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viernes, 29 de mayo de 2009
Guía sobre blogs para comunicadores internos
Para finalizar la semana los invito a leer esta espectacular guia sobre los blog, especialmente hecha para comunicadores internos. Fue elaborada por The Hub For Internal Communicators (Melcrum). Pueden verla aquí
miércoles, 27 de mayo de 2009
Caso: comunicación interna al servicio del cambio en ITV
Después de desafortunados errores comerciales que fueron muy criticados en el mercado, el canal de TV más grande de Inglaterra, ITV, decidió contratar un nuevo director general (Michael Grade) para cambiar el destino de la estación televisiva. En todo este proceso de cambio el área de comunicaciones internas jugó un rol decisivo en la tarea de gestionar como esta transición era asimilada de le mejor forma por los empleados. Pueden ver el caso aquí.
lunes, 25 de mayo de 2009
Diez maneras para asegurar buenas prácticas en comunicaciones internas
Jos Harrison, director de comunicaciones internas de la consultora Talking Your Lenguage propone las siguientes diez mejores prácticas para lograr una efectiva gestión de comunicaciones internas.
1. Un efectivo director de comunicaciones internas y un equipo altamente profesionalizado, donde la estructura y el foco se centre en entender el negocio, entregar la mejor asesoría y aportar real valor al negocio. Si lo que existe es un equipo con un bajo nivel de producción de mensajes estratégicos y con poco peso en términos de medios internos, no se dispone precisamente de una función de comunicaciones internas con caracter estratégico y que sirva al logro de los objetivos corporativos. Un comunicador con experiencia y que tenga foco en lo comercial es absolutamente esencial, sobre todo cuando se debe trabajar codo a codo con el gerente general y su equipo directo para direccionar las comunicaciones internas en forma efectiva.
2. Un equipo de CI muy comercial, de alta visibilidad y que invierte todo su tiempo en comunicaciones – especialmente cara a cara – comprometiendo y motivando a los empleados a través de una combinación entre intervenciones formales (medios y acciones) e interacción informal. Este punto es muy crítico, ya que le entrega a los empleados la oportunidad de abordar temas y entregar feedback; y además les proporciona información clave a los directivos acerca de lo que sienten y piensan los empleados.
3. Los mensajes claves acerca de: estrategia del negocio, objetivos y prioridades comerciales deben ser claramente comunicados a toda la organización. Los empleados necesitan entender como el trabajo personal y el de sus respectivos equipos contribuye al logro de la estrategia, los objetivos y las prioridades comerciales. Si ellos no entienden hacia donde va la empresa ni cuales son las prioridades, cómo los directivos podrán esperar que ellos trabajen motivados y compeometidos.
Los roles de conducción, desde el equipo de gerentes hasta los jefes de departamento son el más importante medio de comunicación que existe en cualquier organización.
4. Una estrategia de comuniación focalizada en apoyar el negocio para lograr las metas organizacionales, que sea conocida, entendida y validad por los gerentes, especialmenta aquellos con poder e influencia. Si se entrevista a un gerente y el no es capaz de decir cual es la estrategia de comunicaciones internas de la compañía, debieran sonar todas las alarmas. Si los gerentes no conocen la estrategia, ¿como ellos podrán difundirla entre los empleados?.
5. Gerentes y jefes de todos los niveles deben entender claramente qué se espera de ellos en términos gestión comunicacional y gestión del compromiso en sus respectivos equipos, y deben estar preparados para ser parte de un proceso de gestión de calidad comunicacional. En ese sentido, necesitarán muchas veces de soporte y entrenamiento especializado en habilidades y técnicas de comunicación oral y escrita. No hay olvidar que los roles de conducción, desde los gerentes hasta los jefes de departamento, son el mas importante medio de comunicación en cualquier empresa.
