Comunicación Interna en Chile

El blog como aliado de las comunicaciones internas

2011-11-25T05:56:00.000-08:00

Como una manera de darle continuidad al artículo difundido anteriormente, llamado “Redes Sociales, ¿empleados sociales?”, en esta oportunidad profundizaré en una de las herramientas que se incluyen en estas redes, los ya conocidos Blogs.

Este artículo es un extracto de una publicación de la Consultora Internacional de Comunicaciones Melcrum, la cual entrega casos de empresas multinacionales que utilizan este medio y, además, recomendaciones para su implementación.

Algunos de los tips que se entregan dicen relación con la utilidad que los blogs pueden tener para reforzar la comunicación con los líderes de una empresa, es decir, transformarse en un vehículo donde los empleados planteen sus inquietudes directamente a las gerencias, con el objetivo de obtener respuestas efectivas.

También menciona la relevancia de que los mensajes o posteos (especialmente de los administradores y áreas de comunicaciones) sean escritos de manera menos corporativa, con nombre y apellido de los autores y con leguajes más cercanos y motivadores. Incluso se menciona el ejemplo de altos directivos que, en vez de emplear el blog para entregar directrices, lo aprovechan para opinar de sus mismos productos, como un miembro más de la empresa y generando intercambio de opiniones al respecto.

Otro punto destacado es lo poderoso que puede resultar este medio para obtener el feedback de los trabajadores frente a distintos temas de interés, llegando a casos donde se abrió el debate para que las personas opinaran sobre cómo ser una mejor compañía.

Si deseas leer la versión original de este artículo, en inglés, puedes solicitármela a mi correo: julsen@insidecom.cl

Un abrazo para todos(as),

Jorge Ulsen R.

Seminario Tendencias de Comunicación Interna, Chile 2011

2011-11-09T17:10:00.000-08:00

Les recomendamos asistir al seminario "Tendencias de Comunicación Interna, Chile 2011", que se realizará el próximo lunes 5 de diciembre en el Estadio Croata de Santiago, ubicado en la comuna de Vitacura.

Serán cuatro interesantes conferencias en un sólo día, sobre importantes desafíos actuales de la comunicación interna: comunicar eficientemente el cambio, prevenir y gestionar las crisis, abordar la comunicación 2.0 , y cómo gestionar estratégicamente esta disciplina.

Las charlas estarán a cargo de consultores chilenos José Miguel Arriagada, Jorge Ulsen y Fernando Rojas. A ellos se suma, como invitado especial, el conferencista argentino Alejandro Formanchuk.

Si quieren más información del evento, pueden acceder aquí a su página oficial,

Los esperamos ese día,

Un abrazo,

Equipo Insidecom

Colaboradores Alineados y Comprometidos, una estrategia empresarial

2011-10-05T06:40:00.000-07:00

Actualmente las empresas conviven en un ambiente marcado fundamentalmente por dos grandes factores: la alta competitividad de los mercados, lo que deriva en un constante desgaste interno de gerentes y equipos por buscar mayor calidad y diferenciación en los productos y servicios que se generan; y los cambios permanentes que impactan en la dinámica organizacional (fusiones, compras, reestructuraciones, transformaciones tecnológicas, etc.). Estos factores, obligan a las organizaciones a monitorear en forma continua el clima laboral, para –al menos- mantener la productividad.

Esta realidad desafiante y muy dinámica ha hecho que la alta gerencia, desde hace un tiempo ponga sus ojos en las personas, es decir, en el capital humano, el bastión para enfrentar con éxito estos importantes retos.

Entonces ¿qué es lo que la empresa espera de sus empleados? Básicamente que estén alineados y comprometidos con el qué y el cómo de la compañía; entendiendo que el “qué” se refiere a la estrategia empresarial con sus objetivos, proyectos y metas; mientras que el “cómo” tiene relación con la cultura corporativa, es decir con la forma en que se suman los esfuerzos internos (liderazgos, actitudes, valores, ritos, procesos, etc.) para llevar a cabo su labor.

Comunicación Interna Estratégica, la primera clave

Para que los trabajadores se alineen y comprometan con el qué (negocio) y el cómo (cultura) es indispensable, antes que nada, que existen ciertas condiciones básicas. Lo primero es que las compañías transformen su comunicación (siempre existente) en comunicación interna estratégica. Esto se logra cuando el trabajo se gestiona en tres dimensiones:

Estratégica/Directiva: gerentes empoderados de su rol protagónico en la comunicación interna, como efectivos receptores de los empleados y emisores de la estrategia del negocio. Además de ser líderes influyentes, agentes de cambio y voceros antes las crisis internas, canalizadores de la cultura y valores corporativos (ser coherentes entre el discurso y la acción), principales motivadores de la compañía (visibles y accesibles para todos, y alentar a los empleados), y vigías del clima interno (mirar a largo plazo el impacto de determinadas estrategias, políticas u planes de acción que se implementen).
Operativa: jefaturas que basan la comunicación con su equipo en elementos claves como: información efectiva de la tarea, retroalimentación positiva o negativa de la labor que desarrollan las personas, motivación y reconocimiento, fomento del trabajo en equipo y sentido de grupo; comunicación de la visión, misión, estrategia y cultura de la compañía, de acuerdo a lo que le corresponde y haga sentido a cada área; y gestión del compromiso.
Funcional: Un área posicionada en forma estratégica en la organización, con gran visibilidad interna y que apoye a todas las áreas y niveles. Que trabaje, en conjunto con recursos humanos, la gestión comunicativa de aquellos comportamientos claves (motivación, pertenencia y compromiso) y la transmisión comunicativa del negocio y la cultura –ajustada a los distintos niveles y áreas-; pero que, además, combine el uso de herramientas tradicionales (medios internos digitales, audiovisuales e impresos; y acciones y eventos internos de carácter presencial) con otras no tradicionales (mediciones, capacitaciones y de gestión del cambio).

Lo que hemos descrito en el último punto obviamente es el ideal que, a nuestro juicio, toda compañía debe buscar para poder aportar al objetivo de alinear y comprometer a los empleados. Ahora, creemos necesario enfatizar que, en esta tarea, es vital la labor que realicen de manera consciente y coordinada los tres emisores principales de la comunicación interna estratégica: gerentes, jefes y comunicadores internos.

En general, lo que hemos podido ver en las organizaciones que hemos asesorado es que muchas veces existe poco empoderamiento a nivel de gerentes y jefaturas, y una gestión más bien limitada en el caso de las áreas de comunicación interna. Por lo tanto, queda mucho por hacer y mejorar.

Sin embargo, una vez abordada esta primera fase, debemos dar un segundo paso…

Comunicación del Cambio, segunda clave para comprometer y alinear

Un de las fallas comunes de la gestión de comunicación interna tradicional y no estratégica es que cuando se le solicita alinear y comprometer a los empleados recurrentemente apela a los medios internos y, en menor medida a las acciones cara a cara. Entonces, nos encontramos con una serie de mensajes en revistas, intranet, newsletters, murales, e-mailings, desayunos, encuentros de comunicación, reuniones de equipos, etc., que si bien llegan a los destinatarios no logran permearlos y lograr un cambio de actitud en ellos.

Esto pasa porque la comunicación interna tradicional sólo logra posicionar ciertos discursos en la mente de las personas, pero no alcanza a llegar más allá. Es más, la mayoría de estos esfuerzos están orientados a difundir temas, pero consideran de manera demasiado superficial los reales intereses de los distintos públicos (feedback) y la participación activa de los mismos, en la co-construcción y logro de las metas propuestas. En otros casos, derechamente, no se considera ninguno de estos aspectos.

¿Qué hacer entonces?

Una solución a este dilema lo ofrece la incorporación a la comunicación interna estratégica, de estrategias y herramientas de la gestión del cambio. Hablamos básicamente de:

· Gestión de stakeholders internos: Es decir aquellas personas que por su cargo y/o representatividad tienen un impacto directo en el éxito o fracaso de un proyecto. En este sentido, nos referimos no sólo a las gerencias -como se suele pensar- sino también a dirigentes sindicales, líderes de opinión, mandos medios, miembros de asociaciones, etc. Con ellos, se hace un seguimiento presencial y periódico para alienarlos con los mensajes clave; así como, adquirir sus opiniones y puntos de vista, para incorporarlos dentro del desarrollo del plan que se esté ejecutando. De esa manera, se busca aumentar el grado de adhesión y compromiso de estas personas.

· Sensibilización de áreas claves: para el negocio o proyecto específico. Aquí se pone especial foco en ir midiendo el grado de satisfacción y sugerencias de los trabajadores que conforman las áreas identificadas.

· Formación de agentes de cambio o facilitadores: Idealmente deben representar a todos los niveles organizacionales y deben tener un rol claramente definido y validado a nivel organizacional, con los temas claros en los cuales actuarán como aliados del área de comunicaciones.

Estos tres elementos, que son parte de lo que denominamos comunicación del cambio, posibilitan que gradualmente se vaya trabajando con éxito el alineamiento y compromiso de los empleados.

Un ejemplo concreto de lo anterior lo estamos implementando actualmente en una minera multinacional, la cual se planteó como desafío, a principios de año, la creación de “Embajadores”, que ayudasen, desde adentro, a potenciar el alineamiento y compromiso de los trabajadores con el discurso estratégico y valores de la compañía (es decir con el qué y el cómo). Se trabajó con ellos toda una campaña de marketing interno, sustentada en los medios internos (Intranet, revista, folletos, afiches, videos, etc.) y en acciones presenciales (reuniones y encuentros), pero también se diseñó una estrategia de comunicación del cambio, basada en gestión de stakeholders internos (mes a mes se va midiendo la disposición de ellos con el proyecto e informándoles los hitos clave), en sensibilización de ciertas áreas claves (Medioambiente, Recursos Humanos, Seguridad y Salud, Asuntos Públicos) y en la formación de algunos facilitadores en estas últimas áreas claves.

Para el próximo año, está considerada la segunda fase del proyecto, que incluye una nueva campaña de marketing interno, la continuación de la gestión de stakeholders internos y sensibilización de áreas, pero ahora, la formación de facilitadores en todas las áreas de la firma.

Por último, es importante decir que todas estas estrategias y tácticas deben ir siendo medidas periódicamente, para evaluar su efectividad e identificar sus oportunidades de mejora; así como asegurar una continuidad en el tiempo que le dé coherencia, ya que esto -más allá de un proyecto específico- debiera transformarse en un nuevo estilo de gestionar las comunicaciones y relacionarnos con las personas de una compañía.

Este artículo fue publicado en la revista peruana Imagen y Comunicación, edición N°20 (agosto de 2011).

Exitoso Primer Encuentro Sudamericano de Comunicación Interna en Montevideo, Uruguay

2011-08-31T20:19:00.000-07:00

José Miguel Arriagada

Una interesante experiencia resultó el reciente Primer Encuentro de Comunicación Interna del Uruguay, evento organizado por Crear Comunicaciones y que en sus tres días de actividades (17 al 19 de agosto) congregó a un numeroso grupo de personas entre consultores (argentinos, chilenos y uruguayos), ejecutivos de RRHH y comunicadores de empresas uruguayas, estudiantes y público en general.
Para nosotros como Insidecom, que fuimos invitados como relatores de una de las tantas conferencias, fue muy gratificante ser protagonistas de una instancia de alto nivel organizativo y con muy buen nivel de exposiciones.

Fuimos testigos de diversos paneles, charlas, ponencias, presentaciones de encuestas, exhibición de casos (Akso Nobel, Nestlé Chile, Latu, Tupperweare Brand), etc. Entre los temas presentados destacaron:
-"Cómo desarrollar estrategias de CI efectivas para la generación Y".
-"Comunicación Interna 2.0, un desafío cultural" (Formanchuk y Asociados).
-"Marketing Sensorial y CI" (ARQ).
- "Cinco pasos para tener éxito en la CI" (BW).
-"Comunicación Interna Estratégica, variable crítica para el éxito organizacional (Insidecom)".
-"La comunicación interna puede generar una crisis, pero también desencadenarla" (Quatromanos).
-"Claves para gestionar en forma efectiva la comunicación interna en mi organización" (Formanchuk).

Muchas felicitaciones a Fernando Carotta y Leticia Viva, artífices de este evento y creadores del Observatorio de Comunicación Interna de Uruguay, por hacer posible una instancia de esta naturaleza, que tuvo la riqueza de reunir a muchos de los que trabajamos la comunicación interna en este lado del mundo.

A los que no fueron, les invito a descargar gran parte de las charlas, en formato PDF, desde aquí.

Capacitación en Comunicaciones Internas, nuevo desafío para gerentes, jefes y comunicadores

2011-07-19T11:16:00.000-07:00

La comunicación interna dejó de ser una disciplina sólo dedicada a la administración y gestión de medios y acciones presenciales con los empleados. Prueba de ellos es la importancia que hoy tiene la capacitación de los tres emisores principales de la Comunicación interna, me refiero a los gerentes (responsabilidad estratégica), jefes (responsabilidad operativa) y comunicadores internos (responsabilidad funcional). La sistemática formación y desarrollo de éstos últimos en habilidades y herramientas de CI permite avanzar un buen trecho hacia el logro de una comunicación interna estratégica realmente efectiva.

Actualmente, muchas empresas están interesadas en reforzar la gestión comunicativa de los gerentes, a través de programas de capacitación/coaching en comunicación interna. ¿Qué se logra con estos entrenamientos grupales? Que los líderes asuman su rol de comunicadores como parte esencial en la tarea de conducir a la compañía. Se trabaja con ellos para que se conviertan en: efectivos comunicadores (dominar la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica), principales canales de difusión de la estrategia del negocio, líderes con influencia (ejercer su función con un estilo basado en la coherencia, retroalimentación, sensibilidad, análisis permanente de la realidad organizacional y la selectividad de sus mensajes), agentes de cambio y voceros antes las crisis internas, canalizadores de la cultura corporativa (llevar los valores a la acción, ser un narrador de los mitos corporativos), principales motivadores de la compañía (ser visibles y accesibles para todos, y alentar a los empleados), ejemplos para el resto (en cuanto a conducta y ética personal) y vigías del clima interno (mirar a largo plazo el impacto de determinadas estrategias, políticas u planes de acción que se implementen).

Por su parte, otras compañías hoy prefieren capacitar a sus jefaturas, rol de gran trascendencia en la estructura organizacional, ya que casi siempre es ahí donde se generan los mayores “cuellos de botella” en materia comunicativa. Se trata de entrenamientos grupales en los cuales se trabaja, entre otros temas: las variables básicas de la comunicación efectiva (escucha, empatía y emisión), los seis elementos básicos en toda comunicación de equipo (información de la tarea, retroalimentación efectiva de la tarea, motivación y reconocimiento, trabajo en equipo y sentido de grupo; comunicación de la visión, misión, estrategia y cultura de la compañía; y gestión del compromiso) y otros aspectos adicionales como la comunicación del cambio y estilo de liderazgo e influencia.

Sin embargo, también existe un número creciente de compañías que desean capacitar a sus comunicadores internos, con el objeto de posicionarlos en un rol más estratégico dentro de la empresa. Son entrenamientos individuales o grupales donde se trabajan aspectos como: visión estratégica de las comunicaciones internas, planificación estratégica comunicacional, gestión transversal, visibilidad del área y venta interna de proyectos, posicionamiento estratégico del área en la organización, desarrollo del área y de sus miembros, gestión estratégica de medios y acciones internas, medición de la comunicación interna, gestión comunicativa de comportamientos claves, comunicación de la estrategia y la cultura corporativa, etc.

Por José Miguel Arriagada H., Director de Insidecom

Nota: Insidecom dispone actualmente de programas de entrenamiento para los tres emisores de la CI (gerentes, jefes y comunicadores).

Comunicación interna, base para la gestión del compromiso

2011-04-19T21:47:00.000-07:00

La gestión del compromiso en las empresas está de moda en todo el mundo, ya que las compañías se han dado cuenta que con el incremento de esta variable de comportamiento organizacional mejora la calidad de servicio, aumenta la productividad y retención del talento, y en último término se optimiza la productividad.

Nuestra región destaca a nivel mundial, en cuanto al nivel de compromiso que alcanzan los empleados, así lo evidencian los resultados de recientes estudios de clima de la consultora internacional Mercer, los que demuestran que los promedios de Latinoamérica superan a las demás zonas del mundo, destacándose en los dos primeros lugares a Colombia (77%) y Chile (74%).

Ahora, ¿Qué hacer para trabajar en forma efectiva el compromiso? La mayoría de los expertos coinciden en que la columna vertebral está en la comunicación interna, por ejemplo, si comunicamos bien la propuesta de valor que la empresa ofrece a sus empleados obtendremos en ellos satisfacción, trascendencia y motivación para la tarea.

Por otro lado, si mantenemos una comunicación planificada, transparente, integral y constante (a nivel de gerentes, jefes, equipos y comunicadores) podremos asegurarnos de que los empleados entiendan las acciones que se están realizando (estrategias, proyectos y planes), con lo que lograremos la alineación de los trabajadores con los objetivos organizacionales.

Y, finalmente, si comunicamos de forma efectiva a los miembros de la empresa lo que se espera de ellos (tarea), si les damos feedback de su desempeño, si tomamos en cuenta sus necesidades como personas, si les mostramos los resultados de su unidad; si les transmitimos la visión, misión y valores de la compañía; y si los incorporamos a la toma de decisiones lograremos una asociación muy apetecida: la confianza del empleado conectada con el éxito de la compañía, es decir el compromiso.

Nota: No hay que olvidar que uno de los ejes fundamentales de la comunicación interna estratégica es la gestión comunicativa de los comportamientos fundamentales en toda organización (motivación, compromiso y pertenencia). Los otros dos son la comunicación del negocio y la difusión estratégica de la cultura corporativa.

José Miguel Arriagada H.
Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica
Director de Insidecom

Redes sociales, ¿empleados sociales?

2011-03-10T09:00:00.000-08:00

Facebook, Twitter, Youtube son algunas de las redes sociales que muchas áreas de Recursos Humanos y/o Comunicaciones han incorporado al interior de sus empresas. Este fenómeno que se presenta en Chile y en el mundo, está recién partiendo, por lo que aún se trabaja en la mayoría de los casos de manera improvisada y con reglas poco claras de acción, para que -además de aprovechar las ventajas que estas prácticas traen consigo- se controlen los riesgos que también implican. Quizá por eso existen organizaciones que todavía miran este tema con un grado importante de recelo y desconfianza. Entonces ¿qué aspectos mínimos deberíamos considerar para transformar a estas plataformas 2.0 en nuestros aliados?

Antes de continuar, y por si alguien mantiene dudas respecto al nivel de impacto que las redes sociales e internet tienen en las compañías, permítanme compartirles algunas cifras.

Según un estudio realizado por el Interactive Advertising Bureau (IAB) Chile, más del 90% de las personas utiliza internet para su trabajo o estudio; y sobre el 60% utiliza Facebook.

Además, otras investigaciones internacionales, han concluido que las redes sociales son ya la actividad número uno en internet, incluso por delante del sexo! Entonces, ¿aún queda algún atisbo de duda sobre el grado de trascendencia de estas plataformas?

Navegando dentro de la empresa

De acuerdo a lo que me ha tocado conocer, al parecer los ejecutivos no han comprendido bien cuál es el foco de este tipo de tecnologías, ya que la mayoría las sigue viendo como un medio “innovador” para seguir sólo informando las novedades a sus trabajadores. Esto hace necesario recordar cuál es el valor diferenciador de estas redes. En resumen:

-Fomenta la interacción on line, a través de los chats, emails, intercambio de información (fotos, videos, archivos de audio, etc.), posteos, etc. De esta manera, se puede fortalecer la comunicación entre jefes y equipos y gestionar de manera más efectiva el conocimiento.

-Crea redes y grupos sociales, por medio de foros, grupos de interés común, debates, encuestas. Esto puede fomentar la cohesión entre las áreas por ejemplo.

-Se trabaja bajo el concepto de perfiles, el cual define los niveles de acceso a información de los distintos usuarios.

-Los bloggers, seguidores, etc. colaboran en la co-construcción y “alimentación” permanente del sitio, con conocimientos básicos de internet y office. Con ello, se fortalece la retroalimentación en los distintos niveles.

Al analizar estos puntos, nos damos cuenta que -en definitiva-cada persona es un medio de comunicación, lo cual es una gran oportunidad en términos de enriquecer la relación con los colaboradores, pero al mismo tiempo puede representar un riesgo si no se gestiona adecuadamente este nivel de instantaneidad e interacción.

