Guía sobre blogs para comunicadores internos

Para finalizar la semana los invito a leer esta espectacular guia sobre los blog, especialmente hecha para comunicadores internos. Fue elaborada por The Hub For Internal Communicators (Melcrum). Pueden verla aquí 

Caso: comunicación interna al servicio del cambio en ITV

Después de desafortunados errores comerciales que fueron muy criticados en el mercado, el canal de TV más grande de Inglaterra, ITV, decidió contratar un nuevo director general (Michael Grade) para cambiar el destino de la estación televisiva. En todo este proceso de cambio el área de comunicaciones internas jugó un rol decisivo en la tarea de gestionar como esta transición era asimilada de le mejor forma por los empleados. Pueden ver el caso aquí.

Diez maneras para asegurar buenas prácticas en comunicaciones internas

 Jos Harrison, director de comunicaciones internas de la consultora Talking Your Lenguage propone las siguientes diez mejores prácticas para lograr una efectiva gestión de comunicaciones internas.

1.         Un efectivo director de comunicaciones internas y un equipo altamente profesionalizado, donde la estructura y el foco se centre en entender el negocio, entregar la mejor asesoría y aportar real valor al negocio. Si lo que existe es un equipo con un bajo nivel de producción de mensajes estratégicos y con poco peso en términos de medios internos, no se dispone precisamente de una función de comunicaciones internas con caracter estratégico y que sirva al logro de los objetivos corporativos. Un comunicador con experiencia y que tenga foco en lo comercial es absolutamente esencial, sobre todo cuando se debe trabajar codo a codo con el gerente general y su equipo directo para direccionar las comunicaciones internas en forma efectiva.

2.         Un equipo de CI muy comercial, de alta visibilidad y que invierte todo su tiempo en comunicaciones – especialmente cara a cara – comprometiendo y motivando a los empleados a través de una combinación entre intervenciones formales (medios y acciones) e interacción informal. Este punto es muy crítico, ya que le entrega a los empleados la oportunidad de abordar temas y entregar feedback; y además les proporciona información clave a los directivos acerca de lo que sienten y piensan los empleados.

3.         Los mensajes claves acerca de: estrategia del negocio, objetivos y prioridades comerciales deben ser claramente comunicados a toda la organización. Los empleados necesitan entender como el trabajo personal y el de sus respectivos equipos contribuye al logro de la estrategia, los objetivos y las prioridades comerciales. Si ellos no entienden hacia donde va la empresa ni cuales son las prioridades, cómo los directivos podrán esperar que ellos trabajen motivados y compeometidos.

Los roles de conducción, desde el equipo de gerentes hasta los jefes de departamento son el más importante medio de comunicación que existe en cualquier organización.

4.          Una estrategia de comuniación focalizada en apoyar el negocio para lograr las metas organizacionales, que sea conocida, entendida y validad por los gerentes, especialmenta aquellos con poder e influencia. Si se entrevista a un gerente y el no es capaz de decir cual es la estrategia de comunicaciones internas de la compañía, debieran sonar todas las alarmas. Si los gerentes no conocen la estrategia, ¿como ellos podrán difundirla entre los empleados?.

5.         Gerentes y jefes de todos los niveles deben entender claramente qué se espera de ellos en términos gestión comunicacional y gestión del compromiso en sus respectivos equipos,  y deben estar preparados para ser parte de un proceso de gestión de calidad comunicacional. En ese sentido, necesitarán muchas veces de soporte y entrenamiento especializado en habilidades y técnicas de comunicación oral y escrita. No hay olvidar que los roles de conducción, desde los gerentes hasta los jefes de departamento, son el mas importante medio de comunicación en cualquier empresa. 

6.         Para que los diferentes equipos de la empresa sean existosos se deben gestionar en forma efectiva reuniones periódicas y efectivas de los equipos de trabajo. Le reunión del equipo de trabajo es una parte fundamental en la comunicación "cara a cara" y si ella no tiene lugar quiere decir que el trabajo no se está haciendo bien, más aún se está dilapidando una parte importante de la estrategia comunicativa.