6. Para que los diferentes equipos de la empresa sean existosos se deben gestionar en forma efectiva reuniones periódicas y efectivas de los equipos de trabajo. Le reunión del equipo de trabajo es una parte fundamental en la comunicación "cara a cara" y si ella no tiene lugar quiere decir que el trabajo no se está haciendo bien, más aún se está dilapidando una parte importante de la estrategia comunicativa.
7. El gran cambio se logra cuando se genera el compromiso activo desde la comunicación. Comprometer e involucrar a la gente con el cambio es la gran clave de su éxito. Por eso, la comunicación debe ser un elemento de alta prioridad en cualquier proyecto de cambio organizacional (obviamente con la ayuda de los recursos económicos y humanos que sean necesarios).
Mejorar la comunicación "cara a cara" puede ser un largo viaje, pero mejorar los medios internos puede ser más rápido y efectivo.
8. Fuertes y efectivos medios internos y, en segundo plano, una sostenida y paciente comunicación "cara a cara". Mejora la comunicación "cara a cara" implica por general mucho tiempo, pero mejorar los medios internos puede resultar fácil y rápido. El punto aquí es desterrar esos medios pobres en contenido y creatividad que sólo hablan cosas lindas de la empresa y que no dan espacio a la crítica, el debate y a la opinión verdadera de los empleados.
9. Comunicaciones claras y entendibles para todos. Muchas empresas se comunican con sus empleados con un lenguaje y tono equivocado (de repente muy técnico, otras veces muy formal y en ocasiones muy informal), lo que se traduce en que los mensajes no sean escuchados ni comprendidos.
10. Procesos de medición. Las comunicaciones internas sin medición son sólo buenas intenciones. De hecho la efectividad de toda estrategia comunicacional estará dada por el análisis cuantitativo y cualitativo de las percepciones y opiniones de los empleados, direccionadas a través de herramientas como entrevistas, focus group y encuestas. De esta manera la comunicación demuestra con datos concretos su aporte en el logro de los objetivos del negocio.
I
jueves, 21 de mayo de 2009
La importancia de planificar la comunicación interna (parte 2)
martes, 19 de mayo de 2009
La importancia de planificar la comunicación interna
jueves, 14 de mayo de 2009
Cinco pasos para desarrollar una estrategia de comunicación interna del cambio
Etapa 1: Definición: Determinar objetivos y audiencia
1. Identificar que necesidades se busca satisfacer.
2. Determinar a quienes se desea llegar.
3. Definir qué conoce, siente y hace la audiencia objetivo.
Antes de comunicar se debe entender a cabalidad el cambio que está viviendo la empresa, esto incluye la situación de los empleados, lo que piensan los directivos y las exigencias del entorno. Sólo después de esto se podrá encontrar la forma más apropiada para explicar las implicancias del cambio a los empleados. Muchas compañías insitintivamente parten por la etapa cuatro (creando, testeando e implementando la comunicación) en su apuro por transmitir el mensaje deseado. En ese sentido, es muy importante ayudar principalmente a los directivos a clarificar primero los objetivos y luego enfocarse en cómo la comunicación ayuda al logro de éstos últimos.
Etapa 2: Investigación: determinar lo que la audiencia piensa
1. Definir qué cree la audiencia respecto de los temas relativos al cambio.
2. Identificar los valores y percepciones que motivan dichas creencias.
3. Delinear los desafíos que tendrán los mensajes que se van a comunicar.
Para lograr una investigación efectiva pueden aplicarse focus group, aunque tanbién es recomendable entrevistar a algunos jefes directos. El conocimiento de éstos acerca de las problemáticas de los empleados puede ser de mucha ayuda a la hora de determinar qué es lo que ellos piensan y sienten. Estas dos herranientas pueden proveer información muy valiosa para conocer cómo los empleados reaccionarán frente al cambio.
Etapa 3: Diseño: creando los mensajes claves
1. Diseñar mensajes persuasivos que refuercen las actitudes y creencias positivas, en desmedro de las negativas, y que potencien el entendimiento de los empleados.