Si consideramos que, según se identificó en una investigación internacional, efectuada por la consultora MarketingSherpa, sólo un tercio de las grandes empresas cuenta con una política escrita sobre cómo manejar la comunicación en nuevas plataformas, mientras que entre las pequeñas compañías esta cifra no llega al 13% (en Chile esta cifra es mucho menor), nos percatamos que aún hay bastante camino por recorrer.

¿Y si alguien publica un comentario en contra de uno de los gerentes?

Justamente este es uno de los principales temores que tienen los ejecutivos de aquellas compañías que aún no incorporan estas plataformas; sin embargo, existen ciertos aspectos calves a considerar, para ejercer un mayor control sobre las mismas. El detalle, está en que las organizaciones que ya trabajan con estos sistemas, se han centrado en crear versiones propias y atractivas de las redes, como por ejemplo “Mi Tube” (basada en el mundialmente conocido sitio de videos YouTube), pero un número muy reducido de ellas considera los aspectos mínimos para gestionarlas.

Entonces, ¿de qué estamos hablando?, ¿cómo minimizamos los riesgos?...

-Solicitando el registro de todos los usuarios (nombre y contraseña), para que quede grabado en el sistema cada vez que participan.

-Creando distintos perfiles, para diferenciar los niveles de información y participación, de acuerdo al perfil (antigüedad, tipo de cargo) y área de pertenencia de cada trabajador.

-Asegurándose de contar con una persona a cargo de la Administración/Moderación de la(s) plataforma(s), que facilite la interacción y lleve un control sobre las publicaciones y posteos.

-Estableciendo una Política de Uso clara para sus empleados, con el objetivo de que sepan cuál es el marco de acción general, qué temas se tratarán, cómo pueden participar, etc.

Ojo que lo anterior busca tener una administración más efectiva e incentivar la participación, en ningún caso censurar a las personas!

Por último, y con el desafío de mejorar la gestión y aprovechar al máximo el uso de estas plataformas, es necesario:

-Entender que el incorporar nuevas tecnologías, implica un cambio natural en toda organización y, por ende, se presentarán en las personas actitudes de resistencia, indiferencia, adhesión, etc.

-No prescindir de los otros medios y/o canales tradicionales, especialmente en el período de transición.

-“Mantener el ritmo” en el uso de la plataforma.

-Fomentar la participación.

-Considerar las opiniones de los distintos grupos para perfeccionar la(s) herramienta(s), con lo cual se incentiva el sentido de pertenencia.

-Adoptar estrategias para gestionar el cambio (comunicaciones, capacitación, mitigar impactos, manejo de resistencias, incentivos, etc.).

En definitiva, entendiendo la visión de estas plataformas y adoptando las estrategias y acciones necesarias para gestionarlos, podremos trabajar adecuadamente con los empleados sociales.

Un abrazo,

Jorge Ulsen R.

Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica

Director de Consultoría de Insidecom

julsen@insidecom.cl

La comunicación que espera todo empleado de su jefe

2011-03-08T20:05:00.000-08:00

Durante mis actividades como consultor especializado en comunicación interna estratégica frecuentemente me doy cuenta, muchas veces con incontenible impotencia, de las graves omisiones comunicativas que sufren los empleados comunes y corrientes de las organizaciones.

Sí, me refiero a los profesionales, técnicos y administrativos que engruesan las mal llamadas "terceras líneas" en la geometría empresarial. Omisión que proviene casi siempre del jefe, emisor fundamental de la comunicación interna, el cual no sabe orientar a sus subordinados en la tarea, no baja la estrategia y norte de la empresa, no reconoce el trabajo bien hecho, etc.

Estas jefaturas, además, adolecen comúnmente de habilidades comunicativas, y de herramientas prácticas que optimicen su interacción cotidiana con los miembros del equipo.

¿Qué efectos tiene todo ésto? por mencionar algunos: poca motivación, desorientación, falta de compromiso, escasa pertenencia, baja productividad, etc.

¿Qué hacer para evitar que lo anterior pase? o mejor dicho, ¿Qué debiese saber todo jefe para evitar esta situación?

Según Roger D´aprix, la clave está en entender y manejar las necesidades básicas de comunicación que posee cualquier trabajador de una empresa moderna. El plantea seis preguntas fundamentales que se hace un trabajador promedio:

1. ¿Cuál es mi tarea? Tiene que ver con las responsabilidades del trabajo, es decir: objetivos, límites, flexibilidad, áreas de trabajo en que se tiene iniciativa, libertad de acción y expectativas respecto del empleado.

El jefe, en este caso, debe dar definiciones claras de las tareas de las personas a su cargo y sus roles, hablar de qué se espera de cada uno. Además, es recomendable que fije prioridades y acuerde plazos; que entregue la información necesaria para realizar el trabajo; que haga partícipe a los colaboradores en la planificación, toma de decisiones e implementación de cambios; y que relaciones las tareas y metas de los mismos a las prioridades y estrategia de la compañía.

2. ¿Qué tal estoy haciendo las cosas? se relaciona con la necesaria retroalimentación del desempeño, una labor comunicacional clave para cualquiera que supervise equipos. Un buen jefe entrega feedback positivo y negativo del desempeño, confiesa a los empleados lo que hacen bien y también lo que hacen mal, discute acciones mutuas para mejorar el desempeño, hace de la retroalimentación una actividad frecuente y oportuna, aprende a escuchar activamente y a como aconsejar para mejorar el desempeño de sus dirigidos.

3. ¿Le importa a alguien mi trabajo? tiene que ver con las necesidades individuales de las personas.

Toda jefatura debe tomarse el tiempo necesario y hablar con sus subordinados, valorarlos como personas; practicar la conducción paseándose por la empresa; hacer reuniones con el equipo, en las que las personas tengan la opción de plantear sus ideas, preocupaciones, expectativas, etc.; pedir retroalimentación frecuente de su estilo de conducción; reconocer y actuar utilizando las ideas de la gente; y comportarse siempre con asertividad, autenticidad y coherencia.

4. ¿Cómo le va a mi unidad/área? se refiere a la necesidad de identificarse con un esfuerzo colectivo y entender cómo se desempeña el grupo, informarse sobre los objetivos y resultados del área.

En este caso el jefe debe: comunicar información general y actualizada sobre la marcha de la empresa, discutir los objetivos del grupo de trabajo y cómo éstos se integran a los objetivos macro de la compañía, reconocer los logros del equipo de trabajo, discutir la necesidad de mejorar el desempeño del grupo, y encontrar espacios para cohesionarlos y motivarlos.

5. ¿Hacia dónde vamos? se relaciona con la difusión efectiva de la visión, misión y valores de la empresa.

Respecto a esto, los jefes deben tener una apreciación personal y conocimiento de la visión, misión, valores y orientación estratégica de la empresa; deben internalizar el sistema de valores de la organización y actuar en concordancia: mostrar convicción y compromiso personal con la visión, misión y valores; conectarlos con la experiencia cotidiana del grupo de trabajo; y estar presente para los trabajadores, con el propósito que éstos sientan que se les conduce y se les entiende.

6. ¿Cómo puedo ayudar? tiene relación con el momento en que el empleado pide que le den poder de decisión, primer paso para la adopción del compromiso individual.

En esta caso, el supervisor debe aportar opciones genuinas de involucramiento, dar a las personas del equipo el poder de tomar iniciativas y decisiones sin tener que adivinar qué es lo correcto; apoyar a los que corren riesgos, aún cuando se equivoquen; reconocer y premiar los aportes reales; alentar y prestar apoyo a la colaboración multifuncional y promover la confianza mutua.

Antes de despedirme, los invito que disfruten este año de nuestro blog, el que semana a semana les brindará interesantes notas, artículos, casos y consejos acerca de nuestra pasión, la comunicación interna estratégica.

Un abrazo,

José Miguel Arriagada

jmarriagada@insidecom.cl

Comunicar el cambio desde los impactados

2010-11-24T19:41:00.000-08:00

En mi experiencia profesional, ya sea dentro de la empresa o desde la asesoría especializada, he visto como muchas veces se comete el error de abordar estrategias de comunicación del cambio sin reflexionar en las personas que se verán impactadas directamente por dichas transformaciones. De repente, el foco se queda en las necesidades urgentes de los directivos, o también en la premura por satisfacer las demandas de los clientes intranquilos.

Hace unos días visitando una empresa de logística y transporte lo pude comprobar en vivo y en directo. Se estaba implementando un cambio que afectaría a los usuarios externos (transportistas) y a los empleados (operarios), pero nadie había hecho un levantamiento efectivo de como ese cambio repercutiría en ambas audiencias. Cuento corto, iban a comunicar una decisión muy importante para la empresa, pero con el gran riesgo de no haber indagado las posibles reacciones de las personas impactadas.

¿Cuál es el consejo en estos casos?

Antes de comunicar el cambio, primero se deben levantar las expectativas, resistencias, opiniones, sugerencias y temores de las audiencias que se verán involucradas. Dicha información dará luces acerca de como debemos gestionar la comunicación, ya que nos permitirá identificar la fase que están viviendo las respectivas audiencias objetivo en la curva del cambio (temor, inestabilidad, enojo, desmotivación, ansiedad, etc.).Además, así se podrá tener una visión efectiva de las percepciones que los públicos tienen del proyecto y así entender las motivaciones e intereses que predominan en ellos.

¿Cómo levantamos esta información?

Recomiendo hacer focus group con personas de las diferentes áreas impactadas (siempre seleccionando roles funcionales similares), encuestas electrónicas breves segmentadas por estamento, y encuentros de comunicación focalizados en la participación y recolección de feedback.

La información recolectada posibilitará el diseño de la la estrategia comunicativa y sus mensajes claves, ya que sabremos con certeza si las personas necesitan una comunicación basada en información, apoyo, visión o compromiso (las cuatro claves de la comunicación del cambio, que se gestan a partir del momento que viven los impactados en la curva).

Por ejemplo, si hay temor, incertidumbre y "parálisis laboral" habrá que crear una argumentación clara y simple, en favor del cambio, basada en la situación del mercado y del negocio, y comunicarla en forma reiterativa (incluyendo un análisis claro de las fuerzas de mercado que enfrenta la empresa). Como dice Roger D'aprix, "lo que falta claramente en muchas empresas que se enfrentan a cambios, es comunicar el contexto, el cuadro general que refleja el dilema de la organización y que da sustento racional a su conducta".

También, en este escenario será muy conveniente comunicar el plan de negocios definido por la dirección para afrontar el cambio y explicar las consecuencias que puede tener tanto el éxito como el fracaso.

En síntesis, hay que trasparentar la situación que vive la empresa para que los empleados entiendan la problemática y se sientan partícipes y protagonistas de la solución o nueva realidad generada con el cambio.

José Miguel Arriagada

El día después de...

2010-11-20T08:39:00.001-08:00

Perfectamente este artículo podría llamarse “El 3D”, pero sería un poco complicado adivinar las siglas; o “El Día D”, pero se podría confundir con el histórico Desembarco de Normandía, aunque creo que algo tiene que ver con esto último… en un sentido metafórico, obviamente.

Es que en esta oportunidad nos referiremos a qué pasa en las compañías, luego del “desembarco” de cambios culturales, de sistemas y/o procesos, etc. Antes De la implementación o salida en vivo (go live), las campañas comunicacionales pueden llegar a ser muy poderosas; sin embargo, el Día Después De, muchas veces suenan los grillos, lo que puede representar un serio inconveniente.

¡Pero si ya todos conocen el proyecto!

Efectivamente, si el trabajo de comunicaciones ha sido consistente y efectivo, lo más probable es que el proyecto esté bien posicionado en la mente de los trabajadores de la compañía (o al menos en aquellos que se ven directamente impactados) e incluso sea bien comprendido en sus aspectos principales. Entonces ¿cuál es problema?

El problema es que este importante logro alcanzado puede irse por la borda, si es que no seguimos siendo consistentes comunicacionalmente luego de la salida en vivo, ya que este es el día en que el plan en particular comienza a andar, lo que no significa necesariamente que su funcionamiento desde ahí en adelante sea exitoso. Es por ello que se sigue requiriendo un apoyo, de acuerdo a los nuevos escenarios.

En ese sentido, en la mayoría de los casos disminuye la intensidad del tratamiento informativo del tema y claramente varía el foco, resolviéndose interrogantes como: ¿funcionó la implementación?, ¿a quién podemos recurrir si tenemos alguna duda sobre la nueva estructura, procedimientos y/o sistemas?, ¿existe algún período de marcha blanca?, ¿el equipo que estuvo a cargo del proyecto volvió a sus puestos originales de trabajo o sigue vinculado a este desafío?, ¿cuáles son los avances que se van obteniendo por etapa?, ¿qué oportunidades de mejora se han identificado?, ¿cómo aporto yo para facilitar que esto resulte?, ¿qué desafíos corporativos se han ido concretando y cuáles van siendo las prioridades?, etc.

En la vereda contraria, es decir, si luego del go live, no se aborda ninguno de estos temas, comienza a surgir la incertidumbre, se afecta el posicionamiento del proyecto (en cuanto a su nivel de recordación como marca y del beneficio principal que se busca), la comprensión del mismo (al desconocerse si se han logrado avances, las nuevas prioridades, etc.) y, en consecuencia, su credibilidad. El único detalle es que en este caso, la baja de la credibilidad puede repercutir no sólo en la iniciativa en particular, sino que también extenderse a los equipos vinculados a ella e incluso a los directivos que prestaron su apoyo.

En definitiva, ¿cómo evitamos que el trabajo se vaya por la borda?

Para ello existen algunas actividades clave, que pueden ser muy útiles para asegurar que se mantenga la calidad y coherencia con la labor que se ha venido desarrollando. Entre ellas se encuentran:

-Incluir en el plan de comunicaciones asociado al proyecto un período de apoyo después de la salida en vivo. ¿Cuánto tiempo?, eso dependerá de la complejidad de la iniciativa en sí, de los recursos disponibles y de las prioridades corporativas.

-En el caso de que esta labor esté siendo llevada por un equipo consultor externo, planificar desde antes el traspaso al área de comunicaciones de la compañía, para asegurar que se siga desarrollando un trabajo efectivo.

-De ser posible, seguir contando con un grupo de apoyo de personas clave, que idealmente representen los distintos niveles de la organización y que tengan llegada a los trabajadores, para que resuelvan sus dudas y sigan actuando como apalancadores de la iniciativa.

-Contar con una red de soporte formal (mesa de ayuda por ejemplo) que soluciones los problemas y consultas más técnica de la gente.

Todas estas actividades y herramientas irán bajando su intensidad a medida que transcurre el tiempo, no obstante, es importante asegurase de mantener un período mínimo de actualización y apoyo, especialmente cuando el proyecto se ha “vendido” como una de las iniciativas estratégicas más importantes de la compañía.

Jorge Ulsen R.

Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica

Director de Consultoría de Insidecom

La venta interna de la comunicación interna estratégica

2010-11-12T07:31:00.000-08:00

Escribo desde la ciudad de Manizales, en Colombia, donde he sido invitado como conferencista de las Jornadas de Comunicación Organizacional. Una experiencia muy enriquecedora, ya que me ha permitido confirmar la preocupación de las universidades latinoamericanas por el desarrollo de la comunicación interna estratégica. Desarollo que implica, ante todo, la búsqueda de la gestión integral comunicativa, esto es que la CI deje de ser una disciplina meramente instrumental y administradora de medios, para transformarse en una variable estratégica de las empresas, en la cual los comunicadores responsables sean consultores internos especializados en medios y acciones, capacitadores de gerentes y jefaruras, expertos en el monitoreo y gestiíón de las necesidades y problemas de comunicación en las diferentes áreas, y gestores de indicadores de medición comunicativa (para demostrar la efectividad de lo comunicado).

Durante la jornada de ayer, hubo preguntas de los asistentes de gran calidad y profundidad, entre las cuales me quedó dando vueltas una que en mi opinión es muy relevante para los comunicadores internos de las organizaciones, ¿Cómo vender las gestión de CI ante los directivos o gerentes?

En mi opinión, la respuesta a estra pregunta se divide en cuatro partes:

1. Formato: creo que es conveniente realizar una charla de sensibilización de máximo 2 horas donde se explique y demuestre la importancia estratégica de la CI en la empresa de hoy.

2. Audiencia: es vital que estén presentes el gerente general y su equipo directo (divisionales), ya que así se asegura un impacto transversal.

3. Contenidos: recomiendo abordar los ejes de la CIE (negocio, cultura, personas), las dimensiones de acción (estratégico-directiva, operativa y funcional), las herramientas (capacitaciones, medios, acciones y mediciones), los ámbitos más demandados de gestión (cambio, crisis, cultura, estrategia, comportamientos y RRHH) y esbozar el modelo de gestión de CIE. Es muy imoortante adaptar el lenguaje a los códigos de los gerentes (haciendo énfasis en el impacto de la CI en los resultados del negocio y mostrando indicadores de gestión) y usar casos de éxito para tangibilizar la efectividad de la gestión de la CI.

4. Seguimiento: después de la charla es muy útil hacer reuniones con cada gerente divisional para así focalizar la sensibilización en cada una de las áreas.

Saludos desde Colombia,

José Miguel Arriagada H.,

Comunicación del Cambio: "Pastelero a tus pasteles"

2010-09-23T07:27:00.001-07:00

Fusiones, implementación de sistemas, estandarizaciones, reestructuraciones, diversos son los motivos que llevan a las compañías a incorporar asesorías de gestión de cambio (GDC) para asegurarse que los nuevos objetivos sean adecuados a cada empresa y maximizar los niveles de conocimiento, comprensión y aplicación del nuevo proyecto. En definitiva, que el dinero invertido en el cambio sea rentable y, dicho en palabras sencillas, que el plan funcione.

Para llevar adelante este desafío, generalmente los equipos de GDC están constituidos por profesionales expertos en procesos, negocios, capacitaciones y otros que se encargan de trabajar las comunicaciones. El único detalle, es que estos últimos no siempre son personas con experiencia en esta área y en más de alguna oportunidad poseen formación humanista, pero no necesariamente en comunicaciones.

A partir de eso, es que se cometen muchos errores que pueden parecer básicos, pero que tienen relación con actuar bajo el “olfatimetro”, sin la suficiente experiencia o bajo una estrategia poco clara e inefectiva.

¡Ya, hagámosle una imagen bonita a este proyecto!

¿Le suena esto familiar? En mi experiencia he tenido la oportunidad de ver a varias organizaciones caer en la misma tentación. Generalmente se trata de proyectos emblemáticos, que pretenden ser -en muchos casos- revolucionarios desde el punto de vista de las renovaciones y beneficios y, por ello, se busca darles una imagen “potente”. A partir de eso, se crean logos propios, revistas, casillas de correo con el nombre del proyecto y todo el merchandising que se le pueda ocurrir.

Hasta ahí todo es felicidad, por lo bello de la nueva apuesta; empero, después de un tiempo (semanas o meses, dependiendo de cada intervención), los encargados de comunicaciones que cayeron en esa tentación se dan cuenta que todo el esfuerzo empieza a desmoronarse, ya que los colores, logos e incluso los personajes maravillosos que se crearon no son reconocidos ni validados por los empleados.

Mmmm, comienzan las levantadas de cejas, el tomarse la cabeza, el signo de interrogación en el rostro y algunos análisis como “pero si la imagen del proyecto es atractiva”, “el nombre es corto y fácil de recordar”, “nuestros medios de comunicación los enviamos constantemente”… entonces ¿en qué fallamos?

La respuesta es my sencilla… falta de vinculación del proyecto con la compañía en particular. Al considerar que estos procesos tienen tiempos muy acotados de 6 meses, 1 o hasta 2 años la mayoría, debemos lograr resultados a corto plazo, que sean coherentes con la cultura de la compañía.

Para lograr eso, y aportar en el conocimiento, comprensión, motivación y compromiso de los integrantes de una firma, es vital considerar algunos puntos clave a la hora de trabajar en la comunicación del cambio:

- Conocer la estrategia de comunicaciones de la compañía, valores y elementos centrales del discurso corporativo, que nos permitan hacer el link con el proyecto que tenemos a cargo, desde el punto de vista del contenido.

- Vincular la nueva imagen, con ciertos elementos gráficos de la empresa, por ejemplo: utilizar el mismo tipo de letra, algún color, etc.

- Privilegiar el uso de los mismos medios de comunicación de la organización, ya que estos ya están posicionados y tienen una valoración en los trabajadores.

- Utilizar el tipo y estilo de lenguaje que se acostumbra a emplear en los distintos niveles de la organización.