7.         El gran cambio se logra cuando se genera el compromiso activo desde la comunicación. Comprometer e involucrar a la gente con el cambio es la gran clave de su éxito. Por eso, la comunicación debe ser un elemento de alta prioridad en cualquier proyecto de cambio organizacional (obviamente con la ayuda de los recursos económicos y humanos que sean necesarios).

Mejorar la comunicación "cara a cara" puede ser un largo viaje, pero mejorar los medios internos puede ser más rápido y efectivo.

8.         Fuertes y efectivos medios internos y, en segundo plano, una sostenida y paciente comunicación "cara a cara". Mejora la comunicación "cara a cara" implica por general mucho tiempo, pero mejorar los medios internos puede resultar fácil y rápido. El punto aquí es desterrar esos medios pobres en contenido y creatividad que sólo hablan cosas lindas de la empresa y que no dan espacio a la crítica, el debate y a la opinión verdadera de los empleados.

9.         Comunicaciones claras y entendibles para todos. Muchas empresas se comunican con sus empleados con un lenguaje y tono equivocado (de repente muy técnico, otras veces muy formal y en ocasiones muy informal), lo que se traduce en que los mensajes no sean escuchados ni comprendidos.

10.     Procesos de medición. Las comunicaciones internas sin medición son sólo buenas intenciones. De hecho la efectividad de toda estrategia comunicacional estará dada por el análisis cuantitativo y cualitativo de las percepciones y opiniones de los empleados, direccionadas a través de herramientas como entrevistas, focus group y encuestas. De esta manera la comunicación demuestra con datos concretos su aporte en el logro de los objetivos del negocio.

I

La importancia de planificar la comunicación interna (parte 2)

Elementos claves

Cuando se desarrolla una estrategia de comunicación interna es fundamental alinearla con los objetivos del negocio y con la comunicación externa. Si así se hace la comunicación interna se potencia en su validez y aporte para la empresa. Ahora, es también importante que los gerentes, jefes y empleados entiendan que para que la comunicación interna tenga éxito ésta debe ser multidireccional (descendente, ascendente, horizontal y diagonal) y ser repersentativa de todos los puntos de vista u opiniones que existen al interior de la compañía.

La estrategia de comunicación interna puede tomar la forma de un medio interno como la Intranet o un Newsletter, o también materializarse a través de herramientas multimedia. Por lo general, se utlizan Intranet, boletines digitales vía mail, y, en el menor de los casos, newslettres impresos, revistas y medios audiovisuales. En cualquiera de estos casos, los mensajes deben ealaborarse cuidando siempre variables como impacto, recordación, claridad y consistencia.

Por orta parte, existe un tipo de comunicación interna más bien de caracter intangible y no verbal que se transmite de manera casi inconciente e inadvertida hacia los empleados. Ejemplo de esto puede ser la forma en que la empresa trata a los clientes, el modo en que el equipo directivo toma las decisiones importantes o la coherencia o incoherencia entre la identidad de la compañía y la imagen que refleja hacia el exterior. Estoa mensajes subliminales deben ser percibidos e interpretados por los gerentes, de tal forma de gestionar su impacto negativo. 

Pero la estrategia de comunicación interna también puede exigir la implementación de capacitaciones generales y específicas, destinadas a apoyar a gerentes, jefes y equipos en el desarrollo y práctica de habilifdades de comunicación. Todo esto, con el objeto de que gerentes, jefes y empleados estén mejor preparados para comunicarse, ante circunstancias cambiantes y diversas (entrenamientos, reuniones individuales y grupales, eventos internos, encuentros de comunicación o programas de reconocimiento, entre otras). 

Por último, la estrategia de CI puede reflejarse un tercer grupo de herramientas, tales como: las acciones masivas (una jornada estratégica masiva), grupales (un programa de desayunos) e interpersonales (una reunión entre jefe y subalterno). 

Un efectiva estrategia de comunicación interna debiera:

 Ser capaz de generar un flujo multidireccional de información entre la empresa y sus empleados.

 Estar integrada a la estrategia corporativa.

 Tener un foco de acción a largo plazo.

 Comunicar en forma clara tanto el negocio (estrategia) como la cultura (identidad y valores).

