto de un trabajo anterior del comité directivo (donde se incluye al director, gerente o jefe de comunicación) que debió planificar en forma conjunta las estrategias de negocios y de comunicación, para darle coherencia a la planificación comunicacional y satisfacer las necesidades de la empresa.

La Dircom o el área de RRHH implanta la comunicación interna con el apoyo y la colaboración fundamental del comité directivo y los mandos intermedios. En este sentido, los directivos o gerentes tienen un papel clave en este proceso, ya que como depositarios de la información significativa deben y pueden estructurar los contenidos, dinamizar los procesos y evaluar los resultados, y así asegurar la transmisión comunicativa eficaz y bidireccional entre la dirección y el resto de la organización. Pero, además, los directivos o gerentes deben: integrar la comunicación al proceso de gestión, legitimar y reconocer los planes que se realicen, dotar de un presupuesto adecuado a la comunicación interna, conocer y participar activamente en las estrategias y acciones de  comunicación, potenciar que los empleados estén informados siguiendo la estructura de la organización y potenciar la formación en comunicación del equipo directivo y de los altos mandos. En suma, una correcta gestión de la comunicación interna es la que nace del compromiso de la alta dirección y también, en lo específico, de las “buenas prácticas” de los directivos, ya que ellos son referentes de sus subordinados, por lo que sus actuaciones repercuten directamente en factores como el liderazgo, motivación, confianza, respeto, clima, reconocimiento y, por tanto, en productividad y resultados. De ahí la necesidad de definir y difundir con claridad los roles, competencias y responsabilidades de comunicación de los gerentes y mandos medios de la compañía.

Caso Walt Disney, cómo comunicar la marca internamente

En este nuevo caso veremos cómo la conocida empresa nortaeamericana Walt Disney posiciona su poderosa marca en los empleados, para comprometerlos, motivarlos e inspirarlos.

Pueden bajar el caso aquí .

Nota: esta entrevista fue publicada en Internal Comms Hub y traducida por Comunicación Interna en Chile

Cuestionario para medir la comunicación entre jefe y subordinados

La comunicación interna operativa es aquella comunicación eminentemente informal que fluye a cada minuto en la empresa y que es de vital importancia para la coordinación eficiente de las diferentes divisiones, áreas, equipos y personas. Ahora, muchas veces es conveniente medir y evaluar en forma constante este tipo de comunicación interna, con el objeto de solucionar problemas, conflictos y nudos comunicativos.  

A contnuación les presento un cuestionario para medir la comunicación interna operativa -interpersonal y "cara a cara"- al interior de un equipo de trabajo. En este caso se evaluará la gestión comunicativa del jefe y el estado de la comunicación al interior del equipo (influenciada por la motivación, clima, comunicación, pertenencia, etc,). Cada pregunta debe ser contestada según el siguiente criterio:

-Siempre -Usualmente -Ocasionalmente -Rara vez -Nunca

1. ¿Tu jefe te informa cuando hay cambios en las prioridades de tu trabajo?  

2. ¿Tu jefe te reconoce cuando haces bien tu labor?

3. ¿Se reconoce la cooperación y el trabajo de equipo en tu unidad?

4. Describe ¿Cómo la misión de tu equipo de trabajo impacta en la compañía como un todo?

5. ¿Se consideran tus esfuerzos, aún cuando haya riesgos involucrados?

6. ¿Tu jefe se preocupa por lograr un clima de apertura y confianza al interior del equipo?

7. ¿Regularmente se ejercita la retroalimentación y cómo tú trabajas respecto de las expectativas?

8. ¿Tu jefe te solicita que des tus opiniones, ideas y sugerencias en forma regular?

9. ¿Existe compromiso por la cooperación con otros equipos de trabajo?

10. ¿Tu jefe te incita regularmente a que hables u expreses tus puntos de vista de una manera franca?

11. ¿Tu jefatura te informa regularmente sobre los aspectos de la tarea que has hecho bien?

12. ¿Puedes relatar en forma breve los objetivos y estrategia de tu trabajo?

13. ¿Tu jefe se preocupa de comunicar cómo tu equipo de trabajo contribuye al beneficio del cliente interno y externo?

14. ¿Existe retroalimentación regular, por parte de la jefatura, centrada más bien en el desempeño que en las variables personales?

15. ¿Existen espacios donde el jefe discute contigo los objetivos y problemas de tus tareas?

16. ¿Puedes definir las metas y objetivos de tu equipo de trabajo?

17. ¿Se te motiva regularmente para que logres tu mayor rendimiento y esfuerzo en la tarea?

18. ¿Se te motiva regularmente para que logres satisfacción en tu trabajo?

19 ¿Te consideras un miembro valioso de tu equipo de trabajo?

20. ¿Se te asesora en cómo lograr una mayor efectividad en tu trabajo personal y  con otras personas?