- Fomentar las comunicaciones cara a cara, siempre es agradecido en estos procesos, ya que de esa manera facilitamos que los miembros de la empresa vinculen al equipo y líderes del proyecto con el desafío en el que se está trabajando.

Así, podríamos comentar más elementos respecto a cómo manejar más efectivamente la imagen y crear empatía con un proyecto de cambio, no obstante, creo que por ahora son elementos suficientes para darnos cuenta que éstos son temas comunes para gente con formación y experiencia en comunicación estratégica, pero no necesariamente conocidos para profesionales de otras áreas; entonces, conclusión… pastelero a tus pasteles.

Jorge Ulsen R.

Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica

Director de Consultoría de Insidecom

Claves para la comunicación del cambio

2010-09-22T07:38:00.000-07:00

Durante gran parte de este año hemos estado concentrados en diferentes proyectos de gestión comunicativa del cambio, algo cada vez más común sobre todo en las grandes compañías. Junto a un grupo de consultores tuvimos el desafìo de comunicar internamente, en forma estratégica, grandes transformaciones tecnológicas y de procesos en dos importantes compañías mineras.

¿Cómo se aborda la comunicación del cambio a gran escala? aquí van algunas lecciones aprendidas

1. La importancia de gestionar la comunicación del cambio en forma estratégica

En proyectos de esta naturaleza la labor comunicativa debe seguir un orden lógico que asegure la gestión eficiente, partiendo por una adecuada investigación diagnóstica que permita entender la naturaleza del cambio y las fuerzas organizacionales que lo motivan. En este sentido, será vital identificar y definir el qué del cambio, determinar quiénes se verán afectados y decidir qué es lo que debe saber, sentir y hacer el público objetivo. Lo anterior debe ser trabajado en conjunto con la alta dirección, quienes son los que liderarán la comunicación del cambio.

Además, en esta fase es importante tomarse un tiempo para levantar información relevante en aquellas áreas que se verán impactadas en forma directa (puede ser a través de encuestas o focus group), en variables como: definir qué cree el público objetivo acerca del cambio, identificar los valores y percepciones presentes en esa creencia y definir los desafíos que tendrá la construcción de los mensajes. En este contexto, un input de gran valor pueden entregarlo las jefaturas, ya que a través de ellos podemos acceder también a los miedos y resistencias que el cambio genera en los respectivos equipos.

Tras el levantamiento de información y ya con el diagnóstico en nuestro poder podremos pasar a la segunda etapa que es la planificación comunicativa, es decir la definición de objetivos comunicacionales y mensajes claves, la elaboración de las diferentes tácticas y la construcción del plan que orientará la acción. En general, es recomendable:

a) Definir objetivos comunicacionales realistas y alcanzables.

b) Incluir acciones y actividades que sean objetivamente realizables, para no crear falsas expectativas.

c) Segmentar la conunicación, de acuerdo a las necesidades específicas de los diferentes públicos internos.

d) Utilizar todos lo medios internos disponibles, pero sin saturar al público objetivo.

e) Combinar los medios (impresos, electrónicos u audiovisuales) con la potencia de la comunicación cara a cara (en forma de encuentros, reuniones, desayunos, etc.).

Luego vendrá el turno de la implementación, donde será muy importante la rigurosidad en el cumplimiento de los plazos definidos en el cronograma y la coordinación permanente con la gerencia de proyecto, con la cual es siempre conveniente mantener una visibilidad estratégica (las comunicaciones no deben faltar en los ajustes y toma de decisiones del proyecto).

En términos de la potencia de los mensajes, es recomendable, en esta etapa, asegurarse de que la comunicación tenga un estilo persuasivo, que refuerce las creencias positivas y que tenga el mayor respaldo objetivo posible (con evidencias, hechos y estadísticas).

En último término, será indispensable la evaluación y control de la gestión comunicativa, para comprobar que se está comunicando con eficiencia y buenos resultados. Ideal es ir midiendo cada actividad comunicacional que se realiza, para así ir ajustando sobre la marcha la gestión.

Adicionalmente es importante ir midiendo el impacto del cambio en las áreas y personas involucradas, para analizar las reacciones e identificar las oportunidades que se presentan para gestionar las percepciones.

2. Comunicar a tiempo, según la curva del cambio

Uno de los errores más frecuentes a la hora de gestionar las comunicaciones del cambio es que se difunden mensajes e informaciones a las personas inpactadas, que no se ajustan a la fase puntual que éstos últimos están viviendo, dentro de la curva del cambio. Por ello, es básico alinear las comunicaciones a cada uno de los momentos del proceso de cambio organizacional.

-Al principio, cuando cunde el temor, la negación y el shock con el cambio, la comunicación debe basarse en la información completa, oportuna y validada (ojala por el gerente general) .

La idea es satisfacer con urgencia la demanda de información, entregar datos claros, explicar los motivos y naturaleza del cambio y ofrecer una mirada integral del proceso de cambio que se avecina.

-En la etapa posterior, ya durante el descenso de la curva, la clave de la gestión comunicacional es el apoyo, para calmar el desánimo, la incertidumbre y la inestabilidad. En esta fase, es muy importante escuchar y empatizar con las personas que manifiestan resistencia (generar instancias de feedback). Además, se debe reforzar el porqué del cambio, entregando datos concretos y válidos que demuestren la conveniencia de la transformación.

-Ya superado el nivel máximo de descenso en la curva, lo importante es centrar la comunicación en la visión y trascendencia del cambio, mostrando hacia donde va la empresa y en qué se convertirá gracias al cambio. El objetivo de esta etapa es reforzar la aceptación con el cambio y la esperanza con lo que viene.

-La última etapa de la comunicación en la curva del cambio se basa en el refuerzo del compromiso, es decir en la participación e integración con el cambio de todos aquellos que han sido impactados por la transformacìón.

3. Compromiso efectivo con la comunicación en todos los niveles

Uno de los aspectos fundamentales para que la comunicación del cambio logre su propósito es que los tres emisores principales de la comunicación cumplan con su rol efectivo. Es decir, que los gerentes decidan, comuniquen y expliquen el cambio; que las jefaturas lo trasmitan de manera efectiva a los respectivos equipos (motivando, gestionando la resistencia y recogiendo información) y que el área encargada de gestionar funcionalmente la comunicación interna aborde el cambio como un proyecto clave dentro de sus metas y desempeño.

José Miguel Arriagada

Comunicación Interna en Chile se relanza y se renueva

2010-09-21T21:24:00.001-07:00

Hola a todos nuestros lectores y seguidores, Tenemos una gran noticia, ¡Comunicación Interna en Chile está de vuelta!... Nos tomamos un semestre de receso para retomar fuerzas, sumar nuevas caras y repensar el blog. El resultado estará a la vista de aquí en adelante, con nuevos temas, casos y secciones, pero por sobre todo con la presencia de un nuevo miembro, se trata del consultor experto Jorge Ulsen Rivas, otro amante de la comunicación interna, con el cual compartiremos esta tribuna a partir de ahora.

Ya estamos de vuelta, no te despegues!!!

Reflexiones sobre 2009

2009-12-31T12:39:00.001-08:00

Cuando ya faltan pocas horas para que acabe este 2009 me gustaría reflexionar sobre lo más importante que dejó este año, en materia de desarrollo de la comunicación interna en las empresas chilenas (y porqué no latinoamericanas).

1. Sin lugar a dudas, la CI sigue ganando cada vez más espacio en la gestión empresarial, ya que los gerentes y líderes de las compañías van entendiendo la importancia de integrar a esta disciplina en la definición estratégica del negocio. Ya no la ven como un mero instrumento sino como un componente vital que anima e irradia a la estrategia. Sin embargo, todavía falta que los directivos se comprometan con la CI y asuman su rol protagónico en ella.

2. Noto, también, un lento pero sostenido avance en abordar la gestión de la CI de manera estratégica, es decir en forma rigurosa y planificada, dejando atrás prácticas sustentadas en la intuición, espontaneidad y mera reacción. Esto quiere decir, por ejemplo, que existe una tendencia creciente por realizar diagnósticos que deriven más tarde en definiciones estratégicas, planes de acción y mediciones para verificar el cumplimiento de los objetivos. Respecto de este punto conviene aclarar, eso sí, que muchos comunicadores todavía están al debe a la hora de implementar en forma efectiva una correcta planificación estratégica comunicacional.

3. A la hora de hablar de herramientas de comnunicación interna, aunque los medios y las acciones siguen siendo los protagonistas de la gestión, en forma tímida las empresas comienzan a entender la importancia de capacitar en CI a gerentes, jefes u equipos. Durante los últimos meses tres grandes empresas chilenas me contactaron para abordar proyectos de capacitación en CI, cosa que antes se daba en forma muy esporádica. Esto refleja que la CI ahora es vista como una disciplina más integral, que es mucho más que la administración de medios internos.

Ahora, en relación a estos últimos, destaco la notoria tendencia en varias empresas por incorporar medios audiovisuales -generalmente insertados en las Intranet- los que resaltan por su gran impacto entre los empleados. Ello sin dejar de mencionar los blogs internos, que también han tenido mucho que decir durante 2009, principalmente por potenciar la comunicación ascendente y el trabajo de los equipos.

Pero, al hablar de herramientas no puedo olvidar la también lenta pero progresiva tendencia de las empresas chilenas por medir la gestión de la CI. De hecho actualmente trabajo en el diagnóstico de la gestión de comunicaciones internas, de la principal compañia chilena en materia de seguridad laboral y prevención de riesgos. No hay que olvidar que la comunicación interna sin medición es sólo buenas intenciones.

4. Pese a las crecientes excepciones a la regla, las áreas funcionales de comunicación interna siguen siendo muy reducidas en recurso humano y presupuesto, lo que en la mayoría de las ocasiones les impide realizar una gestión estratégica y más integral. Esto los lleva a refugiarse muchas veces en la administración de medios, dejando de lado otros perfiles más proactivos como por ejemplo transformarse en asesores de CI, con capacidad para apoyar a gerentes, jefes y equipos de trabajo en el mejoramiento de sus habilidades comunicacionales.

5. Finalmente, veo con optimismo como importantes consultoras de tecnología de información están incoporando cada vez más en sus proyectos a comunicadores internos, para que los ayuden en la gestión del cambio. Es indudable que intervenciones tan grandes como una implementación SAP requieren una estrategia de comunicación interna rigurosa y desarrollada por expertos.

Este 2009 que termina fue un año de importantes avances, pese a que todavía falta mucho por progresar. Ojala que en 2010 la comunicación interna siga su gradual pero sostenido desarrollo, para eso aportaremos todos nuestros esfuerzos.

Feliz año 2010 a todos los lectores de nuestro blog,

Atte,

José Miguel Arriagada H

Director de Insidecom y Autor de Comunicación Interna en Chile

Comunicion Interna y Redes Sociales en Internet

2009-11-25T07:25:00.001-08:00

Comunicación Interna y nuevas redes sociales, Muy buena presentación.

Comunicion Interna y Redes Sociales en Internet

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Origen y Evolución de la comunicación interna

2009-11-25T04:46:00.000-08:00

La comunicación interna como realidad y fenómeno corporativo siempre ha existido, ya que está radicada en la esencia de cualquier organización humana. De hecho, tal como lo plantea Paul Watzlawic, en sus axiomas de la comunicación humana, es imposible que una empresa no comunique, ya que la interacción entre sus miembros es vital para su funcionamiento y éxito.

Sin embargo, su gestión profesional, propiamente tal, comienza a desarrollarse en Estados Unidos y Europa, a fines de la década de los setenta, época en que surge en los organigramas como una función casi siempre asociada a la estrategia de recursos humanos (gestión participativa y desarrollo del personal). Tal como señala Justo Villafañe dicha preocupación por la comunicación y la información en el seno de la empresa no respondió a una mera moda, sino que fue “una respuesta, en términos del managment, a la creciente complejidad que fueron adquiriendo las organizaciones”. Este nuevo rol funcional tuvo su aval teórico cuando, en esa misma época, académicos y estudiosos de las ciencias empresariales y sociales lograron identificar las raíces diversas y múltiples de la CI, las que tendrían su origen en la teoría de la comunicación (comunicación corporativa), la teoría del comportamiento humano, la psicología laboral, la sociología y las relaciones humanas.

En esta fase primaria, que se extiende hasta los primeros años de los noventa, la gestión formal se focalizó en difundir verticalmente información de sólo tres tipos: laboral (condiciones de trabajo y salarios), operativa (lo que se debe hacer y cómo hacerlo) y organizacional (políticas, normativas, historia y cultura interna). El objetivo era promover y desarrollar una relación fluida entre las personas y facilitar la circulación e intercambio de información entre todos lo niveles de la compañía.
Para ello se contaba con herramientas tradicionales: desarrollo de medios internos eminentemente impresos (revistas, boletines, diarios murales, etc.) telefónicos y audiovisuales (videos); y acciones (eventos masivos –aniversarios, fiestas olimpiadas deportivas, etc.).

Pero desde mediados de los noventa la función de comunicaciones internas comienza, en muchos casos (sobre todo en el hemisferio norte) a despegarse de su dependencia de las gerencias o divisiones de recursos humanos, pasando a conformar junto a la comunicación externa lo que hoy se conoce como la gestión de comunicaciones corporativas (la estrategia de comunicaciones internas y externas se conectan a la estrategia del negocio). En esta etapa ambos ámbitos de la comunicación empresarial se conectaron con la gestión de los denominados activos intangibles estratégicos (imagen, reputación, identidad y cultura corporativa). La gestión puso su acento en la bidireccionalidad de la comunicación (sentidos descendente y ascendente) con marcado énfasis en la importancia del feedback. Ya no sólo se hablaba de mera información hacia los empleados sino más bien de comunicación activa con ellos (lo que generaba percepciones, expectativas y exigencias en las audiencias internas). La CI adquirió la responsabilidad de motivar y dinamizar la labor de los empleados, y pasó a ser un elemento clave en la formación y mantenimiento de la identidad y cultura corporativa.
En términos de herramientas, se abrieron espacio toda la gama de herramientas digitales (mail, intranet, newsletters y mensajes electrónicos), así como nuevos formatos audiovisuales (streamiming vía Intranet). Además, en términos de acciones, se agregaron programas especiales de desayunos y de reuniones estratégicas –intra área e inter área-).

Durante todo el primer decenio del siglo XXI, tanto en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, la comunicación interna camina hacia la consolidación, como disciplina empresarial, en términos de crecimiento, evolución funcional e influencia estratégica. La disciplina ya dejó su carácter instrumental de los primeros años para transformarse en una variable estratégica altamente profesionalizada cuyos ejes fundamentales son: transmitir en forma efectiva la estrategia del negocio (a nivel macro –objetivos generales y grupales- y micro –rol específico de cada una de las personas), desarrollar y difundir la identidad y cultura corporativa (comunicar la esencia organizacional) y gestionar comunicativamente entre los trabajadores aquellos comportamientos afines a los objetivos empresariales (motivación, participación, pertenencia y compromiso). Este último aspecto habla de la nueva dimensión actitudinal que adquiere la CI en los últimos años y que la enlaza con la gestión del comportamiento organizacional.

La gestión actual de la CI se caracteriza por su mirada integral y multipropósito. Tiene un papel clave en los procesos de cambio (reestructuraciones, fusiones, compras, etc.), en las crisis internas (despidos, huelgas, depresiones en el clima, etc.), en el reforzamiento de los liderazgos, en el mejoramiento de la relación entre jefes y equipos, en la búsqueda de sintonía entra las diferentes áreas, y en la difusión de la visón de negocios y la cultura e identidad corporativa.
¿Cómo lo logra? A través de un método, la planificación estratégica comunicacional (diagnóstico, táctica, plan de acciones, seguimiento y evaluación); una forma, la implementación simultanea en tres dimensiones de acción (estratégica –gerentes-, operativa –jefes y equipos- y funcional –comunicadores-); y gracias al uso combinado de herramientas tradicionales y de vanguardia: medios digitales, escritos, audiovisuales (revistas impresas y electrónicas, Intranet, Newsletters, blogs, wikis, podcasts, canales de TV internos); acciones masivas, grupales e interpersonales (programas de desayunos y reuniones estratégicas, encuentros de comunicación, visitas de gerentes, etc.); capacitaciones en CI a gerentes, jefaturas y comunicadores (programas de coaching, seminarios, talleres y cursos); y mediciones generales y específicas (encuestas masivas, diagnósticos, cascadas de comunicación, etc.).
Por su parte, el estilo de la comunicación interna formal de hoy es multidireccional, (confluyen en forma simultánea y dinámica mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) y multiformato (escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de cubrir y hacer eficientes la mayor cantidad posible de flujos y redes comunicacionales, aminorando el impacto de la comunicación informal.

De cara al futuro de las comunicaciones internas podemos señalar que su actual visión integral y estratégica debiera conduirla cada vez más a una posición de creciente privilegio e importancia dentro de la gestión empresarial. Desde esta perspectiva, la CI debiera avanzar en consolidar su utilidad transversal hacia toda la organización, eso sí siempre con dos aliados esenciales en la gestión: la dirección o gerencia general y el área de recursos humanos.

Caso Vodafone España, Campaña de marketing interno

2009-08-28T07:03:00.000-07:00

El caso de esta semana se refiere a cómo desarrollar con éxito una campaña de marketing interno, tema que vimos en profundidad hace algunos días. Esta vez se trata de Vodafone España, que desarrolló en 2007 una campaña interna novedosa y sin limites, con el objeto de destacar el valioso aporte de los trabajadores en el logro de 15 millones de clientes.

Clase Mundial de Comunicaciones Internas

2009-08-26T07:10:00.000-07:00

Un reciente estudio realizado por HSBC y la consultora UffindellWest investigó como funciona la comunicación interna a lo largo del mundo (en empresas de Norteamérica, Europa, Latinoamérica y Asia). Los consultores de Melcrum Jo Alexander, Sholto Lindsay-Smith y Cami Joerin nos entregan un resumen de este trabajo, el cual aporta novedosos datos en cuanto a los propósitos actuales de la CI; nuevas tendencias en enfoques, herramientas y técnicas; el rol e importancia de los comunicadores internos, la estructura que debe poseer un área o unidad de CI y la relevencia que hoy adquiere la capacitación y medición.

Leer el resumen (está en inglés)

Capacitación en habilidades y herramientas de comunicación interna

2009-08-24T20:55:00.000-07:00

Aunque ya lo hemos señalado anteriormente, conviene recordarlo siempre, los tres emisores fundamentales de la comunicación interna (gerentes, jefes y comunicadores) deben, en lo posible, capacitarse constantemente, es decir: adquirir y entrenar tanto habilidades de comunicación (innatas u aprendidas) como también aquellas herramientas comunicativas críticas. Entre las primeras, se incluyen la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica; mientras que entre las segundas, se consideran: la comunicación no verbal, persuasión, asertividad, negociación, manejo de conflicto, reconocimiento, feedback, respuesta efectiva y presentación exitosa, entre otras.

La capacitación (conocimiento, entrenamiento y aprendizaje) será clave a la hora de fortalecer la comunicación interna operativa, esa que está en el día a día y que fluye en las interacciones personales e interpersonales de cada empelado.

Para profundizar en algunas de las herramientas de conmunicación interna, les recomiendo que lean el siguiente PDF elaborado por la Universidad de Ulster y presentado por el sitio especializado en capacitación http://www.practicebasedlearning.org/ .

Caso Banco Sabadell, Plan Director de Comunicación Interna

2009-08-21T15:00:00.000-07:00

Esta semana retomamos los casos de comunicación interna con el Plan Director de CI, elaborado en 2007 por el Banco Sabadell de España. En él podemos ver como una institución bancaria de gran tamaño (más de 10 mil empleados) logró comunicar en forma exitosa a sus trabajadores todo el proceso de canbio y crecimiento que enfrentó la compañía. Pero no sólo eso, ya que el plan consiguió también: generar compromiso emocional con el nuevo proyecto empresarial, potenciar el liderazgo de las jefaturas (a través de la capacitación), hacer coherente la identidad e imagen corporativa (algo que debieran trabajar muchas empresas chilenas y latinoamericanas), consolidar una esructura de medios formales y desarrollar mecanismos efectivos de feedback.

Marketing interno y comunicación interna (parte 2)

2009-08-19T15:43:00.000-07:00

¿Cuáles son las claves al momento de abordar una campaña de marketing interno?

1. Qué comunicar- lo primero es conocer a cabalidad lo que se quiere transmitir a los empleados (Ejemplos: nuevo proyecto estratégico, cambio organizacional, nuevos valores corporativos, mejoría en el clima laboral, nuevo sistema de gestión de calidad, avances en materia de responsabilidad interna, etc.).