 Ser comprensible para todos.

 Utilizar una metodología de comunicación apropiada.

 Tener mensajes consistentes y coherentes.

 Contar con el compromiso y participación activa del equipo directivo.

Temas a considerar:

Gestionar en forma estratégica los flujos comunicativos de una empresa no es una tarea facil, se requiere de mucha reflexión, análisis y planificación. Antes que nada hay que entender que la implementación de un plan estratégico de comunicación interna involucra un cambio cultural para cualquier empresa, para lo cual hay que estar prevenido. Se debe estar preparado para intentar con varios métodos y herramientas comunicativas, hasta que una de ellas resulte efectiva para comprometer a los empleados y gerentes en la identificación y uso de mejores prácticas de comunicación interna.

A la hora de desarrollar una estrategia de comunicación interna hay que considerar:

 Si existen procesos comunicativos pre existentes. Si es así hay que ver como como la nueva estrategia se integra con lo antiguo o simplemente la reemplaza.

 ¿Qué información circula en forma cotidiana por la empresa? y ¿Cómo ella se gestiona y coordina?

 ¿Quien (es) necesitan comunicar en foma regular?

 ¿Quien (es) son los que comunmente elaboran y difunden la información?

 ¿Quien (es) debieran ser el (los) responsables de gestionar y evaluar la estrategia de comunicación interna?

 ¿Qué es lo que requiere ser comunicado?

 ¿A quién hay que comunicar? ¿Hay que segmentar las audiencias internas?

 ¿Cuándo esta información debe ser comunicada?

 ¿Que aspectos de la cultura corporativa deseamos intervenir?

 ¿Qué herramientas de comunicación interna (medios, acciones, capacitaciones y mediciones) están disponoibles para utilizarse?.

 ¿Cómo se usará cada una de esas herramientas? y ¿Con qué frecuencia?

 Corroborar si existe cualquier otro factor que impacte en el éxito o fracaso de la estrategia de comunicación interna (empleados, tiempo, presupuesto, herramientas disponibles, diferencias culturales, estilos y liderazgos gerenciales, etc.). Y si es así, desarrollar estrategias que atenuen dichos factores de riesgo.

El plan

Cuando se planee la estrategia de comunicación interna hay que:

 Contar necesariamente con un diagnóstico de la situación actual, el que sirva para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Así mismo, determinar cómo la información fue comunicada en el pasado y cuáles fueron sus limitaciones, respecto de la efectividad del mensaje.

 Decidir cómo el proceso comunicativo será dirigido y quien será el responsable de hacerlo.

 Definir objetivos de comunicación medibles (cualitativa y cuantitativamente) y alineados con los objetivos del negocio.

 Comprometer a los gerentes con la iniciativa de diseñar e implementar una estrategia de comunicación interna y asegurar su apoyo.

 Comprometer a los empleados de todas las áreas de la empresa.

 Identificar personas claves en la organización para que difundan la estrayegia de CI y asegurarse de que ellas están bien preparadas y comprometidas en su función.

 Desarrollar procesos y procedimientos que apoyen la medición de la efectividad de la estrategia de CI.

 Determinar qué medios internos son los más adecuados para lograr los objetivos del negocio y adecuarlos a los recursos humanos y financieros de la empresa.

 Desarrollar una agenda de contenidos y mensajes claves para asegurar la consistencia de la estrategia de CI.

 Desarrollar un plan específico para difundir entre los empleados la importancia de contar con una estrategia de CI.

Hacer seguimiento y monitoreo contínuo de la implementación, gestinando en forma regular el feedback con empleados y roles de conducción, para así estar preparado para realizar los ajustes necesarios al plan.

Medición de la efectividad comunicativa

Un de las mejores formas de medir el éxito y efectividad de una estrategia comunicacional es vinculando las diferentes actividades de comunicación interna con los resultados del proyecto y las probables oportunidades generadas para el negocio (valor agregado).