2. Elaborar cada mensaje en un lenguaje próximo a los empleados y ojala incluir siempre evidencia práctica, hechos y estadísticas.
Etapa 4: Desarrollo: crear, testear e implementar las comunicaciones
1. Planear las acciones y tácticas de comunicación.
2. Crear prototipos de comunicación.
3. Testear los prototipos con la audiencia objetivo.
4. Revisar las mensajes que se van a comunicar las veces que sea necesario.
5. Finalizar la planificación y obtener la aprobación.
6. Comunicar el cambio.
Etapa 5: Evaluación: medir y presentar resultados
1. Medir el impacto del cambio, las reacciones y las percepciones de los empleados.
2. Presentar los resultados y su implicancia en la gestión del cambio.
3. Implementar acciones comunicativas suplementarias si es que se hace necesario.
miércoles, 13 de mayo de 2009
Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis (parte 2)
6. Ser Resistente
Los períodos difícles otorgan a los gerentes la oportunidad de desarrollar la fortaleza y el coraje ante la adversidad. No hay tiempo para mucho consenso y negociación, hay que actuar con fuerza y decisión, eso debe reflejarse en el estilo comunicativo. En este sentido, hay que privilegiar el rendimiento y dejarle muy en claro a los empleados qué es lo que se espera de ellos (en forma directa y sin rodeos).
¿Qué se debe evitar?
-Actuar sin antes tener a todo el equipo directivo alineado.
- La creencia de que restringir a los empleados será fatal para su motivación.
7. Generar confianza para crear confianza
En un ambiente de trabajo normal se puede fomentar una cultura más abierta y auto crítica, en la cual los gerentes puedan propiciar mayores retos y desafíos. Sin embargo, en momentos de crisis la clave está en no mostrar vulnerabilidad, sino más bien en generar confianza cuando ella se necesite.
Ahora, para generar confianza en los empleados, primero hay que hacerla posible, es decir crearla en la mente y el corazón de las personas. Eso debe reflejarse en las acciones y actitudes del día a día (compartir la información, debatir sobre la situación de la empresa, incorporar a más personas en la toma de decisiones, etc.). En otras palabras incorporar la emocionalidad en la tarea, algo que convierte a los líderes no sólo en máquinas de éxitos comerciales sino también en mejores seres humanos.
Algunas claves para esto: plasmar en el estilo comunicativo el optimismo, la claridad de propósito, la decisión y el caracter. Los empleados deben percibir que el gerente tiene el control, sólo así confiarán.
¿Qué se debe evitar
-El sentir que la comunicación positiva puede tomarse como como un velo para ocultar la verdad.
- Sentir que es importante mostrar la vulnerabilidad personal.
8. Equilibrar el entusiasmo con la experiencia
La necesidad de mantener la energía a la par con la sabiduría de la expericia nunca será tan necesario como ahora. Se deben plasmar la habilidad e inteligencia de un ejecutivo senior y las ideas y el dinamismo de un exponente de las nuevas generaciones. Experiencia y dinamismo serán la clave en el estilo comuicativo del líder, su discurso y mensajes claves deberán tener ese sello, reflejado muchas veces en mayor flujo de información, más y mejores reuniones de trabajo y más comunicación "cara a cara".
¿Qué se debe evitar?
-Tener el convencimiento de que sólo se necesita de experiencia para superar este mal momento
- Dejar de escuchar a los ejecutivos jóvenes.
9. Medir las oportunidades
Las oportunidades vienen en las más variadas formas durante los tiempos de crisis. Desde opciones para potenciar el capital humano hasta el desarrollo de experiencias prácticas en el "campo de batalla; desde oportunidades para implementar agresivas estrategias de negocios y decisiones concebidas para el largo plazo, hasta opotunidades para lanzar o reinventar carreras de negocio. El problema es que la mayoría de las personas se focaliza en los temas negativos, ignorando las oportunidades. En ese sentido, el ambiente de crisis puede transformarse en una increíble experiencia de aprendizaje, en el cual el líder, a través de una gestión comunicacional efectiva y lo más directa posible se conecte con las necesidades, emociones y problemas de los empleados logrando alinnearlos con los requerimientos y retos de la organización.