Muchas veces es necesesario relevar percepciones, expectativas y opiniones al momento de definir el qué, ya que es imprescindible definir el mensaje que se va a comunicar en forma clara, precisa y segura (concepto clave). Para ello, es recomendable, si es que la situación lo justifica, coordinar reuniones con personas claves de la organización.

2. A quién comunicar- hay que delimitar las diferentes audiencias internas (naturaleza y características) y determinar en forma clara si se justifica segmentar los públicos internos (puede ocurrir que los sindicatos, por ejemplo, requieran un tratamiento distinto). En este punto es muy importante definir lo que que la empresa quiere que los empleados sepan (conocimientos), sientan (compromiso) y hagan (acciones concretas).

3. Cómo se va a comunicar- en tercer lugar se debe definir el racional creativo (fundamento sólido del porqué el mensaje debe ser comunicado), crear el concepto o idea fuerza (lema), para luego elaborar los mensajes ejes que guirán la campaña. Concluido esto hay que seleccionar las herramientas que se usarán para transmitir el forma efectiva el mensaje. En este sentido, lo más aconsejable es optar por medios y acciones. Entre los primeros, se incluyen los digitales (Intranet, newsletters, blogs, mailings, wikis, etc.), gráficos (folletos, afiches, gigantografías, publicidad en revistas internas, pendones, merchandising, etc.) y audiovisuales (streaming vía Intranet, videos, flash, etc.). En cuanto a las acciones, pueden usarse presentaciones o lanzamientos, eventos sorpresa, visitas de gerentes, actos (representaciones dramáticas), etc..

4. Implementación- cuando ya se han definido los tres puntos anteriores viene ya la implementación de la campaña, que incluye: diseño y elaboración de las piezas gráficas, digitales y audiovisuales; preparación de las acciones a realizar; elaboración del cronograma; diseño y organización del evento de lanzamiento; e implementación propiamente tal, de acuerdo al cronograma ya definido.

5. Medición- A la mitad y final de la campaña de MI es acosejable realizar mediciones para evaluar la efectividad e impacto de los medios y acciones implementadas (encuestas o focus group). De esta manera, se sabrá con datos concretos y precisos si los objetivos de la campaña se cumplieron o no.

Para profundizar aún más sobre las campañas de marketing interno, les presento un interesante artículo de nuestra amiga y consultora de Inforpress, Victoria Cortés.

Marketing Interno y comunicación interna

2009-08-17T22:31:00.000-07:00

Después de un receso obligado Comunicación Interna en Chile vuelve con más contenidos, aportes y sorpresas. Y qué mejor con partir esta nueva etapa con un tema muy de moda en las empresas chilenas y latinoamericanas, hablamos del marketing interno. Pero ¿Qué es el MI? algunos lo han definido como el conjunto de políticas o técnicas comunicativas orientadas a vender a los públicos internos la filosofía corporativa (cultura -identidad y valores-, objetivos estratégicos e imagen), con el objeto de incrementar en los trabajadores aquellos comportamientos críticos para el éxito empresarial (motivación, pertenencia, compromiso y, consecuentemente, productividad).

Paea entender la mecánica del marketing interno, me parece apropiado el modelo que plantea el español Javier Barranco Saiz, quien usa los conceptos del marketing general y los aplica al MI.

Marketing Interno

- Cliente: Trabajador
- Producto o Servicio: Empresa
- Técnica de Ventas: Comunicación Interna
- Fuerza de Ventas: Equipo Directivo
- Objetivo:Incrementar la Motivación

1.- Cliente = Trabajador. Es el cliente interno de la empresa, el interlocutor último, cuyas preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades, etc., deberán ser conocidos y considerados si se desea evitar el fracaso de toda la estrategia social.

Con este interlocutor es con el que hay que negociar y llegar a acuerdos. A este cliente es al que hay que venderle el concepto de organización que se tiene o que se quiere y con el que hay que contar de cara al desarrollo futuro de la misma.

Para el conocimiento de todo lo relacionado con el cliente interno se utilizarán, de forma permanente, técnicas similares a las empleadas en la Investigación de Mercados del Marketing General: Encuestas, Paneles, Focus group, etc..

2.- Producto = Empresa. El producto a ofrecer a este cliente es la empresa con sus fortalezas y debilidades, con sus amenazas y oportunidades, con unos objetivos que es necesario alcanzar y con una estructura organizativa, unos planes y unas políticas en las que, para su desarrollo eficaz, va a ser precisa la participación de todos los que la integran.

Las características finales de este producto diseñado con las técnicas del Marketing serán unas mejores condiciones de trabajo, una mayor participación, una más alta productividad y, como colofón, un más elevado valor intrínseco del producto empresa.

3.- Técnica de Venta = Comunicación Interna. No se puede hablar de Marketing Interno en una institución si no se establece un plan completo de Comunicación Interna, se desarrolla y se fomenta el transvase de información entre todos los niveles y en todos los sentidos.

La Comunicación Interna descendente permitirá transmitir objetivos, políticas y acciones, es decir, vender la idea de empresa que se quiere conseguir. La ascendente facilitará el conocimiento de la opinión del mercado interno, contrastará la coherencia de los mensajes emitidos y medirá su grado de impacto.

4.- Fuerza de Ventas = Equipo Directivo. Todos los integrantes de la empresa y, especialmente, los mandos, deben convertirse en los vendedores de los ideales y de los objetivos de la institución.

El caldo de cultivo de una gestión de Recursos Humanos bajo la óptica de Marketing Interno, es una organización integrada y esta integración sólo es posible con una Dirección participativa. De no existir, difícilmente podrán aplicarse los principios del Marketing a este nuevo modelo de institución que se requiere.

5.- Objetivo Final = Incrementar la motivación, la pertenencia y el compromiso. El fin último que se pretende conseguir es un incremento de dichos comportamientos para, así, poder aumentar la productividad en su conjunto.

Continuará....

Blog interno, una alternativa real y efectiva

2009-07-18T18:25:00.000-07:00

A pesar de que en la mayoría de las empresas chilenas todavía la alternativa de tener un blog interno parece algo lejana, existen algunas organizaciones que tímidamente comienzan a incroporarlos como otro medio interno más. Es el caso de Oxiquim y Essbio, la primera con un blog orientado a mejorar la comunicación de las areas de ventas, mientras que la segunda con un weblog pensado para fortalecer los flujos internos de información y comunicación.

¿Qué ventajas tiene el blog interno?

1. Ayuda a fomentar y gestionar en mejor forma el concimiento disperso en la organización.

2. Estimula la participación de los empleados.

3. Incrementa la cohesión y pertenencia con la compañía.

4. Beneficia la gestión de proyectos.

5. Sirve para acercar a la alta gerencia al día a día de los empleados.

Para ampliar este tema les recomiendo leer el artículo de la consultora espeñola Mónica Galvez, titulado "Permitido bloggear en horario laboral".

Presentan ganadores de la segunda edición del premio a las mejores prácticas de CI en España

2009-07-09T11:42:00.000-07:00

Desde España Victoria Cortéz, de Inforpress, nos informa que por segundo año consecutivo el Observatorio de la Comunicación Interna e Identidad Corporativa (iniciativa conjunta de IE Business School, la revista Capital Humano y la agencia de comunicación y relaciones públicas Inforpress) ha distinguido a las empresas ganadoras de las "Mejores Prácticas de Comunicación Interna en España".

Esta segunda versión refleja el interés y el compromiso de las organizaciones por el desarrollo de la comunicación interna en España, con un aumento significativo del número de empresas e instituciones participantes (pasando de 30 a 53) y de la cantidad de candidaturas presentadas (de 50 a 81) respecto a los datos del año anterior. Pero la mejora no es sólo cuantitativa, sino que también puede apreciarse en la calidad de los proyectos presentados por todas las organizaciones participantes este año.

En esta edición los Premios y sus ganadores estuvieron estructurados en torno a tres grandes grupos:

Mejores Prácticas
Marca Interna: Keloggs y Fujitsu.
RSE en el ámbito interno: Caja de Burgos, Accor Service y Ernst & Young.
Gestión del Cambio: Medtronic, L'Oréal y NH Hoteles.

Mejor Canal
Portal del Empleado: Acciona, Grupo Ulma y MRW.
Revista Interna: TNT, Grupo Mapfre y Seat.
Campaña de marketing interno: Orange y Banesto.

Mejor Estrategia Global de Comunicación Interna
Estrategia Global de Comunicación Interna: Grupo Damm, CLH y Codorniú.
Innovación en Comunicación Interna: Caja Navarra, ETB y Ericsson.
Accésit Especial: Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes.

Para que vean algo de las empresas ganadoras les adjunto las presentaciones-casos de TNT y Keloggs.

La comunicación interna desde la óptica de los gerentes generales

2009-07-09T07:01:00.000-07:00

Unn muy buen ejercicio para todo comunicador interno es conocer lo que piensan de la CI los gerentes generales o Ceo´s de las empresas, es decir aquellos que lideran a las organizaciones y que con su estilo y manera de ser van moldeando también el tipo de comunicación interna que circula y se gestiona en ellas.

En ese sentido, les quiero presentar un reciente estudio realizado por Melcrum y The Company Agency titulado "21st Century Leadership Communication" , el cual analiza como los directivos de 18 empresas de Estados Unidos, Europa y Sudáfrica ven y utilizan la comunicación interna desde su rol de líderes.

¿Qué es la comunicación interna operativa?

2009-07-03T19:02:00.000-07:00

A propósito de una propuesta de consultoría que gestionamos en una empresa del sector industrial, me gustaría comentarles algunas líneas acerca de la comunicación interna operativa, elemento básico para la efectividad de la labor cotidiana en cualquier empresa del mundo.

Pero ¿Que se entiende por comunicación interna operativa? Ella alude a la necesaria comunicación, eminentemente informal y espontanea, presente en todos los niveles organizacionales -producto de la interacción constante- y que sirve para la consecusión de los objetivos personales, grupales y corporativos.

Para que la comunicación interna operativa sea éxitosa y de calidad se requiere antes que nada que los jefes o roles de conducción sean buenos comunicadores, es decir: jefes que practiquen la escucha activa, que sean empáticos con sus dirigidos y que sean eficientes a la hora de emitir sus mensajes. De hecho los mayores problemas de comunicación operativa surgen de la incapacidad de los supervisores o superiores directos de lograr una relación equilibrada con sus dirigidos que sopese la tarea (metas, rutinas, obligaciones) con la relación (motivación, apoyo, solidaridad, reconocimiento, etc,).

Pero más allá de estas habilidades de comunicación que pueden ser entrenadas u adquiridas con capacitación o coaching, la comunicación operativa exitosa también descansa en otras variables que afectan directamente al trabajador como el ambiente laboral, el stress del trabajo cotidiano y
la incertidumbre frente a los procesos de cambio, entre otras.

Visiones sobre comunicación interna

2009-07-02T22:59:00.000-07:00

Después de un receso obligado, quiero presentarles un interesante documento elaborado hace algunos años por la consultora española Alcor para su cliente, la Corporación Sanitaria de Barcelona. Se trata de una presentación muy completa sobre la importancia estratégica, alcances y formas que adquiere la comunicación interna. Pueden verlo aquí.

Reencantar a los empleados, la misión de la comunicación en tiempos de crisis

2009-06-17T21:26:00.000-07:00

En tiempos en que la recesión mundial continua presente en todas partes, a lo mejor es un buen momento para fortalecer el compromiso de los empleados con la empresa y potenciar en ellos la marca de la compañía (internal branding). Hay que pensar que muchos de los mensajes que circulan en el exterior de la empresa son muchas veces correlatos de la realidad interna que vive dicha organización. Bueno, en este desafío que les planteo la comunicación interna juega un rol fundamental, ya que contiribuye no sólo a cultivar el compromiso sino además a potenciar la pertenencia, el rumbo estratégico y la identidad cultural (valores) de la empresa. Para profundizar este tema les recomiendo que lean el reciente artículo de Lee Smith "Building the employer brand from the inside-out, making the case for a renewed investment in internal communication"

Claves para mejorar la comunicación interna

2009-06-16T06:45:00.000-07:00

Durante mis labores de consultoría muchas veces me he encontrado con gerentes, jefes y comunicadores que me preguntan por las claves para poder mejorar las comunicaciones internas en su empresa. La verdad es que no existe una poción mágica o una fórmula perfecta, todo depende de las características de la empresa (estilos de liderazgo de los gerentes, cultura e identidad corporativa, clima laboral y conciencia entre los directivos de la importancia esrtatégica de la comunicación interna, entre otras). Ahora, cuando pienso en esto siempre se me viene a la cabeza un excelente decálogo elaborado hace algunos años por la consultora española Accenture, el cual pueden visualizar aquí.

La comunicación interna se hace más necesaria en tiempos de crisis

2009-06-12T09:43:00.000-07:00

Una reciente investigación de Map Consulting muestra que los directivos de las empresas están poniendo un remarcado énfasis en potenciar la comunicación interna durante la crisis ecomómica mundial, destacando por sobre todas las cosas la interacción "cara a cara" con los empleados.

El estudio, realizado a 239 CEOs, presidentes y gerentes generales de compañías de todo Estados Unidos, evidencia que cuando los resultados están a la baja el mensaje de los líderes de la empresa resulta de vital importancia, ya que contribuye levantar la moral de las personas, ayudando a éstos últimos a focalizarse en la necesesidad de trabajar duro por el bien de la empresa. Ene este sentido, entre las tácticas más utilizadas se incluyen la visibilidad permanente de los gerentes, las actividades de reconicimiento personal y la preocupación por la consistencia en los mensajes que se emiten.

Claves de la estrategia comunicacional

Si la comunicación es vital, ¿Qué información debe ser compartida por los gerentes y ser incluida como eje de la estrategia comunicativa?
según el estudio, los tópicos que deben sí o sí transformarse en claves de la estrategia comunicacional son la estrategia corporativa, el estado de las finanzas y los resultados del negocio. Ahora, de acuerdo al sondeo el mejor método para comunicar estas claves sería a través de encuentros de comunicación "cara a cara".

Mensajes consistentes

El mensaje más frecuente que los directivos emiten hacia los empleados es que la empresa está trabajando bien y que los trabajadores deben enfocarse en el negocio. Otro mensaje que también se repite es la solicitud a los empleados para que mejoren la satisfacción del cliente, entendiéndose que en la medida que esto pasa se mejoran las ganancias de la compañía, y por ende la performance de la empresa y las condiciones laborales de los miembros de la organización.

Además, los gerentes generales están dedicando más tiempo a interactuar "cara a cara" con los empleados, usando estas instancias para explicar a los trabajadores que la crisis económica pasará y que muy luego volverá la estabilidad en la compañía (siempre con con una actutud de confianza y seguridad).
Las actividades más frecuentes, según la investigación, son las conversaciones informales o "de pasillo", almuerzos o desayunos con distintas áreas de la empresa, reuniones individuales y visitas sorpresa a distintas locaciones de la empresa, entre otras.

Reconocimiento y motivación

El reconociminto a la tarea bien hecha y al esfuerzo por el logro de los objetivos es una de las actividades más recurrentes en las empresas investigadas. Esto se explica debido a que durante los tiempos difíciles hay que cuidar la motivación y sensibilidad de las personas que trabajan en la empresa, con el objeto de generar compromiso y pertenencia. Entre las instancias de reconocimiento y estímulo se destacan bonos por ventas, distinciones especiales, consursos internos y becas, dias de esparcimiento, incentivos, etc..

Comunicación interna informal y rumores

2009-06-11T12:30:00.000-07:00

La comunicación interna informal surge de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la empresa y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. El empleado se dirige a quien quiere y cuando quiere en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que representa, y apelando a lenguajes y referentes culturales que sean más adecuados al estilo de relación que se establece con el interlocutor y según el mensaje que se quiera comunicar.

La comunicación informal desempeña un papel extremadamente importante dentro de la empresa, ya que los empleados necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne su entorno social. Los lugares predilectos para establecer comunicación informal son las cafeterías, comedores, salas de descanso, estacionamientos, pasillos, reuniones sindicales, conversaciones telefónicas, etc..

Estas conversaciones y diálogos conducen muchas veces a la creación de redes informales más o menos activas, a las que no escapa ninguna empresa. Todo dependerá de cuan rígida sea la comunicación formal de la empresa. Dentro de estas redes circulan opiniones, especulaciones, interpretaciones y rumores. Son muy eficaces debido a la rapidez con que aglutinan a un número importante de personas y desempeñan un papel importante en la cohesión y motivación del personal. Por este motivo son ampliamente utilizadas por los sindicatos en caso de conflicto social.

La principal forma al de comunicación informal es el Rumor, que aparece cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida y funcionamiento de la misma, por lo que éstos recurren a otras fuentes para obtenerla. El rumor está tan arraigado en la cultura empresarial que cualquier intento de la dirección por eliminarlo como canal informal de comunicación será condenado al fracaso. Pero la dirección debe diseñar e implementar estrategias para controlarlo y reducirlo.

Un rumor se define como “una idea no comprobada que circula por el interior y exterior de una empresa”. Todo rumor tiene tres componentes: objetivo (objeto del rumor), la alegación (conecta al rumor con su objetivo) y fuente (quien lo difunde originalmente). A su vez los rumores pueden clasificarse en: ilusiones o deseos (son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de los empleados), rumor “mete miedo”rumores cicateros (agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con la lealtad y confianza) y rumores estimulantes (tratan de adelantarse a los hechos). (obedece al temor y la ansiedad, provocando incomodidad y desmotivación entre los empleados).

Los rumores o “radio pasillo” pueden resultar beneficiosos para la organización. En el caso de los empleados, pueden actuar como un primer sistema de advertencia, transmitiendo las malas noticias mucho antes de que se hagan públicas. También puede ayudar a que estos consoliden sentimientos de amistad, alivien las tensiones y el estrés y pulan sus técnicas de observación y comprensión de las personas. En el caso de los directivos, los rumores suponen la oportunidad de lanzar globos sonda y recibir información inmediata sobre las reacciones de los subordinados. También les puede servir para mantener una determinada cultura en la organización.

A pesar de lo anterior existe el convencimiento de que los rumores, en general, son nocivos para las empresas, porque tienen un fuerte y negativo impacto en la productividad. Por eso las organizaciones deben encontrar maneras de revertirlos y atenuarlos. Una de ellas puede ser observando a los empleados y calculando el tiempo que dedican al rumoreo. Sin embargo el mejor método siempre será mejorar los cales de comunicación formal y esforzarse por comunicar a los empleados lo que realmente ocurre en la empresa. Otras herramientas usadas para evitar rumores son los denominados “buzones de rumores”, visitas o paseos de los directivos por las dependencias de la empresa (para recibir sugerencias o reclamos).

Modelo para medir la comunicación interna en procesos de cambio

2009-06-05T19:34:00.000-07:00

Las consultoras brtitánicas Adrian Cropley y Melissa Dark nos proponen un modelo de tres fases para medir en forma efectiva y certera la comunicación interna durante procesos de cambio organizacional. Se trata de una interesante propuesta metodológica, ya que se alinea con las diversas fases descritas en la denominada "curva del cambio" (schok, reacción, aceptación, acción y compromiso).

Cada fase del modelo incluye tres objetivos de comunicación para el cambio:

1. Pensar: ¿Que conocimiento tienen las audiencias acerca del cambio? y ¿Qué conocimientos éstas debieran poseer?

2. Sentir: ¿Qué actitudes tienen los empleados hacia el cambio?, ¿Cómo logramos percibirlas en ellos?

3. Hacer: ¿Cómo se comporta nuestra audiencia en el día a día?, ¿Qué nuevas preocupaciones debemos tratar que ella internalice?

El modelo nos permite entender el efecto que nuestra comunicación está teniendo y nos da una idea clara de donde se ubica nuestra audiencia, en la curva del cambio. Además, esta herramienta de medición nos ayuda a focalizar con éxito en nuestra estrategia comunicativa.

Pasos para medir la la comunicación interna del cambio

Etapa 1: primero, asegurar la definición de las metas a lograr. Resulta crítico identificar a donde se pretende llegar al final y conocer qué es lo que hay que alcanzar. En este sentido, lo más frecuente es que se vincule el cambio con el logro de determinados objetivos del negocio. Luego, y según ésto último, hay que definir que es lo que la empresa pretende que los empleados piensen, sientan y hagan.