La importancia de planificar la comunicación interna

La planificación de la comunicación interna es una de las tareas más olvidadas en la planificación estratégica empresarial, lo que contrasta muchas veces con los recursos y esfuerzos que destinan las  empresas para planear la comunicación externa (relaciones con los medios, imagen y reputación corporativa, RSE, etc.). Esto es un error importante de gestión, ya que ambos tipos de comunicación deben planificarse en forma alineada y coherente, para así apoyar la estrategia del negocio en el corto, mediano y largo plazo; de tal forma de aportar valor cuantificable y medible a la organización. En este sentido, la habilidad para lograr comunicaciones efectivas con clientes, proovedores y empleados resulta vital para mejorar la satisfacción del cliente y la productividad del negocio. En otras palabras, en la medida en que la información sea comunicada bien, tanto externa como internamente, se logrará el éxito de la estrategia comercial.

La comunicación es un proceso en el que se entrega y recibe información, ahora la comunicación efectiva ocurre cuando el receptor entiende claramente la intencionalidad del mensaje que ha recibido. En ese sentido, sin una estrategia de comunicación interna planificada en forma seria y profesional el mensaje recibido muchas veces no tendrá el impacto y potencialidad buscado por la empresa. Por eso, la clave está en desarrollar una estrategia integral de comunicación interna, que incluya un plan de difusión de la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la compañía; y que contenga, también, una explicación o argumento de porqué estas definiciones son importantes para los empleados.

En muchas empresas la comunicación interna se gestiona en forma reactiva, como respuesta a problemas, coyunturas especiales (crisis, cambio u algún evento trascendente que implique la intervención de la plana directiva) o necesidades ooperativas. Esto hace que la información se transmita en forma descoordinada e inconsistente. En cambio, una comunicación interna planificada,  consistente, proactiva, abierta y efectiva se transforma en una herramienta de gran utilidad para apoyar a los empleados en sus necesidades, desafíos y requerimientos operativos. El éxito comercial de toda empresa se funda en que la fuerza de trabajo conozca y entienda la misión, objetivos, valores, procesos y procedimientos de la empresa. Para esto se necesita una comunicación interna formal, ojalá con flujos multidireccionales de información que apoye integralmente la estrategia del negocio, con la misma cosistencia y coherencia que tiene la comunicación externa.

El objetivo de la estrategia de comunicaciones internas debe ser el reforzamiento del negocio, la cultura y las personas (comportamientos), a través del diseño e implementación de flujos multidireccionales de información (descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales). La meta será irradiar el mensaje desde la dirección, hasta las jefaturas y luego a los empleados, para así lograr que éstos últimos entiendan y se comprometan con los propósitos, objetivos y direcciones que toma el negocio. En este sentido, será clave la medición del feedback, para conocer el impacto del mensaje en los empleados y cómo estos valoran y perciben la marcha de la organización.

¿En qué beneficia a la empresa la adpoción de una una planificación estratégica de las comunicaciones internas?

En el logro de:

 Un lugar de trabajo donde todos los empleados estén informados y trabajen en pos de los mismos objetivos y metas (que cada tarea diaria tenga el mismo norte).

 Un ambiente laboral donde exista una visión común y donde se logre reducir los conflictos, gracias a la menor ambiguedad de los mensajes e ideas que fluyen por la empresa.

 Una cultura corporativa que tienda hacia una forma de trabajo donde se privilegie la motivación, la pertenencia y el compromiso.

 Un lugar donde todos los empleados sean capaces de reconocer y entender la visión, misión,valores, metas estratégicas y su rol personal en el logro de los objetivos del negocio.

 Una organización donde los empleados tomen mejores y más informadas decisiones, y que éstas estén siempre alineadas con los objetivos del negocio.

 Una empresa en la cual exista un claro y compartido entendimiento respecto del proceso de cambio organizacional, y la que se apoye al equipo que gestione el cambio en todos los aspectos comunicacionales que sean necesarios para reducir la ansiedad de los empelados en este tipo de instancias.

 Una compañía donde se asegure el uso eficiente de recursos, a la hora de enfrentar conflictos laborales.

 Un lugar de trabajo donde se motive la mejora en la productividad y rendimiento, conectando la importancia de los esfuerzos, tanto individuales como de equipos.

Continuará....