Nota: Insidecom puede asesorarte a tí y a tu empresa en la aplicación completa (implementación y análisis) de este cuestionario, que consta de 40 preguntas. Sólo comunícate con nosotros vía mail a jmarriagada@insidecom.cl       

Intranet (concepto, beneficios y planificación estratégica), última parte

Diseño gráfico de la Intranet: el concepto visual que se seleccione debe provocar en los usuarios tres sensaciones: calidez, cercanía y amigabilidad. Para cumplir con esto requisitos el diseño debe ser intuitivo, funcional y corporativo (colores, logos, formas).

Proyecto piloto: resulta de mucha utilidad en un proyecto como éste comenzar la implementación instalando una pequeña aplicación modelo en una unidad específica de la empresa. De esta manera se podrá ver en terreno como opera la Intranet y sus funcionalidades, contenidos y aplicaciones. Además, este ejercicio permite validar el tipo de diseño elegido. Una vez instalado el piloto se podrá, gracias la escalablidad de la tecnología web, extender su uso a toda la empresa.

Fase regular: ya con la Intranet en pleno funcionamiento se debe trabajar diariamente en ella, perfeccionando los servicios, agregando nuevas funcionalidades e incorporando nuevos usuarios. Para ello es imprescindible una evaluación continua del rendimiento de la Intranet (aceptación de los usuarios –contenidos y diseño-, rendimiento del hardware y software, facilidad de uso, etc,).

La administración y gestión operativa de la Intranet debe ser responsabilidad de la unidad de comunicaciones internas de la DIRCOM, la cual aparte de velar por la mantención, edición y actualización de los contenidos, secciones, aplicaciones, etc; debe preocuparse de que la Intranet seduzca, impacte, cause sorpresa y convenza. Debe existir un diseño cuidado y adaptado a la identidad, cultura e imagen corporativa de la empresa; con recursos gráficos, audiovisuales, animaciones y efectos sonoros. Además, debe incorporar todos aquellos elementos que aporten al trabajo diario (encuestas, noticias, estado de proyectos, noticias del mercado, etc). Como ya dijimos la responsabilidad de mantenimiento de la Intranet debe ser de la Dircom, pero también ésta puede designar colaboradores en cada área o departamento, a los que se le de responsabilidad respecto a ciertos contenidos y su actualización. Hay que hacer notar que el escenario y rol de los comunicadores en la empresa ha variado en alguna medida con al aparición de la Intranet. Ahora, hay mucho más gestores y fuentes de información (“democratización de la comunicación”), ya que los empleados se sienten más informados, son más participativos y más motivados para comunicarse con sus pares y superiores. Esto ha incidido en que el rol de los comunicadores sea mucho más flexible, integrado y colaborativo con el resto de los empleados, dejando atrás la unidireccionalidad y formalismo de antes.

Con cada vez mayor frecuencia las empresas incluyen en sus Intranets aplicaciones e hipervínculos que facilitan a los empleados la gestión de su vida personal. Esta tendencia se enmarca en las políticas de responsabilidad social interna, que buscan una mayor integración de la empresa y el entorno personal y familiar de sus trabajadores (conciliación trabajo-familia). De esta forma el empleado puede hacer las compras de la semana, adquirir productos en oferta, reservar vacaciones o entradas al cine y concretar una cita con el médico. La empresa obviamente confía en la madurez y responsabilidad del empleado para hacer buen uso del tiempo y la herramienta.

El futuro de la Intranet está cada vez más cerca por el avance vertiginoso de las tecnologías de información, por eso el desarrollo de estas herramientas se quintuplicará en los próximos dos a tres años. Una Intranet futura debieras permitir la conversación y video en tiempo real, gracias a la multiconferencia con tecnología IP (telefonía vía Internet). Así también, ya es posible acceder a una Intranet a través del cable, pudiendo llegar a más personas y con mayor velocidad de transmisión. Por último, en muy poco tiempo más las intranets actuales podrán ampliar su rango de acción hacia la Internet, usando un medio que permita controlar el acceso de los usuarios, sin necesidad de modificar contenidos y componentes de aplicaciones.

Intranet (concepto, beneficios y planificación estratégica), parte 2

¿Cuál (es) deben ser los objetivos de una Intranet?

En mi opinión esta herramienta debería tener dos objetivos centrales. Por una parte, ser un punto de encuentro para todos los empleados de la empresa, es decir la principal herramienta comunicacional interna, donde interactúen (transversalmente) personas y equipos de personas, y donde se agilicen y gestionen en mejor forma tareas, procesos y proyectos (gracias a la velocidad de las comunicaciones y por ende a la más rápida toma de decisiones). En este sentido, la Intranet tiene un trascendental papel, ya que es el medio base de la gestión estratégica de la comunicación interna, y por donde pasará la mayor parte de las acciones operativas de los diferentes ámbitos de gestión, tales como la difusión del proyecto estratégico, la difusión de la cultura e identidad corporativa, la gestión comunicacional del cambio, la gestión comunicacional del clima laboral, reputación interna, y RSE interna, entre otros.