Para lograr esto en forma efectiva el ideal es contar con una medición base que asegure el conocimiento real y preciso de la situación actual de los empleados. Existen muchas formas para lograr esto y la herramienta de medición elegida dependerá en gran medida del tipo de cambio que se está comunicando.

El conocimiento y comprensión de la situación actual, tan bien como sea posible, entregará la información y bases necesarias para analizar la brecha (entre situación actual y deseada) y para determinar con exactitud como se diseñará e implementará el plan estratégico comunicacional.

Situación actual/Objetivo/Brecha

Pensar Qué se sabe Que queremos que se sepa Cuál es la brecha

Sentir Qué se sienten Qué queremos que sientan Cuál es la brecha

Hacer Qué les preocupa Qué queremos que les precupe Cuál es la brecha

Etapa 2: se deben utilizar los objetivos y metas definidos y la brecha identificada para planificar las tareas de medición y las de comunicación. La idea es determinar las dos variables anteriores según las etapas de la curva del cambio, ya que los esfuerzos comunicacionales variarán en la medida de que los empleados necesiten el cambio. En otras palabras, muchas veces habrá que ajustar las acciones y actividades comunicaiconales de acuerdo al progreso y evolución del cambio.

Pensar Estrategia comunicacional/Medición Etapas de la curva del cambio

Sentir Estrategia comunicacional/Medición Etapas de la curva del cambio

Hacer Estrategia comunicacional/Medición Etapas de la curva del cambio

Una técnica más focalizada

La ventaja que tiene el usar el modelo propuesto por Cropley y Dark es que integra en un sólo lugar el uso de técnicas comunicacionales y herramientas de medición, logrando datos de una manera fácil y, además, posibilitando un dinámico reporte de información hacia las áreas directivas y al equipo que gestiona el cambio.

Este modelo podrá incluir más detalles acerca de las actividades y tareas comunicativas, todo ello dependerá de las características propias de cada empresa, del tipo de cambio que se esté implementando y de los objetivos que se pretenda alcanzar. A fin de cuentas el uso de este modelo entrega la posibilidad concreta de monitorear en forma efectiva la estrategia de medición que se está usando para evaluar el éxito de los elementos más críticos del proceso de cambio organizacional.

Caso: La importancia del diagnóstico de la comunicación interna en MacDonalds

2009-06-04T21:23:00.000-07:00

El siguiente caso ilustra cómo la investigación rigurosa en comunicaciones internas puedo llevar a una empresa como Mac Donalds a determinar un diagnóstico preciso del funcionamiento de su sistema de restaurantes (compromiso, motivación y conocimiento del rol personal en la efectividad comunicativa). Esto indica que la medición más efectiva no es aquella que sólo ofrece benchmarking o seguimiento de resultados sino la que permite detectar falaencias graves en la comunicación interna estratégica, operativa y funcional.

Pueden bajar el caso aquí.

Intranet Corporativa: visión, misión y objetivos

2009-06-03T20:55:00.000-07:00

A propósito de un proyecto de consultoría que trabajo actualmente con una importante empresa de salud privada, me gustaría reflexionar sobre la importancia que tiene, antes de implementar un proyecto de Intranet Corporativa, el hecho de pensar y definir, a nivel conceptual, cómo será el medio que estamos creando o refefiniendo.

Actualmente, cuando ya han transcurrido más de diez años desde la irrupción y consolidación de las Intranet como el principal medio de comunicación interna en las empresas, se ha pasado desde un formato rígido (en diseño y elementos de valor agregado) y centralizado (en administración de contenidos) a un concepto propio de la Web 2.0 (personalizado, colaborativo, de alta capacidad relacional y con alta gestión de contenidos/conocimientos). Esto último ha llevado a repensar el propósito y rol de la Intranet en las organizaciones.

Hoy en muchas empresas de Estados Unidos, Europa, Australia y también de Latinoamérica se visualiza a la Intranet en cuatro dimensiones de acción claramente definidas:

1.Como Centro de Trabajo: al principio una de las barreras para el desarrollo de la Intranet era la creencia cierta, muchas veces, de que los empleados ingresaban a ella sólo para evitar las rutinas de trabajo y labores cotidianas. Con el formato antiguo esto no rea tan difícil, ya que los contenidos que predominaban eran los informativo/noticiosos y de entretención. Hoy, en cambio, la Intranet se concibe como una herramienta de trabajo, donde conviven aplicaciones de negocio, datos de proyectos, reuniones virtuales de trabajo y acciones de coordinación inter área, entre otros.

2.Como el más importante canal de Comunicación Interna hacia los empleados: desde la dirección (comunicación descendente), desde los empleados (comunicación ascendente) y entre los empleados (comunicación horizontal).

3.Como Punto de Encuentro: la Intranet de hoy es, sin duda, un espacio de encuentro entre personas, equipos y áreas de la empresa. Para ello existen actualmente diferentes aplicaciones web como foros, Chat, blogs, reuniones virtuales, etc., las que permiten la interacción constante, ya sea por motivos operativos o relacionales.

4.Como Red de conocimientos: uno de los objetivos de la Intranet 2.0 es ser una instancia de generación, recolección y gestión de los conocimientos que se desarrollan en la empresa (proyectos relevantes, historias de éxito, investigaciones, estudios, políticas, procedimientos, etc.).

En términos de la misión, hoy el propósito de la Intranet no es sólo informar acerca de las noticias de la empresa, sino también ser una herramienta de trabajo atractiva, novedosa, útil y que genere valor. ¿Cómo? De una forma amistosa, accesible simple e interactiva.

Respecto de los objetivos que debe tener toda Intranet Corporativa, especialmente en empresas de tamaño grande, las mejores prácticas actuales indican los siguientes elementos:

Comunicar la estrategia del negocio: por su frecuencia, potencia y gran cobertura comunicativa la Intranet es el mejor medio para difundir la estrategia corporativa entre los empleados.
Reforzar la cultura corporativa: por lo anterior, la Intranet también aparece como la mejor herramienta para reforzar los valores corporativos y potenciar la identidad organizacional.
Potenciar comportamientos positivos (integración, motivación, pertenencia y compromiso): por su carácter masivo y amistoso permite trabajar comunicativamente dichas variables de comportamiento.
Agilizar los flujos de información: si se implementa y gestiona en forma eficiente es seguro que mejora la calidad y cantidad de los flujos informativos que circulan por la empresa.
Optimizar los procesos internos: se reduce el tiempo de muchos procedimientos y tareas, y hay más datos e información disponible.
Gestionar el conocimiento: la Intranet no sólo es un repositorio de conocimientos, sino además una plataforma que permite la generación (incentivo) y gestión de conocimientos (se comparten y enriquecen).

Guía sobre blogs para comunicadores internos

2009-05-29T08:44:00.000-07:00

Para finalizar la semana los invito a leer esta espectacular guia sobre los blog, especialmente hecha para comunicadores internos. Fue elaborada por The Hub For Internal Communicators (Melcrum). Pueden verla aquí

Caso: comunicación interna al servicio del cambio en ITV

2009-05-27T09:33:00.000-07:00

Después de desafortunados errores comerciales que fueron muy criticados en el mercado, el canal de TV más grande de Inglaterra, ITV, decidió contratar un nuevo director general (Michael Grade) para cambiar el destino de la estación televisiva. En todo este proceso de cambio el área de comunicaciones internas jugó un rol decisivo en la tarea de gestionar como esta transición era asimilada de le mejor forma por los empleados. Pueden ver el caso aquí.

Diez maneras para asegurar buenas prácticas en comunicaciones internas

2009-05-25T19:02:00.000-07:00

Jos Harrison, director de comunicaciones internas de la consultora Talking Your Lenguage propone las siguientes diez mejores prácticas para lograr una efectiva gestión de comunicaciones internas.

1. Un efectivo director de comunicaciones internas y un equipo altamente profesionalizado, donde la estructura y el foco se centre en entender el negocio, entregar la mejor asesoría y aportar real valor al negocio. Si lo que existe es un equipo con un bajo nivel de producción de mensajes estratégicos y con poco peso en términos de medios internos, no se dispone precisamente de una función de comunicaciones internas con caracter estratégico y que sirva al logro de los objetivos corporativos. Un comunicador con experiencia y que tenga foco en lo comercial es absolutamente esencial, sobre todo cuando se debe trabajar codo a codo con el gerente general y su equipo directo para direccionar las comunicaciones internas en forma efectiva.

2. Un equipo de CI muy comercial, de alta visibilidad y que invierte todo su tiempo en comunicaciones – especialmente cara a cara – comprometiendo y motivando a los empleados a través de una combinación entre intervenciones formales (medios y acciones) e interacción informal. Este punto es muy crítico, ya que le entrega a los empleados la oportunidad de abordar temas y entregar feedback; y además les proporciona información clave a los directivos acerca de lo que sienten y piensan los empleados.

3. Los mensajes claves acerca de: estrategia del negocio, objetivos y prioridades comerciales deben ser claramente comunicados a toda la organización. Los empleados necesitan entender como el trabajo personal y el de sus respectivos equipos contribuye al logro de la estrategia, los objetivos y las prioridades comerciales. Si ellos no entienden hacia donde va la empresa ni cuales son las prioridades, cómo los directivos podrán esperar que ellos trabajen motivados y compeometidos.

Los roles de conducción, desde el equipo de gerentes hasta los jefes de departamento son el más importante medio de comunicación que existe en cualquier organización.

4. Una estrategia de comuniación focalizada en apoyar el negocio para lograr las metas organizacionales, que sea conocida, entendida y validad por los gerentes, especialmenta aquellos con poder e influencia. Si se entrevista a un gerente y el no es capaz de decir cual es la estrategia de comunicaciones internas de la compañía, debieran sonar todas las alarmas. Si los gerentes no conocen la estrategia, ¿como ellos podrán difundirla entre los empleados?.

5. Gerentes y jefes de todos los niveles deben entender claramente qué se espera de ellos en términos gestión comunicacional y gestión del compromiso en sus respectivos equipos, y deben estar preparados para ser parte de un proceso de gestión de calidad comunicacional. En ese sentido, necesitarán muchas veces de soporte y entrenamiento especializado en habilidades y técnicas de comunicación oral y escrita. No hay olvidar que los roles de conducción, desde los gerentes hasta los jefes de departamento, son el mas importante medio de comunicación en cualquier empresa.

6. Para que los diferentes equipos de la empresa sean existosos se deben gestionar en forma efectiva reuniones periódicas y efectivas de los equipos de trabajo. Le reunión del equipo de trabajo es una parte fundamental en la comunicación "cara a cara" y si ella no tiene lugar quiere decir que el trabajo no se está haciendo bien, más aún se está dilapidando una parte importante de la estrategia comunicativa.

7. El gran cambio se logra cuando se genera el compromiso activo desde la comunicación. Comprometer e involucrar a la gente con el cambio es la gran clave de su éxito. Por eso, la comunicación debe ser un elemento de alta prioridad en cualquier proyecto de cambio organizacional (obviamente con la ayuda de los recursos económicos y humanos que sean necesarios).

Mejorar la comunicación "cara a cara" puede ser un largo viaje, pero mejorar los medios internos puede ser más rápido y efectivo.

8. Fuertes y efectivos medios internos y, en segundo plano, una sostenida y paciente comunicación "cara a cara". Mejora la comunicación "cara a cara" implica por general mucho tiempo, pero mejorar los medios internos puede resultar fácil y rápido. El punto aquí es desterrar esos medios pobres en contenido y creatividad que sólo hablan cosas lindas de la empresa y que no dan espacio a la crítica, el debate y a la opinión verdadera de los empleados.

9. Comunicaciones claras y entendibles para todos. Muchas empresas se comunican con sus empleados con un lenguaje y tono equivocado (de repente muy técnico, otras veces muy formal y en ocasiones muy informal), lo que se traduce en que los mensajes no sean escuchados ni comprendidos.

10. Procesos de medición. Las comunicaciones internas sin medición son sólo buenas intenciones. De hecho la efectividad de toda estrategia comunicacional estará dada por el análisis cuantitativo y cualitativo de las percepciones y opiniones de los empleados, direccionadas a través de herramientas como entrevistas, focus group y encuestas. De esta manera la comunicación demuestra con datos concretos su aporte en el logro de los objetivos del negocio.

La importancia de planificar la comunicación interna (parte 2)

2009-05-21T10:12:00.000-07:00

Elementos claves

Cuando se desarrolla una estrategia de comunicación interna es fundamental alinearla con los objetivos del negocio y con la comunicación externa. Si así se hace la comunicación interna se potencia en su validez y aporte para la empresa. Ahora, es también importante que los gerentes, jefes y empleados entiendan que para que la comunicación interna tenga éxito ésta debe ser multidireccional (descendente, ascendente, horizontal y diagonal) y ser repersentativa de todos los puntos de vista u opiniones que existen al interior de la compañía.

La estrategia de comunicación interna puede tomar la forma de un medio interno como la Intranet o un Newsletter, o también materializarse a través de herramientas multimedia. Por lo general, se utlizan Intranet, boletines digitales vía mail, y, en el menor de los casos, newslettres impresos, revistas y medios audiovisuales. En cualquiera de estos casos, los mensajes deben ealaborarse cuidando siempre variables como impacto, recordación, claridad y consistencia.

Por orta parte, existe un tipo de comunicación interna más bien de caracter intangible y no verbal que se transmite de manera casi inconciente e inadvertida hacia los empleados. Ejemplo de esto puede ser la forma en que la empresa trata a los clientes, el modo en que el equipo directivo toma las decisiones importantes o la coherencia o incoherencia entre la identidad de la compañía y la imagen que refleja hacia el exterior. Estoa mensajes subliminales deben ser percibidos e interpretados por los gerentes, de tal forma de gestionar su impacto negativo.

Pero la estrategia de comunicación interna también puede exigir la implementación de capacitaciones generales y específicas, destinadas a apoyar a gerentes, jefes y equipos en el desarrollo y práctica de habilifdades de comunicación. Todo esto, con el objeto de que gerentes, jefes y empleados estén mejor preparados para comunicarse, ante circunstancias cambiantes y diversas (entrenamientos, reuniones individuales y grupales, eventos internos, encuentros de comunicación o programas de reconocimiento, entre otras).

Por último, la estrategia de CI puede reflejarse un tercer grupo de herramientas, tales como: las acciones masivas (una jornada estratégica masiva), grupales (un programa de desayunos) e interpersonales (una reunión entre jefe y subalterno).

Un efectiva estrategia de comunicación interna debiera:

 Ser capaz de generar un flujo multidireccional de información entre la empresa y sus empleados.

 Estar integrada a la estrategia corporativa.

 Tener un foco de acción a largo plazo.

 Comunicar en forma clara tanto el negocio (estrategia) como la cultura (identidad y valores).

 Ser comprensible para todos.

 Utilizar una metodología de comunicación apropiada.

 Tener mensajes consistentes y coherentes.

 Contar con el compromiso y participación activa del equipo directivo.

Temas a considerar:

Gestionar en forma estratégica los flujos comunicativos de una empresa no es una tarea facil, se requiere de mucha reflexión, análisis y planificación. Antes que nada hay que entender que la implementación de un plan estratégico de comunicación interna involucra un cambio cultural para cualquier empresa, para lo cual hay que estar prevenido. Se debe estar preparado para intentar con varios métodos y herramientas comunicativas, hasta que una de ellas resulte efectiva para comprometer a los empleados y gerentes en la identificación y uso de mejores prácticas de comunicación interna.

A la hora de desarrollar una estrategia de comunicación interna hay que considerar:

 Si existen procesos comunicativos pre existentes. Si es así hay que ver como como la nueva estrategia se integra con lo antiguo o simplemente la reemplaza.

 ¿Qué información circula en forma cotidiana por la empresa? y ¿Cómo ella se gestiona y coordina?

 ¿Quien (es) necesitan comunicar en foma regular?

 ¿Quien (es) son los que comunmente elaboran y difunden la información?

 ¿Quien (es) debieran ser el (los) responsables de gestionar y evaluar la estrategia de comunicación interna?

 ¿Qué es lo que requiere ser comunicado?

 ¿A quién hay que comunicar? ¿Hay que segmentar las audiencias internas?

 ¿Cuándo esta información debe ser comunicada?

 ¿Que aspectos de la cultura corporativa deseamos intervenir?

 ¿Qué herramientas de comunicación interna (medios, acciones, capacitaciones y mediciones) están disponoibles para utilizarse?.

 ¿Cómo se usará cada una de esas herramientas? y ¿Con qué frecuencia?

 Corroborar si existe cualquier otro factor que impacte en el éxito o fracaso de la estrategia de comunicación interna (empleados, tiempo, presupuesto, herramientas disponibles, diferencias culturales, estilos y liderazgos gerenciales, etc.). Y si es así, desarrollar estrategias que atenuen dichos factores de riesgo.

El plan

Cuando se planee la estrategia de comunicación interna hay que:

 Contar necesariamente con un diagnóstico de la situación actual, el que sirva para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Así mismo, determinar cómo la información fue comunicada en el pasado y cuáles fueron sus limitaciones, respecto de la efectividad del mensaje.

 Decidir cómo el proceso comunicativo será dirigido y quien será el responsable de hacerlo.

 Definir objetivos de comunicación medibles (cualitativa y cuantitativamente) y alineados con los objetivos del negocio.

 Comprometer a los gerentes con la iniciativa de diseñar e implementar una estrategia de comunicación interna y asegurar su apoyo.

 Comprometer a los empleados de todas las áreas de la empresa.

 Identificar personas claves en la organización para que difundan la estrayegia de CI y asegurarse de que ellas están bien preparadas y comprometidas en su función.

 Desarrollar procesos y procedimientos que apoyen la medición de la efectividad de la estrategia de CI.

 Determinar qué medios internos son los más adecuados para lograr los objetivos del negocio y adecuarlos a los recursos humanos y financieros de la empresa.

 Desarrollar una agenda de contenidos y mensajes claves para asegurar la consistencia de la estrategia de CI.

 Desarrollar un plan específico para difundir entre los empleados la importancia de contar con una estrategia de CI.

Hacer seguimiento y monitoreo contínuo de la implementación, gestinando en forma regular el feedback con empleados y roles de conducción, para así estar preparado para realizar los ajustes necesarios al plan.

Medición de la efectividad comunicativa

Un de las mejores formas de medir el éxito y efectividad de una estrategia comunicacional es vinculando las diferentes actividades de comunicación interna con los resultados del proyecto y las probables oportunidades generadas para el negocio (valor agregado).

La importancia de planificar la comunicación interna

2009-05-19T20:56:00.001-07:00

La planificación de la comunicación interna es una de las tareas más olvidadas en la planificación estratégica empresarial, lo que contrasta muchas veces con los recursos y esfuerzos que destinan las empresas para planear la comunicación externa (relaciones con los medios, imagen y reputación corporativa, RSE, etc.). Esto es un error importante de gestión, ya que ambos tipos de comunicación deben planificarse en forma alineada y coherente, para así apoyar la estrategia del negocio en el corto, mediano y largo plazo; de tal forma de aportar valor cuantificable y medible a la organización. En este sentido, la habilidad para lograr comunicaciones efectivas con clientes, proovedores y empleados resulta vital para mejorar la satisfacción del cliente y la productividad del negocio. En otras palabras, en la medida en que la información sea comunicada bien, tanto externa como internamente, se logrará el éxito de la estrategia comercial.

La comunicación es un proceso en el que se entrega y recibe información, ahora la comunicación efectiva ocurre cuando el receptor entiende claramente la intencionalidad del mensaje que ha recibido. En ese sentido, sin una estrategia de comunicación interna planificada en forma seria y profesional el mensaje recibido muchas veces no tendrá el impacto y potencialidad buscado por la empresa. Por eso, la clave está en desarrollar una estrategia integral de comunicación interna, que incluya un plan de difusión de la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la compañía; y que contenga, también, una explicación o argumento de porqué estas definiciones son importantes para los empleados.

En muchas empresas la comunicación interna se gestiona en forma reactiva, como respuesta a problemas, coyunturas especiales (crisis, cambio u algún evento trascendente que implique la intervención de la plana directiva) o necesidades ooperativas. Esto hace que la información se transmita en forma descoordinada e inconsistente. En cambio, una comunicación interna planificada, consistente, proactiva, abierta y efectiva se transforma en una herramienta de gran utilidad para apoyar a los empleados en sus necesidades, desafíos y requerimientos operativos. El éxito comercial de toda empresa se funda en que la fuerza de trabajo conozca y entienda la misión, objetivos, valores, procesos y procedimientos de la empresa. Para esto se necesita una comunicación interna formal, ojalá con flujos multidireccionales de información que apoye integralmente la estrategia del negocio, con la misma cosistencia y coherencia que tiene la comunicación externa.