Cinco pasos para desarrollar una estrategia de comunicación interna del cambio

El consultor británico Andy Szpekman nos describe a continuación las cinco etapas que, a su juicio, deben seguirse para poder desarrollar con éxito una estrategia de comunicación interna para el cambio organizacional.

Etapa 1: Definición: Determinar objetivos y audiencia

1. Identificar que necesidades se busca satisfacer.
2. Determinar a quienes se desea llegar.
3. Definir qué conoce, siente y hace la audiencia objetivo.

Antes de comunicar se debe entender a cabalidad el cambio que está viviendo la empresa, esto incluye la situación de los empleados, lo que piensan los directivos y las exigencias del entorno. Sólo después de esto se podrá encontrar la forma más apropiada para explicar las implicancias del cambio a los empleados. Muchas compañías insitintivamente parten por la etapa cuatro (creando, testeando e implementando la comunicación) en su apuro por transmitir el mensaje deseado. En ese sentido, es muy importante ayudar principalmente a los directivos a clarificar primero los objetivos y luego enfocarse en cómo la comunicación ayuda al logro de éstos últimos.

Etapa 2: Investigación: determinar lo que la audiencia piensa

1. Definir qué cree la audiencia respecto de los temas relativos al cambio.
2. Identificar los valores y percepciones que motivan dichas creencias.
3. Delinear los desafíos que tendrán los mensajes que se van a comunicar.

Para lograr una investigación efectiva pueden aplicarse focus group, aunque tanbién es recomendable entrevistar a algunos jefes directos. El conocimiento de éstos acerca de las problemáticas de los empleados puede ser de mucha ayuda a la hora de determinar qué es lo que ellos piensan y sienten. Estas dos herranientas pueden proveer información muy valiosa para conocer cómo los empleados reaccionarán frente al cambio.

Etapa 3: Diseño: creando los mensajes claves

1. Diseñar mensajes persuasivos que refuercen las actitudes y creencias positivas, en desmedro de las negativas, y que potencien el entendimiento de los empleados.
2. Elaborar cada mensaje en un lenguaje próximo a los empleados y ojala incluir siempre evidencia práctica, hechos y estadísticas.

Etapa 4: Desarrollo: crear, testear e implementar las comunicaciones

1. Planear las acciones y tácticas de comunicación.
2. Crear prototipos de comunicación.
3. Testear los prototipos con la audiencia objetivo.
4. Revisar las mensajes que se van a comunicar las veces que sea necesario.
5. Finalizar la planificación y obtener la aprobación.
6. Comunicar el cambio.

La comunicación "cara a cara" es una muy buena alternativa para recoger las opiniones de los empleados sobre el cambio, ya que élla les da la oportunidad para realizar preguntas y clarificar aquellas cosas que no entienden.

Etapa 5: Evaluación: medir y presentar resultados

1. Medir el impacto del cambio, las reacciones y las percepciones de los empleados.
2. Presentar los resultados y su implicancia en la gestión del cambio.
3. Implementar acciones comunicativas suplementarias si es que se hace necesario.

Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis (parte 2)

6. Ser Resistente

Los períodos difícles otorgan a los gerentes la oportunidad de desarrollar la fortaleza y el coraje ante la adversidad. No hay tiempo para mucho consenso y negociación, hay que actuar con fuerza y decisión, eso debe reflejarse en el estilo comunicativo. En este sentido, hay que privilegiar el rendimiento y dejarle muy en claro a los empleados qué es lo que se espera de ellos (en forma directa y sin rodeos).

¿Qué se debe evitar?

-Actuar sin antes tener a todo el equipo directivo alineado.

- La creencia de que restringir a los empleados será fatal para su motivación.

7. Generar confianza para crear confianza

En un ambiente de trabajo normal se puede fomentar una cultura más abierta y auto crítica, en la cual los gerentes puedan propiciar mayores retos y desafíos. Sin embargo, en momentos de crisis la clave está en no mostrar vulnerabilidad, sino más bien en generar confianza cuando ella se necesite.