Y, por otra parte, ser un centro de trabajo –biblioteca de conocimientos corporativos de la empresa-, donde cada empleado encuentre, aporte, comparta, gestione y valorice ideas y conocimientos. En la actualidad está de moda en las empresas la gestión del conocimiento, es decir la implementación en la organización de un sistema de conocimiento compartido. Hay que aclarar, eso sí, que la gestión del conocimiento va mucho más allá del almacenamiento y manipulación de datos. Se trata de reconocer algo que está la mente de las personas y convertirlo en activo empresarial, al que puedan acceder y utilizar un número mayor de personas. En este contexto, según Amaia Arribas,  las web internas benefician a la gestión del conocimiento en dos cuestiones fundamentales: “una es en las noticias -lo que pasa en la compañía- y la otra es la información que se necesita para hacer el trabajo diario. Datos e información desarrollados en una red interna es un método imprescindible para capturar y almacenar el conocimiento”. Según ella, un Intranet sirve como punta de lanza de trabajos cooperativos y fuente de depósito de capital humano. “Permite intercambiar experiencias, y por tanto conocimiento y facilita la comunicación, entendida como la posibilidad de participación, donde se intercambian vivencias, experiencias y objetivos comunes”.

Otros objetivos no menos importantes debieran ser:  reforzar la cultura corporativa (implicando al personal de la organización), agilizar la información interna (mediante la ampliación del acceso a la misma, la comunicación y el flujo de trabajo entre los empleados y la empresa) y optimizar los procesos (potenciar el trabajo diario de los empleados reduciendo los tiempos, gestionando la información e incrementando la calidad de la gestión).

 Equipo de trabajo: después de definir los objetivos de la Intranet corporativa vendrá la conformación de un equipo, ojalá multidisciplinario (un jefe de proyecto –de la DIRCOM-, más un encargado de tecnología y dos o tres coordinadores), quienes deberán guiar el proyecto estableciendo metas de trabajo claras y cuantificables, de acuerdo a un cronograma aprobado por todas las áreas o departamentos involucrados. En este sentido, es necesario señalar que resultará muy importante, para la viabilidad y legitimidad interna del proyecto, que los plazos y metas definidas se cumplan cabalmente, tema que dependerá en gran medida de la efectividad y rigurosidad del equipo a cargo del proyecto.

Audiencia objetivo y contenidos: dentro de las tareas que deberá abordar el equipo multidisciplinario, dirigido por la unidad de comunicaciones internas, estará la delimitación de loa públicos objetivos. En este sentido, hay que aclarar que en una Intranet no hay usuarios típicos, ya que los mismos empleados pueden tener diferencias de edad, sexo, raza, nacionalidad, etc. Por esta razón los contenidos y funcionalidades de la Intranet deberán apuntar a satisfacer las necesidades globales de todos estos usuarios “tipo”.

Pero el equipo también deberá definir la estructura de contenidos que tendrá la intranet . En la actualidad existen distintas visiones sobre cómo ordenar la información que irá en el portal interno. A mi juicio, la más conveniente es la "estructura en cascada", que va de un nivel de información general hacia un más específico y particular. El primer nivel o menú contendrá la información general relativa a la empresa (“Tu empresa”), que incluirá: historia, hitos principales, propiedad, filosofía empresarial, rol en la industria y en los diferentes mercados, principales productos y servicios y principales ejecutivos. El segundo menú (“Tú unidad funcional”) incluirá las diferentes unidades funcionales (recursos humanos, operaciones, comercial y de marketing, administración y finanzas, tecnología y comunicaciones) con sus respectivos módulos (que incluyen misión, función, metas, proyectos y principales ejecutivos). El tercer nivel (Tú área o departamento”) contendrá a las diferentes  áreas, departamentos o subgerencias, donde se incluirá información relativa a proyectos transversales, cumplimiento de tareas, indicadores de gestión y bajada de información. El cuarto nivel (Tú equipo de trabajo”) tendrá información relativa a los equipos de trabajo e incluirá cumplimiento de metas., objetivos y tareas; capacitaciones y sugerencias y dudas –información ascendente-. Por último, el quinto nivel o menú (Tú), incluirá una página personal o weblog interno, donde el empleado podrá comunicar restringida o libremente sus preocupaciones, dudas, proyecciones, satisfacciones, etc.

En la portada o página principal irán, según este modelo, secciones fijas como: las noticias de la empresa, los beneficios para los empleados, galerías de fotos con eventos de la empresa, un área de entretención (juegos, chistes, acertijos, etc,), un área de interacción (encuesta, foro, y  buzón de sugerencias, etc), la foto del empleado de la semana o el mes y un área multimedia (videos, chat y audio). Hay que destacar que este modelo es una de muchas alternativas de cómo estructurar los contenidos de una Intranet.

En relación a los funcionalidades, hoy existe consenso en que una Intranet debe contar, a lo menos, con: diversas fuentes de información internas y externas, información clasificada en directorios, búsqueda avanzada, personalización explícita (agentes) y dinámica (perfiles), alertas, seguridad, integración de aplicaciones del negocio, integración de aplicaciones de soporte a usuarios, colaboración/gestión del conocimiento, gestión de contenidos (portales verticales), sistemas de flujos de trabajo, integración de comercio electrónico y parilla de medios interactivos.

Continuará...