El objetivo de la estrategia de comunicaciones internas debe ser el reforzamiento del negocio, la cultura y las personas (comportamientos), a través del diseño e implementación de flujos multidireccionales de información (descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales). La meta será irradiar el mensaje desde la dirección, hasta las jefaturas y luego a los empleados, para así lograr que éstos últimos entiendan y se comprometan con los propósitos, objetivos y direcciones que toma el negocio. En este sentido, será clave la medición del feedback, para conocer el impacto del mensaje en los empleados y cómo estos valoran y perciben la marcha de la organización.

¿En qué beneficia a la empresa la adpoción de una una planificación estratégica de las comunicaciones internas?

En el logro de:

 Un lugar de trabajo donde todos los empleados estén informados y trabajen en pos de los mismos objetivos y metas (que cada tarea diaria tenga el mismo norte).

 Un ambiente laboral donde exista una visión común y donde se logre reducir los conflictos, gracias a la menor ambiguedad de los mensajes e ideas que fluyen por la empresa.

 Una cultura corporativa que tienda hacia una forma de trabajo donde se privilegie la motivación, la pertenencia y el compromiso.

 Un lugar donde todos los empleados sean capaces de reconocer y entender la visión, misión,valores, metas estratégicas y su rol personal en el logro de los objetivos del negocio.

 Una organización donde los empleados tomen mejores y más informadas decisiones, y que éstas estén siempre alineadas con los objetivos del negocio.

 Una empresa en la cual exista un claro y compartido entendimiento respecto del proceso de cambio organizacional, y la que se apoye al equipo que gestione el cambio en todos los aspectos comunicacionales que sean necesarios para reducir la ansiedad de los empelados en este tipo de instancias.

 Una compañía donde se asegure el uso eficiente de recursos, a la hora de enfrentar conflictos laborales.

 Un lugar de trabajo donde se motive la mejora en la productividad y rendimiento, conectando la importancia de los esfuerzos, tanto individuales como de equipos.

Continuará....

Cinco pasos para desarrollar una estrategia de comunicación interna del cambio

2009-05-14T15:16:00.000-07:00

El consultor británico Andy Szpekman nos describe a continuación las cinco etapas que, a su juicio, deben seguirse para poder desarrollar con éxito una estrategia de comunicación interna para el cambio organizacional.

Etapa 1: Definición: Determinar objetivos y audiencia

1. Identificar que necesidades se busca satisfacer.
2. Determinar a quienes se desea llegar.
3. Definir qué conoce, siente y hace la audiencia objetivo.

Antes de comunicar se debe entender a cabalidad el cambio que está viviendo la empresa, esto incluye la situación de los empleados, lo que piensan los directivos y las exigencias del entorno. Sólo después de esto se podrá encontrar la forma más apropiada para explicar las implicancias del cambio a los empleados. Muchas compañías insitintivamente parten por la etapa cuatro (creando, testeando e implementando la comunicación) en su apuro por transmitir el mensaje deseado. En ese sentido, es muy importante ayudar principalmente a los directivos a clarificar primero los objetivos y luego enfocarse en cómo la comunicación ayuda al logro de éstos últimos.

Etapa 2: Investigación: determinar lo que la audiencia piensa

1. Definir qué cree la audiencia respecto de los temas relativos al cambio.
2. Identificar los valores y percepciones que motivan dichas creencias.
3. Delinear los desafíos que tendrán los mensajes que se van a comunicar.

Para lograr una investigación efectiva pueden aplicarse focus group, aunque tanbién es recomendable entrevistar a algunos jefes directos. El conocimiento de éstos acerca de las problemáticas de los empleados puede ser de mucha ayuda a la hora de determinar qué es lo que ellos piensan y sienten. Estas dos herranientas pueden proveer información muy valiosa para conocer cómo los empleados reaccionarán frente al cambio.

Etapa 3: Diseño: creando los mensajes claves

1. Diseñar mensajes persuasivos que refuercen las actitudes y creencias positivas, en desmedro de las negativas, y que potencien el entendimiento de los empleados.
2. Elaborar cada mensaje en un lenguaje próximo a los empleados y ojala incluir siempre evidencia práctica, hechos y estadísticas.

Etapa 4: Desarrollo: crear, testear e implementar las comunicaciones

1. Planear las acciones y tácticas de comunicación.
2. Crear prototipos de comunicación.
3. Testear los prototipos con la audiencia objetivo.
4. Revisar las mensajes que se van a comunicar las veces que sea necesario.
5. Finalizar la planificación y obtener la aprobación.
6. Comunicar el cambio.

La comunicación "cara a cara" es una muy buena alternativa para recoger las opiniones de los empleados sobre el cambio, ya que élla les da la oportunidad para realizar preguntas y clarificar aquellas cosas que no entienden.

Etapa 5: Evaluación: medir y presentar resultados

1. Medir el impacto del cambio, las reacciones y las percepciones de los empleados.
2. Presentar los resultados y su implicancia en la gestión del cambio.
3. Implementar acciones comunicativas suplementarias si es que se hace necesario.

Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis (parte 2)

2009-05-13T08:07:00.000-07:00

6. Ser Resistente

Los períodos difícles otorgan a los gerentes la oportunidad de desarrollar la fortaleza y el coraje ante la adversidad. No hay tiempo para mucho consenso y negociación, hay que actuar con fuerza y decisión, eso debe reflejarse en el estilo comunicativo. En este sentido, hay que privilegiar el rendimiento y dejarle muy en claro a los empleados qué es lo que se espera de ellos (en forma directa y sin rodeos).

¿Qué se debe evitar?

-Actuar sin antes tener a todo el equipo directivo alineado.

- La creencia de que restringir a los empleados será fatal para su motivación.

7. Generar confianza para crear confianza

En un ambiente de trabajo normal se puede fomentar una cultura más abierta y auto crítica, en la cual los gerentes puedan propiciar mayores retos y desafíos. Sin embargo, en momentos de crisis la clave está en no mostrar vulnerabilidad, sino más bien en generar confianza cuando ella se necesite.

Ahora, para generar confianza en los empleados, primero hay que hacerla posible, es decir crearla en la mente y el corazón de las personas. Eso debe reflejarse en las acciones y actitudes del día a día (compartir la información, debatir sobre la situación de la empresa, incorporar a más personas en la toma de decisiones, etc.). En otras palabras incorporar la emocionalidad en la tarea, algo que convierte a los líderes no sólo en máquinas de éxitos comerciales sino también en mejores seres humanos.

Algunas claves para esto: plasmar en el estilo comunicativo el optimismo, la claridad de propósito, la decisión y el caracter. Los empleados deben percibir que el gerente tiene el control, sólo así confiarán.

¿Qué se debe evitar

-El sentir que la comunicación positiva puede tomarse como como un velo para ocultar la verdad.

- Sentir que es importante mostrar la vulnerabilidad personal.

8. Equilibrar el entusiasmo con la experiencia

La necesidad de mantener la energía a la par con la sabiduría de la expericia nunca será tan necesario como ahora. Se deben plasmar la habilidad e inteligencia de un ejecutivo senior y las ideas y el dinamismo de un exponente de las nuevas generaciones. Experiencia y dinamismo serán la clave en el estilo comuicativo del líder, su discurso y mensajes claves deberán tener ese sello, reflejado muchas veces en mayor flujo de información, más y mejores reuniones de trabajo y más comunicación "cara a cara".

¿Qué se debe evitar?

-Tener el convencimiento de que sólo se necesita de experiencia para superar este mal momento

- Dejar de escuchar a los ejecutivos jóvenes.

9. Medir las oportunidades

Las oportunidades vienen en las más variadas formas durante los tiempos de crisis. Desde opciones para potenciar el capital humano hasta el desarrollo de experiencias prácticas en el "campo de batalla; desde oportunidades para implementar agresivas estrategias de negocios y decisiones concebidas para el largo plazo, hasta opotunidades para lanzar o reinventar carreras de negocio. El problema es que la mayoría de las personas se focaliza en los temas negativos, ignorando las oportunidades. En ese sentido, el ambiente de crisis puede transformarse en una increíble experiencia de aprendizaje, en el cual el líder, a través de una gestión comunicacional efectiva y lo más directa posible se conecte con las necesidades, emociones y problemas de los empleados logrando alinnearlos con los requerimientos y retos de la organización.

¿Qué se debe evitar?

-No tomar ningún riesgo.

10. Aprender a cultivar la visión periférica

La mayoría de los 10 mandamientos son simples y aplicables, pero el último no. Lo llamaremos "Visión Periférica" y se define como la disciplina sistemática que permite conocer qué es lo que pasa en todas las fronteras del negocio (las tendencias de la industria, las preocupaciones del cliente y el estado de la sociedad en general) y entrenar la mente en la respuesta tipo "qué pasaría si algo que parece marginal se convierte en prioritario". Los líderes deben hacerse el tiempo y el espacio para analizar distintos escenarios y adaptar su estilo de comunicación a estas eventuales realidades. Deben crear y difundir en la organización una cultura analítica, que sepa leer como los cambios afectan al crecimiento económico, los modelos de negocios, la tecnología y el comportamiento de los consumidores.

¿Qué se debe evitar?

-Creee que se conoce y domina todo.

-No imaginar escenarios nuevos que agreguen valor al negocio.

Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis

2009-05-12T10:55:00.001-07:00

A fines del año pasado la importante consultora europea Agency Leadership Council encuestó a 14 importantes ejecutivos de empresas acerca de la comunicación y el liderazgo en tiempos difíciles. Ellos tuvieron que responder acerca de las habilidades comunicacionales que debieran poseer los gerentes a la hora de enfrentar las complicaciones de la crisis financiera.

Al analizar los resultados, se observan claramente diez variables comunes:

1. Ser honesto consigo mismo:

En tiempos de cambio y dificultad muchas veces los gerentes no se permiten mirar hacia dentro de ellos mismos y reflexionar sobre la veracidad e integridad de su comunicación de liderazgo, tanto hacia el equipo directo como hacia el resto de la organización. Deben tender ojala hacia un equilibrio entre el autoconocimiento comunicativo y los desafíos que presenta la coyuntura de la empresa. Ese será el gran desafío de su comunicación de liderazgo.

Lo anterior cobra mucho sentido frente al desafío actual de cualquier gerente de leer y proyectar el escenario comercial, lo que conlleva: entender los desafíos del mercado y conocer a fondo la realidad interna de la empresa.

2. Estar visible:

El liderazgo comunicacional de un CEO o gerente se sustenta básicamente en la visibilidad, ahora esta variable se intensifica durante los períodos difíciles, ya que es cuando los empleados más necesitan certezas, seguridad y conducción. Hay que pensar que el gerente muchas veces es la personificación de la marca e identidad de la compañía, de allí la importancia de la cercanía permanente de ellos con los miembros de la organización. Ellos querrán escuchar lo que pasa en la voz directa y presente del líder, no por mail ni en la persona del jefe directo. Esta es una oportunidad única para comprometer a los empleados con la empresa, para escuchar lo que ellos sienten y piensan, y para gestionar la valiosa "comunicación cara a cara".

¿Qué se debe evitar?

-Pasar más tiempo con los asesores que con los empleados.

-Gastar la mayor parte del tiempo combatiendo los rumores.

-Comunicar a través de mail masivos.

3. Decir las cosas, tal como son:

No hay mejor política comunicacional en tiempos difíciles que la honestidad y la sinceridad con los empleados. Contar la toda verdad, aunque sea mala y tenga implicancias negativas. Al final los empleados reconocerán el valor de las palabras honestas y seguramente empatizarán más con la situación de la empresa, lo que puede gererar en ellos mayor compromiso y pertenencia.

Las personas detestan que sus líderes los dejen en la "oscuridad", necesitan respuestas claras y verdaderas. Incluso aunque no hayan respuestas el sólo hecho de dar la cara y asegurar de ellas no existen es valorado.

Es conveniente contar toda le verdad y lo más rápidamente posible (si se ha tomado la decisión de despedir gente contarlo de una vez y no por partes). La idea es enfrentar el tema con la mayor serenidad y homestidad posible y no dejar nada "dando vueltas".

¿Qué se debe evitar?

-Pensar en cómo evitar que algo difícil para la empresa sea comunicado.

-Creer que la comunicación gradual de un tema difícil para la empresa causará menos daño que si se difunde de una sola vez.

4. Ser claro:

En tiempos de incertidumbre la claridad en la comunicación de un gerente puede marcar la diferencia entre la desesperación y la esperanza. En ese sentido, los gerentes o líderes de la empresa deben esforzarse para que sus mensajes escritos y orales sean: claros, simples y reiterativos. Esto implica transmitir transparencia al contar: lo que sucede ahora y lo que ocurrirá en el futuro, qué es lo que cambiará para que la situación mejore y cómo el mercado percibe la situación interna de la empresa.

¿Qué se debe evitar?

-Pensar que las acciones inmediatas son más importantes que comunicar el contexto o las consecuencias.

-No decir nada hasta que se tenga la certeza de todo.

5. Mentener el plan A mientras sea posible:

El valor de la consistencia y el conocimiento acabado de las propias fortalezas estratégicas pueden ayudar enormemente a mantener hasta el máximo posible la planificación original. Si esto se hace insostenible es recomendable evaluar el contexto y las acciones implementadas y recien ahí activar el plan B. La comunicación de todo este proceso debe ser rigurosa, oportuna y permanente, ya que los empleados deben saber el rumbo de la empresa (incluso deben estar enterados de porqué se pasó al plan B y que consecuencias tendrá esto para ellos).

¿Qué se debe evitar?

-Pensar que al cambiar el plan original disminuirá la credibilidad personal y el liderazgo dentro de la empresa.

Continuará....

Reglas para una efectiva comunicación interna del cambio

2009-05-07T12:06:00.000-07:00

Para comprender cómo las comunicaciones internas pueden aportar a un programa de cambio organizacional, hay que entender primero la naturaleza y dinámica de este mismo proceso de transformación y cómo él se lleva a cabo.

Durante el período de cambio las personas que trabajan en la organización vivencian en carne propia la denominada "Curva del cambio", que incluye desde sentimientos de inseguridad y temor hasta sensaciones de confianza y compromiso con la nueva realidad. La labor de las comunicaciones internas es hacer que el viaje de los empleados por esa curva sea lo más informada, cómoda y poco traumática posible. En otras palabras, la comunicación interna se pone al servicio de un único fin: la aceptación y compromiso con el cambio.

Siete consejos para comunicadores en un proceso de cambio

1. Diseñar y emitir mensajes siempre en forma simple y gradual (comunicar el cambio lo más claro posible y de a poco, nunca todo de una vez).

2. No delegar toda la responsabilidad de la comunicación interna del cambio a los gerentes o jefes (ellos también tienen la misión de conducir y comprometer a los empleados con el cambio).

3. Asegurarse de que se cuenta con el compromiso y respaldo de los directivos en la labor compleja de comunicar el cambio.

4. Entender y empatizar lo que realmente les ocurre a los empleados (emocional y psiquicamente) durante la curva del cambio.

5. Gestionar comunicativamente la resistencia al cambio (una reacción emocional natural y lógica).

6. No intentar cambiar los objetivos del negocio, simplemente porque los empleados se resisten al cambio (trabajar el porqué de la resistencia).

7. Diseñar une efectivo plan de comunicación interna del cambio y tratar siempre a las personas con respeto y comprensión.

Formando habilidades comunicacionales en los gerentes

2009-05-02T19:49:00.000-07:00

¿Cómo capacitar a los gerentes en habilidades de comunicación interna?

En la mayoría de las ocasiones se requiere de sesiones de entrenamiento grupales o individuales, en las que se entregan conocimientos, consejos y recomendaciones prácticas (idealmente provistas por consultores especializados). Lo más importante es poner a la comunicación al servicio de las las necesidades estratégicas u objetivos del negocio. A continuación les presento un modelo de cuatro fases creado por la consultora inglesa Synopsis Communication.

1. Enfocar
Los gerentes deben enfocarse en las necesidades del negocio y, a partir de ahí, definir las prioriades de comunicación, las que deben trabajar y reforzar en forma constante. En este sentido, deben identificar claramente qué es lo que quieren que los empleados piensen, sientan y hagan.

2. Articular

Los gerentes deben estar aptos para transformar la visión y la estrategia en un discurso atractivo, simple, convincente, ilustrativo y de alto contenido emocional. Para ello hay que simplificar el lenguaje de negocios en frases y palabras más convencionales, tener la capacidad para elaborar mensajes recordables (que comprometan) y obviamente asegurarse de que dichos mensajes tuvieron el impacto esperado en los empleados.

3. Ser ejemplos
Los gerentes deben ser personificaciones prácticas de los valores corporativos (actuar con el ejemplo). Deben ser modelos para todos aquellos que aspiren a llegar alto y motivos de desafío para los poco comprometidos y desmotivados.

4. Comprometer
Los gerentes deben tener la capacidad para contextualizar las distintas realidades de la empresa, es decir hacer la conexión entre el mundo organizacional (la empresa) y el mundo individual (las personas). Esto implica el desarrollo de habilidades de escucha activa (estar presente y cercano), empatía y emisión estratégica (responder en forma efectiva, en las buenas y en las malas).

Cuatro claves para crear una potente estrategia de comunicación interna

2009-04-23T11:29:00.000-07:00

En estos tiempos de duros desafíos económicos, las organizaciones se están enfocando sólo en aquellas cosas que son estrictamente críticas para el éxito del negocio y que impactan en los clientes. Para apoyar estos objetivos muchas áreas de comunicaciones internas han debido realinear sus prioridades y centrarlas sólo en las necesidades estratégicas. Una manera efectiva para lograr esto es desarrollando un plan estratégico que ayude a privilegiar estas prioridades (el que incluya un mapa de acciones que asegure el logro de los objetivos y mediciones sistemáticas que demuestren los buenos resultados). Para conseguir esto, la investigadora inglesa Chris Gay propone cuatro pasos claves:

1. Evaluar el entorno
El primer paso es asegurarse de que se cuenta con toda la información necesaria para poder desarrollar la estrategia de comunicación. Es aconsejable analizar qué está pasando en el entorno externo (la industria y el mercado), ya que cualquiera de esos ámbitos puede llegar a impactar en la estrategia. Luego, el ideal es realizar un "assessment" sobre las necesidades internas de la organización, para comprender bien cuales son las claves de la estrategia empresarial y los objetivos estratégicos de la compañía en los siguientes 12 meses.

Después de realizar lo anterior, es bueno centrar la mirada en el propio departamento de comunicaciones, para potenciar las fortalezas, aprovechar las oportunidades de gestión y enfrentar los desafíos que se presentan. Toda esta información ayudará a focalizar lo importante y a disponer de los recursos humanos para abodar la tarea.

2. Desarrollar un mapa guía
Con base en la información relevada, se podrá proyectar una situación deseada para el mes 12, determinándose la brecha existente entre el momento actual y el estado al que se pretende llegar. Esto permitirá desarollar los objetivos de comunicación para todo el año. Es recomendable evaluar bien dichos objetivos para asegurarse de que son realistas, relevantes y medibles.

Después, habrá que definir las tácticas y acciones específicas para cada objetivo de comunicación. Puede darse el caso de que la lista de acciones y actividades sea muy extensa e inabordable para los recursos que se disponen. En este caso es útil planificar las actividades según dos criterios: el nivel de impacto en el negocio y el número de recursos requeridos para tal acción.

También será crítico identificar cualquier potencial obstáculo para la implentación de la estrategia comunicacional y asegurarse de que el plan considera cada uno de ellos. Finalmente, será imprescindible desarrollar ciertas métricas e indicadores que permitan medir con éxito el logro de los objetivos planteados inicialmente.

3. Alinear a los líderes
Obtener el apoyo y compromiso de los gerentes será vital para el éxito de la estrategia comunicativa. En este sentido, será de gran utilidad identificar a aquellas personas (gerentes) que puedan convertirse en promotores y facilitadores, dentro del equipo directivo. Con ellos hay que definir en forma rápida qué rol jugarán y diseñar un plan que asegure que el resto de los directivos se alinearán efectivamente con la estrategia.

4. Ejecución de la estrategia
Esta etapa incluye el lanzamiento de la estrategia comunicativa (hito), el desarrollo programado y riguroso de todas las actividades que se planificaron (medios, acciones y capacitaciones) y las mediciones de seguimiento de cada una de las acciones implementadas.