¿Qué se debe evitar?
-No tomar ningún riesgo.
10. Aprender a cultivar la visión periférica
La mayoría de los 10 mandamientos son simples y aplicables, pero el último no. Lo llamaremos "Visión Periférica" y se define como la disciplina sistemática que permite conocer qué es lo que pasa en todas las fronteras del negocio (las tendencias de la industria, las preocupaciones del cliente y el estado de la sociedad en general) y entrenar la mente en la respuesta tipo "qué pasaría si algo que parece marginal se convierte en prioritario". Los líderes deben hacerse el tiempo y el espacio para analizar distintos escenarios y adaptar su estilo de comunicación a estas eventuales realidades. Deben crear y difundir en la organización una cultura analítica, que sepa leer como los cambios afectan al crecimiento económico, los modelos de negocios, la tecnología y el comportamiento de los consumidores.
¿Qué se debe evitar?
-Creee que se conoce y domina todo.
-No imaginar escenarios nuevos que agreguen valor al negocio.
martes, 12 de mayo de 2009
Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis
A fines del año pasado la importante consultora europea Agency Leadership Council encuestó a 14 importantes ejecutivos de empresas acerca de la comunicación y el liderazgo en tiempos difíciles. Ellos tuvieron que responder acerca de las habilidades comunicacionales que debieran poseer los gerentes a la hora de enfrentar las complicaciones de la crisis financiera.
jueves, 7 de mayo de 2009
Reglas para una efectiva comunicación interna del cambio
Para comprender cómo las comunicaciones internas pueden aportar a un programa de cambio organizacional, hay que entender primero la naturaleza y dinámica de este mismo proceso de transformación y cómo él se lleva a cabo.
sábado, 2 de mayo de 2009
Formando habilidades comunicacionales en los gerentes
¿Cómo capacitar a los gerentes en habilidades de comunicación interna?
En la mayoría de las ocasiones se requiere de sesiones de entrenamiento grupales o individuales, en las que se entregan conocimientos, consejos y recomendaciones prácticas (idealmente provistas por consultores especializados). Lo más importante es poner a la comunicación al servicio de las las necesidades estratégicas u objetivos del negocio. A continuación les presento un modelo de cuatro fases creado por la consultora inglesa Synopsis Communication.
1. Enfocar
Los gerentes deben enfocarse en las necesidades del negocio y, a partir de ahí, definir las prioriades de comunicación, las que deben trabajar y reforzar en forma constante. En este sentido, deben identificar claramente qué es lo que quieren que los empleados piensen, sientan y hagan.
2. Articular
Los gerentes deben estar aptos para transformar la visión y la estrategia en un discurso atractivo, simple, convincente, ilustrativo y de alto contenido emocional. Para ello hay que simplificar el lenguaje de negocios en frases y palabras más convencionales, tener la capacidad para elaborar mensajes recordables (que comprometan) y obviamente asegurarse de que dichos mensajes tuvieron el impacto esperado en los empleados.
3. Ser ejemplos
Los gerentes deben ser personificaciones prácticas de los valores corporativos (actuar con el ejemplo). Deben ser modelos para todos aquellos que aspiren a llegar alto y motivos de desafío para los poco comprometidos y desmotivados.
4. Comprometer
Los gerentes deben tener la capacidad para contextualizar las distintas realidades de la empresa, es decir hacer la conexión entre el mundo organizacional (la empresa) y el mundo individual (las personas). Esto implica el desarrollo de habilidades de escucha activa (estar presente y cercano), empatía y emisión estratégica (responder en forma efectiva, en las buenas y en las malas).