Hay que tener en mente que el desarrollo de un plan estratégico de comunicación interna es en sí un proceso, que casi siempre requerirá ajustes por factores internos u externos. Pero, sin duda, toda la inversión en tiempo y en esfuerzo humano se verá recompensada al final con el logro exitoso de los resultados que se fijaron al inicio del proyecto.

Guía para desarrollar una estrategia de comunicaciones internas

2009-04-20T19:47:00.000-07:00

1. Sensibilizar sobre la comunicación interna

Demostrar el impacto real que tiene la gestión de CI, especialmente cuando hay que comprometer a las personas intelectual y emocionalmente, y lograr el cambio en los comportamientos.
Buscar buenos ejemplos prácticos, idealmente de empresas con prestigio en el mercado, ya sea públicas o privadas.
Ser claro a la hora de definir qué es lo que motiva la nececidad de mejorar las comunicaciones internas (eficiencia operacional, transmisión de la esrategia, deficiencia en el clima laboral, cambio organizacional, crisis, etc.).
Ser honesto y pensar qué pasaría si no se hace nada, ¿existe realmente la necesidad en la organización que justifique la inversión económica y el esfuerzo humano que se pretende realizar?.

2. Definir y acordar los propósitos de comunicación

Los propósitos y estándares son esenciales para delimitar los indicadores de calidad por los cuales la gestión de comunicación interna será medida. Ellos aportan una guía indispensable para el estilo, tono y manera que alcanzará la comunicación – la que idealmente dede reflejar los valores corporativos (cultura e identidad).
Decidir cual es el criterio que más importa (relevancia, apertura, accesibilidad, oportunidad, etc.).

3. Definir los objetivos

Estos deben ser equilibrados en su número, pero precisos y simples en su naturaleza.
Deben ser directos y explícitos y siempre conectados a los objetivos estratégicos del negocio.

4. Determinar los mensajes claves

Decidir qué mensajes claves necesitan conocer y entender los empleados.
Ser claro acerca de lo que se quiere comunicar, de los beneficios que conlleva el mensaje y qué se busca conseguir como resultado final.
Asegurarse se que la comunicación interna está alineada con la comunicación externa (coherencia entre identidad e imagen).

5. Entender la audiencia

Conocer a cabalidad al público interno (sino cualquier intento será insuficiente e inapropiado). Definir: audiencias internas críticas, cómo nuestro mensaje impactará en ellas y cuáles son los asuntos o temas claves que estas necesitan mejorar.
Cuáles son sus respectivas preferencias y necesidades comunicativas, en términos de herarmientas (medios, acciones y capacitaciones), estilos de comunicación, etc..

6. Seleccionar las herramientas (medios, acciones y capacitaciones)

Explorar todas las posibilidades de medios y acciones internos que puedan usarse (existentes y nuevas) para transmitir el mensaje a las diferentes audiencias internas. Recordar siempre que los empleados centran siempre su atención en el jefe directo cuando el mensaje tiene alto interés para ellos.
Especificar para cada medio y acción: rol, objetivo, tipo de mensaje, estilo y medición.
Definir y diseñar las capacitaciones que se requieren (coaching, seminarios o talleres).

7. Diseñar el plan de acción

Este es el programa o plan de acción integrada de comunicación interna, el que debe estar siempre conectado a los objetivos de comunicación.
Dene ser específico y contener el detalle de todas las actividades de comunicación interna (medios, acciones y capacitaciones) y de necesidades logísticas (trabajo interno, tiempos, soporte requerido, responsabilidades, recursos humanos y económicos requeridos, etc.).

8. Medir el impacto de la comunicación

Las mediciones deben estar conectadas con los principios y objetivos de comunicación.
Las herramientas y técnicas (cuantitativas o cualtitativas) deben estar determinadas por las característicasy necesidades propias de cada actividad.

9. Revisar de los plazos

Consolidar una tabla de tiempo para cada actividad, que esté en sintonía con el ciclo del negocio y los objetivos estratégicos; y que sea práctica en términos del tiempo y los recursos destinados para su efectiva inplementación.

¿Cómo gestionar la comunicación interna en una fusión?

2009-04-18T17:47:00.000-07:00

Hace algunos días tuve la ocasión de visitar, en mis labores de consultoría, una renombrada clínica chilena, la cual hace algunos meses adquirió otro importante centro asistencial. Actualmente, ambas insituciones están en proceso de fusión, tema complejo que conlleva un cambio profundo en la cultura corporativa y las personas, en este caso de la empresa que compra. La organización ha decidido enfrentar este proceso de transformación desde varios ángulos, uno de ellos es la gestión estratégica de sus comunicaciones internas.

Cuando dos compañías se fusionan, las complejidades, emociones y cambios no visibles pueden afectar enormemente la efectividad de las comunicaciones internas. En ese sentido, una correcta planificación e implementación de la estrategia comunicacional interna puede contribuir en gran forma a que la fusión se realice con éxito.

Ahora, ¿Cómo se logra ésto?

La estrategia es la ciencia y el arte de utilizar todos los recursos de la organización para poder ejecutar los planes aprobados de la forma lo más afectiva posible. Se debe ser riguroso, lógico, abierto y creativo para poder desarrollar la estrategia de comunicación. Hay que tener en cuenta, también, que la estrategia no tiene valor sin las tácticas (un plan puede ser brillante, pero si no sabemos como implementarlo es intrascendente). Por el contrario, si nos centramos sólo en las tácticas y perdemos de vista la estrategia al final perderemos el tiempo. Elaborar una estrategia requiere tiempo, energía y dedicación, sobre todo en asegurar que las acciones que se lleven a cabo sean efectivas y eficientes.

Entonces, resultará vital desarrollar una detallada estrategia y un completo plan táctico de comunicación interna, los que deben incluir algunos elementos imprescindibles, tales como:

1. Compromiso gerencial: será de extrema importancia el compromiso que adquieran los gerentes con la estrategia y tácticas de comunicación interna durante la fusión. Ellos, como principales emisores de la CI deberán conducir a la empresa a través de este cambio, comunicando y explicando siempre, tanto lo que se sabe como lo que no se sabe.

Además, la buena visibilidad y accesibilidad de los gerentes será una herranienta importantísima para que los empleados puedan entender y apoyar la fusión.

2. Aliados comunicacionales: para que la labor comnunicativa sea eficiente durante una fusión, el área de CI necesita construir sólidos vínculos y relaciones con otras unidades claves de la organización, tales como relaciones públicas, asesoría legal, recursos humanos, etc.. Los mensajes que se emitan deben ser coordinados , oportunos y coherentes con lo que se comunica hacia afuera.

3. Comunicación "cara a cara": mucho se ha dicho acerca de la importancia que tiene la comunicación "cara a cara", pero áun más tracendente lo es en el caso de una empresa que enfrenta un proceso de cambio tan profundo como una fusión. Gerentes y jefaturas de todas las áreas de la organización deben estar preparados y entrenados para responder las preguntas de los empleados (incluso en caso de preguntas para las cuales no hay respuestas), ya sea si es en grupo o en forma personal. Ellos deben orientar a los nuevos y viejos equipos de trabajo, recomendando acciones, guiando procedimientos, informando decisiones y motivando a los empleados. Ahora, todo esto debe ser, sí o sí, parte de la estrategia de comunicaciones internas.

4. Monitoreo del ambiente o clima de trabajo: elaborar y ejecutar el plan no es suficiente a la hora de gestionar la comunicación interna de una empresa en proceso de fusión. Se necesita monitorear en forma constante, a través de mediciones sistemáticas, cómo los empleados están asimilando y entendiendo el proceso de cambio. Esta, además, es una oportunidad para que el equipo de comunicaciones internas calibre la estrategia y las tácticas con la máxima efectividad posible. En este sentido, una buena alternativa son las las encustas online a través de la Intranet, las que deben incluir preguntas como:

-¿Cómo describiría el grado de apoyo de su gerencia durante la fusión?

-¿Cómo ha sido el apoyo de su área (jefatura) en el último mes?

-¿En qué medida lo anterior ha afectado en su confianza acerca del éxito de la fusión?

-¿Siente que la empresa ha comunicado bien todo este proceso de cambio?

-¿Entiende bien la razón estratégica que llevó a la empresa a abordar esta fusión?

5. Habilidad para gestionar la participación de los empleados: dar a los trabajadores la oportunidad de preguntar e inquirir (en cualquier momento) acerca de los detalles e interrogantes de la fusión y responder en forma consistente y efectiva asegura valoración y credibilidad por parte de los empleados. Una buena idea es que a través de la Intranet se cree un espacio de interacción que motive a las personas a preguntar sobre los diferentes aspectos de la nueva fusión e integración. Será vital que las respuestas sean bien elaboradas y ojalá gestionadas como información estratégica por el área de comunicaciones internas (la idea es que se categoricen las respuestas para que el equipo de CI pueda saber claramente donde debe focalizar sus energías).

6. Compartir los temas relevantes con la alta gerencia: una comunicación interna exitosa en tiempos de fusión requiere invariablemente que los temas relevantes se compartan en forma rápida y oportuna con el equipo directivo. Esto asegura rápida reacción y evita pérdida de tiempo valioso, algo extremadamente necesario en este tipo de coyunturas. Ahora, todo este proceso de respuesta activa y toma de deciciones debe necesariamente ser parte de la estrategia de comunicaciones internas.

Si la estrategia de comunicación es implementada de manera exitosa se debiera lograr:

-Que la función de comunicaciones internas pase de un modelo bidireccional a uno multidireccional (círculo contínuo de información).

-Que se genere una gestión integrada de estrategia, marca, cultura y comunicación.

-Que la comunicación interna se integre al desarrollo del los roles de conducción (gerentes y jefes).

-Que la estrategia de comunicación interna se transforme en pieza fundamental de la estrategia del negocio.

¿Porqué la escucha es un componente crítico de la comunicación interna?

2009-04-16T21:22:00.000-07:00

La escucha es el ejemplo más efectivo de una buena comunicación interna. De hecho, la emisión más elocuente no será tan exitosa si no existe una conversación balanceada con tiempos de escucha. En otras palabras, no hay comunicación sin escucha, entendiendo esta como una genuina y efectiva recepción de la información o mensaje que está siendo comunicado.

Seis claves para una Buena escucha:

1. Escuchar es más que fingir interés en las otras personas o intentar hacerles creer que estamos entendiendo sus puntos de vista.

2. Escuchar requiere invertir tiempo y paciencia, algo que escasea en las empresas, pero que a la larga puede beneficiar al ritmo de trabajo de la organización y evitar errores innecesarios.

3. Debido a que la escucha deficiente es un mal endémico, la mayoría de las personas se resignan a actuar en forma pasiva, negándose a la posibilidad de hablar y de expresarse. Están convencidas a sí mismas de que nadie las escucha. Sólo hay que imaginar el costo comercial que tendrían todas las ideas perdidas y las observaciones o sugerencias olvidadas.

4. La tendencia a escuchar atentamente y en buena forma –considerando honestamente lo que el otro quiere decir- no es una cosa que surja espontáneamente de las personas. Es decir, son pocos los que escuchan de manera sincera y concentrada al otro, tal como la escucha activa lo exige.

5. Una escucha efectiva necesita muchas veces –en el caso de una empresa- la realización de sesiones de feedback, focus group y mediciones a los empleados y otros públicos de interés.

6. Los directivos que practican la escucha activa demuestran un genuino interés en lo que los empleados piensan y sienten, generando un flujo creciente de feedback que es valorado internamente y que los acerca la labor cotidiana.

Caso: rol de la comunicación interna en un programa de cambio cultural, la experiencia de Royal & SunAlliance

2009-04-09T05:50:00.000-07:00

En 1998 Royal & SunAlliance se embarcó en un ambicioso programa de cambio cultural a cinco años plazo y que involucró a 50 mil personas de más de 50 países en todo el mundo. Conducida por un nuevo CEO la empresa definió nuevos valores corporativos, los que innegablemente variaron la identidad cultural de la compañía (tradiciones, procesos, costumbres y comportamientos). En todo este proceso de gran transformación la comunicación interna cumplió un rol clave y estratégico. Pueden descargar el caso aquí.

Cómo alinear la comunicación interna con la cultura corporativa

2009-04-07T20:44:00.000-07:00

La comunicación interna, bien gestionada, puede apoyar en forma efectiva la labor de recursos humanos de nutrir y desarrollar la cultura corporativa y de motivar el éxito organizacional. Sheila Margolis, presidenta del Workplace Culture Institute, sugiere considerar los siguientes consejos a la hora de alinear la gestión de comunicaciones internas con las prácticas y actividades de recursos humanos.

1. Propósito
El propósito de la organización no necesariamente implica la respuesta a la pregunta ¿Qué hacer? (la cual siempre se focaliza en productos, servicios y clientes), sino más bien la respuesta a la interrogante ¿Porqué es importante nuestro trabajo?.

Los empleados necesitan saber cómo ellos, con su trabajo, contribuyen al éxito de la empresa y de la sociedad en general, sin importar el propósito central de la compañía (asegurar la vida, hacer que las personas sean felices, apoyar la salud o cualquiera que sea). Lo importante es incorporar el sentido del propósito en la gestión comunicativa.

2. Filosofía
La filosofía de la empresa generalmente viene dada a través de los fundadores de la compañía. Entender a éstos últimos, junto a sus principios inspiradores ayudara mucho para comprender la filosofía corporativa – la personalidad, el carácter, el espíritu de la organización, etc.- El ideal en este caso, es descubrir cuál es el elemento principal que resulta clave para el desarrollo exitoso de la empresa y que la hace distintiva en su trabajo.

Margolis recomienda incluir en la gestión estratégica de CI (medios, acciones, capacitaciones y mediciones) el apoyo a la filosofía corporativa, a través de actividades cotidianas y prácticas (debates, discusiones, campañas, reuniones, etc.). Si los elementos o variables de la cultura corporativa se comunican regularmente, se puede llegar a guiar a los empleados para que ellos sepan cómo se deben comportarse en la labor cotidiana. Una opción en este sentido, es difundir internamente la historia de la empresa, el propósito de sus fundadores y los valores que los inspiraron, el carácter y personalidad de la organización, los estilos de liderazgo, el ambiente corporativo, las conductas y comportamientos que reflejan la identidad organizacional, las fortalezas de la marca, etc..

3. Prioridades
Las prioridades son valores estratégicos que guían el cómo los propósitos y la filosofía organizacional son puestas en práctica. Estos valores vienen dados, a partir de los objetivos estratégicos.

Por ejemplo, si una meta estratégica es incrementar la capacitación de los empleados, luego una de las prioridades de CI debería ser focalizar la acción en el entrenamiento y desarrollo de las habilidades comunicativas.

En algunas organizaciones los equipos de trabajo se reúnen diariamente para revisar las prioridades, de tal manera que todos lo integrantes estén compenetrados y de acuerdo en el foco de acción.

4. Estrategia
Sin una clara comprensión de la marcha de la empresa los empleados no están en condiciones de entregar toda su energía en pos del éxito organizacional. Por eso es conveniente que la empresa actualice y difunda en forma valedera y sistemática el progreso y logro de sus objetivos estratégicos (estatus de proyectos relevantes, indicadores parciales de gestión, prioridades estratégicas, etc.).

En la medida que se comunica el status organizacional cada empleado de la compañía sabrá cuál es el norte de la empresa y podrá comprometerse e integrarse de una manera más efectiva en su respectivo rol.

En este contexto, a través de reuniones personales o grupales con el supervisor o jefe directo los empleados tienen la opción de discutir qué tipo de acciones personales son más convenientes para aportar el logro de los objetivos. Además, es la instancia para entender en forma global cuál es la contribución personal al éxito de la compañía. Si el trabajo diario no está alineado con los objetivos corporativos, ellos tienen la oportunidad de redirigir sus esfuerzos hacia lo estratégico.

5. Cultura
Se debe alinear en forma constante la comunicación con la cultura, en todos los niveles de la organización, de tal forma que los mensajes que se emitan sean coherentes con el cuerpo de la cultura organizacional (misión, visión, valores y objetivos estratégicos).

Un buen ejercicio, según Margolis, es lo que implementó cuando trabajaba en una compañía tecnológica. El CEO se reunía en forma mensual con los empleados que estaban de cumpleaños en el mes, con quienes centraba la discusión en las falencias y ventajas de la cultura corporativa y en el futuro de la compañía.

6. Alinear la comunicación externa con la cultura
La imagen que se proyecta hacia fuera, a través del marketing, las relaciones públicas y la atención a clientes debe ser siempre coherente con la identidad, ambiente y cultura de la compañía.

Un buen ejercicio es pensar en el sitio web de la empresa. ¿Refleja y refuerza los valores y la identidad de la organización? Si la respuesta es negativa, se está proyectando una imagen que no tiene sustento con la realidad interna de la empresa y que a la larga puede hacer conflicto con la pertenencia de los empleados y la experiencia del cliente. La honestidad y la seriedad en este caso deben guiar la acción.

Causas de una mala comunicación interna

2009-04-04T05:30:00.000-07:00

¿Cuáles son las razones o causas que inciden en que una determinada organización posea una mala comunicación interna? Al pensar ene esta pregunta coincido en gran medida en lo que propone mi colega española María Gil-Casares Gasset (consultora y docente de la madrileña Universidad Complutense). Ella habla de 8 causas bastante comunes.

1. Demasiada jerarquía en la empresa.
Una estructura demasiado vertical o compleja, dificulta los flujos de información ya que una parte puede perderse o distorsionarse. Otro ejemplo puede darse con las filiales, que al encontrarse distantes en el espacio, su colaboración debería estrecharse para evitar esta causa.

2. Estilo de dirección
Un estilo autocrático propicia la falta de comunicación ascendente y todo tipo de retroalimentación, siendo el temor por la pérdida de poder el principal motivo. La dinámica cultural de colaboración entre compañeros y departamentos puede representar una barrera de difícil superación.

3. Conflictos entre personas
Los conflictos entre diferentes empleados o equipos en la organización hacen que la información no fluya y se vea distorsionada.

4. Tipo de canales usados
La elección equivocada de los canales y herramientas usados en la comunicación puede llegar a ser un elemento clave en el fracaso comunicativo. En este apartado, Internet y sus diferentes usos según rango de edad o habitualidad en su uso, pueden representar un claro ejemplo.

5. Cantidad inadecuada de información
Esta causa está asociada normalmente a la falta de información, por lo que entre empleados podría crear rumores y distorsionar el mensaje original.

6. Falta de capacidad para la comunicación
Otro error puede ser la falta de formación de los empleados para que generen una comunicación efectiva y formal en los momentos clave.

7. Falta de seguimiento
La retroalimentación en estos casos puede ser vital para futuras comunicaciones internas. Habitualmente no se controla el correcto recibimiento del mensaje, junto con su completa compresión, por lo que puede que no se realice de la mejor manera posible.

8. Fracaso en el crear una cultura de comunicación
Por último, la cultura de confianza con la empresa y su equipo directivo, ayudara a que cualquier tipo de comunicación interna consiga el éxito.

A estas 8 causas me atrevería de agregar tres más que he visto en muchas empresas, desde mi función como consultor especializado en CI:

9. Desconocimiento del rol que que cada emisor estratégico tiene con la comunicación interna
La comunicación interna tiene tres emisores fundamentales, a través de los cuales ella se gestiona en forma eficiente. Hablamos de los gerentes, los jefes y los comunicadores. Si éstos no asumen su rol y responsabilidad en la CI va a ser difícil que ésta sea buena. Me he encontrado con casos en que muchos gerentes o jefes culpan de la mala comunicación de la empresa a las áreas encargadas, omitiendo el importante papel que ellos deben tener en ella.

10. Falta de claridad acerca del verdadero estado de las comunicaciones internas en la empresa
He visto en muchas empresas donde se hacen enormes esfuerzos económicos para apoyar la comunicación interna, pero ésta sigue siendo catalogada como mala por los empleados. ¿Qué ocurre? la empresa no se ha dado el tiempo para diagnosticar en forma seria el estado de la comunicación interna. Esto implica hacer un estudio profesional y acabado de cómo la organización se comunica, a nivel estratégico (gerentes), operativo (jefaturas y equipos) y funcional (área de comunicaciones).

11. Ausencia de planificación estratégica comunicacional
Me he encontrado en varias empresas, muchas de ellas grandes, que la gestión de comunicación interna se realiza sin una debida planificación estratégica. Se carece de: objetivos debidamente conectados con las prioridades del negocio, la cultura y las personas (ejes fundamentales de la CI); una eficiente segmentación de audiencias internas; una necesearia definición de los mensjes claves, un detallado plan táctico; una correcta implementación (que combine herramientas tradicionales -medios y acciones- y de vanguardia -capacitaciones y mediciones-) y una evaluación de la gestión comunicativa seria y exhaustiva.

Existen, además, otras causas, tales como la falta de compromiso de los gerentes, el subdesarrollo y falta de visibilidad interna de las áreas de comunicaciones, la saturación de información mediática y la existencia de "parcelas" o subculturas dentro de una misma empresa, entre otras.

Caso: Diseño de una estrategia de comunicaciones internas en AiB

2009-04-02T06:47:00.001-07:00

En el segundo caso de este año quiero mostrarles cómo la entidad gubernamental escocesa AiB diseñó su estrategia de comunicaciones internas, para el período 2007-2011. Se trata de un muy buen ejemplo, ya que se especifica la visión que le empresa tiene de la CI, los propósitos fundamentales (el primer de ellos, animar la estrategia), las prioriodades estratégicas de comunicación, los objetivos, un creativo mapa de la comunicación interna, la definición de roles y responsabilidades (gerentes, jefes y comunicadores) y un completo plan de acción. El caso está en inglés y pueden bajarlo aquí.

Los tres emisores de la comunicación interna estratégica

2009-03-30T19:51:00.000-07:00

La comunicación interna estratégica resulta exitosa cuando sus principales emisores cumplen en forma eficiente su rol comunicativo dentro de la organización. Algo complejo y difícil de lograr, pero no por eso imposible. Pero, ¿Cuáles son esos emisores fundamentales? y ¿Qué características tienen? ....

1. El Gerente General: es el principal emisor de la empresa y quien define la estrategia de comunicaciones internas (de acuerdo a las prioridades y necesidades del negocio). Se caracteriza por ser una persona que en su labor cotidiana practica la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica. Es un líder no sólo en la visión de negocios, sino en la comunicación de ella hacia toda la organización (combina el managment con la comunicación efectiva). Además, se sirve de la comunicación interna para potenciar la identidad y cultura de la compañía (valores, historia, exitos, rasgos corporativos), como para propiciar comportamientos afines con los objetivos de la empresa (motivación, participación, identificación, compromiso y pertenencia). Se trata de una persona que siempre está visible para todos y cuyo acceso es libre y sin restricciones. Su influencia y capacidad negociadora son la base de su liderazgo efectivo, el cual se nota en todos los rincones de la compañía. Frente a situaciones de cambio o crisis interna conoce la importancia estratégica de la buena gestión comunicacional. Y, por último, maneja y domina habilidades y herramientas de comunicación interna (medios y acciones).

2. El Jefe: es el responsable de liderar la comunicación operativa, aquella que resulta básica para el buen funcionamiento de la empresa. Una de sus principales funciones comunicativas es transmitir a su equipo de trabajo, y de la mejor forma posible, la estrategia y objetivos del negocio definida por el equipo gerencial, explicando a cada miembro de su grupo cuál es la responsabilidad personal en el logro de ella. Debe ser una persona, al igual que todo rol de conducción, que domine la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica; y que posea manejo de habilidades y herramientas de comunicación interna (medios y acciones).

Es su responsabilidad, también, ser un facilitador del cambio organizacional, un potenciador de la identidad y cultura corporativa, un líder en el manejo de confictos y negociación al interior de los equipos, un reconocedor del trabajo bien hecho, un formador tanto en la tarea como en la relación, una persona visible y cercana para todos los miembros del equipo y un promotor de aquellos comportamientos afines a los objetivos de la empresa (motivación, participación, identificación, pertenencia y compromiso).

3. El Comunicador: es el responsable de liderar la comunicación funcional, es decir lo que comúnmente se conoce como el área o unidad de comunicaciones internas. Debe tener la preparación y experiencia como para diagnosticar, planificar, implementar y evaluar la comunicación interna de acuerdo a las necesidades del negocio, la cultura y las personas. Al mismo tiempo, deberá tener la capacidad profesional y humana para gestionar los mensajes, audiencias internas y herramientas (medios, acciones, capacitaciones y mediciones); la habilidad relacional para actuar en forma transversal por toda la organización; y la creatividad para trabajar la necesaria visibilidad interna del área. Finalmente, deberá ser une persona capaz de gestionar, desde la comunicación, aquellos comportamientos afines a los obejtivos de la empresa (motivación, participación, identificación, pertenencia y compromiso).

Comunicamanagment, convergencia necesaria entre managment y comunicación

2009-03-27T05:15:00.000-07:00

Cuando el managment se combina con comunicación efectiva los resultados que se alcanzan pueden sorprender hasta el más incrédulo gerente o directivo. Y es que la gestión comunicativa no debe estar ausente de ningún proceso organizacional, sobre todo de aquellos de caracter estratégico.

Además, cuando los líderes de uan empresa integran a su gestión la prácticas comunicativas ello incide directamente en la motivación y compromiso de los empleados, así lo muestran encuestas e investigaciones recientes. Para ampliar este tema les presento el interesante artículo "Comunicamanagment", del profesor Luis Sueiro, investigador y docente de la comunicación, en la Universidad de Navarra.

Claves para gestionar la comunicación "cara a cara"

2009-03-25T12:06:00.000-07:00

Estudios y encuestas recientes muestran que la comunicación "cara a cara" es uno de las tipos de comunicación interna más comunes en los lugares de trabajo, de hecho es la forma primaria para construir relaciones al interior de las empresas. Nadie duda acerca de la importancia de esta forma de comunicación, sin embargo, aún en muchas organizaciones se esfuerzan por encontrar la mejor forma de usarla. A continuación presentamos algunos ejemplos para gestionarla en forma eficiente:

Integrar la comunicación "cara a cara" en la estrategia de comunicación interna. La comunicación "cara a cara" debe ser un elemento importante dentro de la planificación estratégica de la comunicación interna, al igual que otros tipos de comunicación relevantes y útiles para los empleados. ¿Cómo saber qué canales usar para comunicar distintos tipos de mensajes? Lo mejor es preguntar a los empleados a través de encuestas o diagnósticos.

Usar la comunicación "cara a cara para aprovechar su potencia influenciadora. No hay nada mejor que la comunicaicón "cara a cara" para comprometer a los empleados, sobretodo si es un diálogo abierto y sincero. Hay que asegurarse, eso sí, de reservar algún tiempo para que los empleados pregunten y planteen sus inquietudes. El peor error que se puede cometer es practicar una comunicación "cara a cara" que consista sólo en en discurso ejecutivo deliberado e unidireccional. La esencia de este tipo de comunicación se basa en la construcción de relaciones efectivas a través de la interacción.

Empezar de a poco. Si la empresa recien está gestionando la comunicación "cara a cara", el ideal es no saltarse etapas. En este sentido, recomiendo partir con oportunidades más bien informales como conversaciones de pasillo o bien en diálogos con grupos pequeños. Se debe tratar, en lo posible, de centrar la la interacción en temas como los resultados del negocio, futuros proyectos, la situación del mercado u otro evento que sea trascendente para la empresa. El ideal es aprovechar estas oportunidades para testear la reacción de los empleados (no olvidar nunca que en todos estos encuentros es vital la participación y feedback de las otras personas).

Generar confianza. En aquellas organizaciones en las que nunca existe la opción de tener sesiones "cara a cara" , los empelados suelen ser rehacios a preguntar o plantear sus inquietudes. Si usted está en una organización con esas características ofrezca a los participantes la oportunidad de hacer preguntas antes y durante los encuentros "cara a cara" (aunque sea en forma escrita). El ideal es que poco a poco gane la confianza de los trabajadores y logre finalmente que éstos le pregunten sus inquietudes en persona.

Conetestar con argumentos convincentes. Nada puede resultar más fatal para una conversación que los interlocutores perciban que se les está evadiendo o no considerando. El ejecutivo que realiza una sesión "cara a cara" con sus dirigidos debe esmerarse por contestar de la mejor forma, aunque la pregunta trate temas complicados e incómodos. En este sentido, es aconsejable preparar con antelación respuestas para distinto temas y, después de la sesión, revisar los errores que se cometieron para no repetirlos la vez siguiente.

Estar atento a las oportunidades. Hace algunos meses una compañía inglesa de gestión publicitaria vivió una gran reestructuración. El gerente general y su equipo directivo implementaron una conferencia vía web para toda la compañía, en la que describían los cambios que se avecinaban para la empresa. Se instalaron salones de escucha en varias locaciones de la empresa para que los empleados pudiesen escuchar el evento en tiempo real. Cuando terminó la conferencia los gerentes conversaron con los empleados de distintas áreas y lugares de la empresa. El evento fue de gran valor para la compañía, ya que no sólo se consiguió la parfticipación de muchas personas, sino que además se logro sondear (gracias al registro de la sesión) una clara película de lo que los empleados pensaban de la empresa.

Optar por entrenamiento si es necesario. No es poco frecuente que los gerentes y jefes de una empresa se sientan descolocados e inseguros respecto de la comunicación "cara a cara". Incluso los más experimentados ejecutivos suelen necesitar que se les asesore en habilidades de presentación y técnicas de respuesta frente a preguntas difíciles. Por ello, la opción de entrenamiento con consultores expertos es una buena alternativa para enfrentar con éxito el desafío.

Caso: comunicación interna de liderazgo en Lundbeck

2009-03-23T20:48:00.000-07:00

En este primer caso de 2009 presentamos a la compañía farmacéutica danesa Lundbeck, que abordó la comunicación interna de liderazgo de una forma integral, sistemática y con alto impacto en la gestión de sus ejecutivos. Lo más destacable aquí es el diseño e implementación de un programa de desarrollo, que incluyó definición de competencias comunicacionales, focus group, ciclos de capacitación y entrenamiento y mediciones permanentes para validar la efectividad del programa. El caso está en inglés y se llama "Communicative Leadership at Lundbeck".

Seis focos principales de la función de comunicaciones internas

2009-03-20T07:02:00.000-07:00

Dependiendo de las características y realidades particulares de las diferentes empresas existen, a mi juicio, seis áreas principales que no deben faltar en la gestión funcional de un área de comunicación interna :

1. Gestión de Públicos Internos
Una efectiva función de comunicaciones internas conoce a fondo su audiencia y públicos de interés. Tiene acceso a datos relevantes acerca de ellos y los usa para guiar todo lo que hace en términos de gestión, incluyendo estrategias, tácticas y decisiones. Al mismo tiempo que es consistente en los datos que maneja, es capaz de segmentar las audiencias internas en forma apropiada, asegurando una gestión comunicativa de acuerdo a las necesidades de cada segmento.

Una efectivo equipo de comunicaciones internas ayuda a la organización a escuchar y actuar, e invierte tiempo en monitorear cuidadosamente a los públicos internos, pero aún más, entiende sus problemáticas y prioridades. Además, elige las estrategias y tácticas de comunicación que contribuyen a comprometer e integrar a los públicos internos. Y cumple un rol de colaboración transversal, al ayudar a conectar a las personas de todas las áreas de la empresa. En otras palabras, la comunicación va de lado a lado y tanto desde abajo hacia arriba como desde arriba hacia abajo.

2. Estrategia y planificación
Para realizar en forma efectiva todas sus actividades y procesos la función de comunicaciones internas dispone de un espacio de operación. Diseña e implementa una estrategia definida de comunicación interna, discutida y acordada con la alta dirección y elaborada ojala después de un diagnóstico. También, utiliza un sistema de planificación estratégica, que asegure que todas las actividades comunicativas estarán enfocadas en las prioridades del negocio. Comúnmente éste es parte de un plan integrado de comunicación corporativa, alineado con la comunicación externa y el marketing. Este plan estratégico contiene una definición de los medios o acciones utilizados en la organización, de acuerdo a los objetivos estratégicos de comunicación y las necesidades de cada público interno (se incluye aquí el diseño de los mensajes, la elección de los canales más adecuados y la medición de la efectividad e impacto de la comunicación).

También es parte de una función efectiva el entrenamiento y desarrollo de los empleados (de todos los rangos) en herramientas, habilidades, conocimientos y experiencia práctica en comunicación interna, para contribuir a que sus labores profesionales dentro de la empresa sean más competentes e influenciadoras. Para potenciar este aspecto el área de comunivcaciones internas, puede publiicar internamente las mejores prácticas comunicativas de los empleados, promoviendo el mejor desempeño y agregando valor a la organización.

3. Apoyo a directivos y roles de conducción
Una efectiva función de comunicación interna entrena a gerentes y jefaturas para que sean eficientes y responsables comunicadores con sus respectivos equipos en el día a día. La idea ayudarlos a que entiendan lo que la empresa espera de ellos en términos de estándares y competencias comunicacionales. Esta tarea a veces no es nada de fácil, ya que muchas veces algunos gerentes o jefes pueden pensar en forma genuina que son buenos comunicadores y que no necesitan ayuda.

Se les debe apoyar para que comprendan qué significa esto en la práctica, enfatizando que se trata de conductas y acciones. Los gerentes y jefes necesitan entender, además, que deben conocerse a ellos mismos antes de que se puedan comunicar en forma efectiva con los otros. En este sentido, es importante que el área de comunicaciones internas les proporcione a ellos medios y acciones de comunicación que se adapten a sus necesidades y competencias.

Algunos gerentes y jefes tienen la mejor intención, pero carecen de las herramientas, habilidades o competencias para transformarse en efectivos comunicadores. En estos casos el rol de la función de de comunicaciones internas es ayudarlos proporcionándoles el entrenamiento apropiado. Es importante considerar, en este punto, que cualquier material de capacitación que se entregue necesitará un tiempo mínimo de preparción y práctica. Esto puede apurarse, a través de la práctica cotidiana, es decir con objetivos reales y concretos, y medición eefctiva.

4. Gestión comunicativa de la estrategia del negocio

Esto significa que cualquier empleado de la organización esté capacitado para traducir y entender la estrategia del negocio, y más aún, que entienda que implica ésta en su área, equipo e interés personal.

Para lograr la transmisión efectiva de la estrategia del negocio, la función de comunicaciones internas debe asegurarse de que la estrategia está bien definida y apoyar a los empleados para que ellos traduzcan esa misma estrategia en conductas y acciones. También debe cerciorarse de si la forma en que está definida la estrategia fue consultada y debatida con los empleados y si el lenguaje en que está formulada no sólo es entendible para gerentes y jefes, sino también para todo el resto de los trabajadores. Resulta clave que la estrategia comprometa a cada parte de la organización y no se quede sólo en conceptos abstractos y de alto nivel

Es importante también que los empleados entiendan cómo la estrategia se conecta con sus equipos e incluso con sus metas personales. Cuando se comunica la estrategia un equipo efectivo de comunicaciones internas utiliza tácticas para inducir a jefes y empelados a discutir, comprometerse e internalizar la estrategia. La idea es que la lleven a la vida diaria, entendiendo que significa para ellos y tangibilizándola en conductas y acciones cotidianas.

En último término, una efectiva función de comunicaciones internas actualiza regularmente a los empleados acerca de la estrategia del negocio, en la medida en que la organización se va adaptando a los nuevos escenarios de la industria y el mercado.

5. Gestión comunicativa de la cultura corporativa y del comportamiento de las personas

Otro foco relevante en cualquier fución de comunicación interna es transmitir la cultura corporativa a todos los rincones de la organización. Para esto debe dominar a cabalidad la esencia de la compañía (historia, líderes importantes, valores corporativos, conductas y comportamientos validados internamente, rasgos de la identidad corporativa, etc.), diseñar estratégias y tácticas de comunicación de la cultura corporativa y medir en forma sistemática la efectividad de la misma en los empleados.

De la misma manera, la función de comunicaciones internas tiene un rol clave en la gestión comunicacional de aquellos comportamientos que ayuden al logro de los objetivos estratégicos. Hablamos de conocimiento (circulación de información clara, opotuna y de calidad), motivación, participación, identificación, compromiso y pertenencia. La gestión comunicacional cotidiana de estos comportamientos, a través de medios, acciones, capacitaciones y mediciones resulta vital para el buen desempeño de cualquier compañía.

6. Medición e Investigación

Una efectiva función de comunicaciones internas utiliza la investigación y la medición constante para evaluar y priorizar las decisiones, estrategias y tácticas comunicacionales. Tiene claridad acerca de sus objetivos de medición y dispone de un marco de trabajo para investigar y medir, de tal manera de saber que es lo que debería medir y cuales serían las herramientas y tácticas para usar en cada caso.

Una vez obtenida la información, debe asegurarse de que los datos se transformarán en planes de acción. las revelaciones y datos significativos son compartidos con los directivos en el momento ooportuno, con el objeto de proporcionar input a las decisiones del negocio.

Finalmente, una buena función de comunicaciones internas realiza benchmark con otras organizaciones, para así identificar oportunidaes de mejoramiento contínuo.

La comunicación interna efectiva debe partir desde arriba

2009-03-18T06:43:00.000-07:00

En muchas ocasiones, y he sido testigo presencial de ello, existen empresas donde el CEO o gerente general a pesar de ser un personaje exitoso y respetado en la coducción comercial, falla en sus gestión comunicativa. No está visible para los empleados ni se envuelve en los problemas reales y cotidianos de los equipos, no tiene una política de puertas abiertas con los trabajadores ni tampoco los visita con frecuencia. Y más peor aún, no tiene una estrategia definida de presencia en los medios internos. Todo esto en la mayoría de los casos es muy grave, ya que el CEO es quien lidera la organización, la persona que con su visión guía el rumbo de la empresa, estableciendo el tono y la cultura de la compañía.

Recientes investigaciones sobre el tema revelan que la gestión de mejoramiento de las comunicaciones de la plana ejecutiva, especialmente del CEO, es la manera más efectiva (teniendo en cuanta la relación costo/beneficio) para lograr que los empleados estén satisfechos con la comunicación interna de la empresa.

¿Cómo se logra esto?

Comúnmente es necesario (En Chile y demás países de Latinoamérica aún más) que consultores expertos en comunicación interna de liderazgo trabajen con los directivos en aspectos como competencias y habilidades de comunicación (escucha activa, empatía, asertividad, emisión estratégica), responsabilidad y rol comunicativo; dominio de herramientas de comunicación escrita y oral; acciones "cara a cara", gestión comunicativa de crisis interna y cambio organizacional, gestión de feedback comunicacional, medición de efectividad comunicacional y visibilidad interna entre otros.

Toda este entrenamiento se realiza en base a coaching individual o en forma de talleres grupales (para el caso de todo el equipo directivo).

Para ampliar este tema les recomiendo que lean el interesante artículo "Effective Internal Communications starts at the top", de los consultores ingleses Rodney Gray y Larry Robertson.

Ganadores del segundo premio de mejores prácticas de comunición interna en España

2009-03-16T06:17:00.000-07:00

Gracias a Victoria Cortéz del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa me he enterado de los ganadores de la segunda versión de los "Premios a las Mejores Prácticas de Comunicación Interna e Identidad Corporativa", iniciativa realmente extraordinaria que se realiza en España (que reconoce tanto a empresas públicas como privadas) y que es obra de la consultora Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

La segunda edición de este Premio ha contado con la participación de 53 organizaciones, que han presentado alrededor de 80 candidaturas a las nueve categorías de este galardón. Las ganadoras en cada una fueron:

Premiado	Categoría	Proyecto
Kellogg’s	Marca interna	“Marca de Personas”, diseñado con el objetivo de tener el mismo reconocimiento como empleador que el que actualmente tiene la propia marca.
Caja de Burgos	RSE en el ámbito interno	“Voluntas”, asociación de empleados de la Caja creada para realizar acciones de voluntariado en cuatro áreas: social, ambiental, de cooperación y profesional.
Medtronic	Gestión del cambio	Un gran número de acciones que no supusiesen un desembolso económico para la compañía y que pusiesen foco en la satisfacción y participación de los empleados.
Acciona	Portal del empleado	“Interacciona”, “una voz, una intranet” nació con el objetivo de profesionalizar y de unificar las numerosas intranets que había en el grupo, bajo dos conceptos: sostenibilidad e innovación.
TNT	Revista	“Gente TNT”, una revista distinta al concepto clásico de revista interna desde el primer vistazo tanto por su formato como por sus contenidos.
Orange	Campaña de Marketing interno	Dirigida a concienciar sobre el uso responsable de la energía.
Grupo Damm	Estrategia Global de Comunicación Interna	Política de comunicación interna que lleva a cabo unas determinadas acciones, ajustadas a los canales indicados para la consecución de tres objetivos iniciales que se marcaron.
Caja Navarra	Innovación en Comunicación Interna	Estrategia de comunicación 2.0 basada en la participación y la interactividad con sus colaboradores.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes	Accésit especial	Estrategia global de comunicación interna en el municipio.