Ahora, para generar confianza en los empleados, primero hay que hacerla posible, es decir crearla en la mente y el corazón de las personas. Eso debe reflejarse en las acciones y actitudes del día a día (compartir la información, debatir sobre la situación de la empresa, incorporar a más personas en la toma de decisiones, etc.). En otras palabras incorporar la emocionalidad en la tarea, algo que convierte a los líderes no sólo en máquinas de éxitos comerciales sino también en mejores seres humanos.

Algunas claves para esto: plasmar en el estilo comunicativo el optimismo, la claridad de propósito, la decisión y el caracter. Los empleados deben percibir que el gerente tiene el control, sólo así confiarán.

¿Qué se debe evitar

-El sentir que la comunicación positiva puede tomarse como como un velo para ocultar la verdad.

- Sentir que es importante mostrar la vulnerabilidad personal.

8. Equilibrar el entusiasmo con la experiencia

La necesidad de mantener la energía a la par con la sabiduría de la expericia nunca será tan necesario como ahora. Se deben plasmar la habilidad e inteligencia de un ejecutivo senior y las ideas y el dinamismo de un exponente de las nuevas generaciones. Experiencia y dinamismo serán la clave en el estilo comuicativo del líder, su discurso y mensajes claves deberán tener ese sello, reflejado muchas veces en mayor flujo de información, más y mejores reuniones de trabajo y más comunicación "cara a cara".

¿Qué se debe evitar?

-Tener el convencimiento de que sólo se necesita de experiencia para superar este mal momento

- Dejar de escuchar a los ejecutivos jóvenes.

9. Medir las oportunidades

Las oportunidades vienen en las más variadas formas durante los tiempos de crisis. Desde opciones para potenciar el capital humano hasta el desarrollo de experiencias prácticas en el "campo de batalla; desde oportunidades para implementar agresivas estrategias de negocios y decisiones concebidas para el largo plazo, hasta opotunidades para lanzar o reinventar carreras de negocio. El problema es que la mayoría de las personas se focaliza en los temas negativos, ignorando las oportunidades. En ese sentido, el ambiente de crisis puede transformarse en una increíble experiencia de aprendizaje, en el cual el líder, a través de una gestión comunicacional efectiva y lo más directa posible se conecte con las necesidades, emociones y problemas de los empleados logrando alinnearlos con los requerimientos y retos de la organización.

¿Qué se debe evitar?

-No tomar ningún riesgo.

10. Aprender a cultivar la visión periférica

La mayoría de los 10 mandamientos son simples y aplicables, pero el último no. Lo llamaremos "Visión Periférica" y se define como la disciplina sistemática que permite conocer qué es lo que pasa en todas las fronteras del negocio (las tendencias de la industria, las preocupaciones del cliente y el estado de la sociedad en general) y entrenar la mente en la respuesta tipo "qué pasaría si algo que parece marginal se convierte en prioritario". Los líderes deben hacerse el tiempo y el espacio para analizar distintos escenarios y adaptar su estilo de comunicación a estas eventuales realidades. Deben crear y difundir en la organización una cultura analítica, que sepa leer como los cambios afectan al crecimiento económico, los modelos de negocios, la tecnología y el comportamiento de los consumidores.

¿Qué se debe evitar?

-Creee que se conoce y domina todo.

-No imaginar escenarios nuevos que agreguen valor al negocio.

Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis

A fines del año pasado la importante consultora europea Agency Leadership Council encuestó a 14 importantes ejecutivos de empresas acerca de la comunicación y el liderazgo en tiempos difíciles. Ellos tuvieron que responder acerca de las habilidades comunicacionales que debieran poseer los gerentes a la hora de enfrentar las complicaciones de la crisis financiera.

Al analizar los resultados, se observan claramente diez variables comunes:

1. Ser honesto consigo mismo:

En tiempos de cambio y dificultad muchas veces los gerentes no se permiten mirar hacia dentro de ellos mismos y reflexionar sobre la veracidad e integridad de su comunicación de liderazgo, tanto hacia el equipo directo como hacia el resto de la organización. Deben tender ojala hacia un equilibrio entre el autoconocimiento comunicativo y los desafíos que presenta la coyuntura de la empresa. Ese será el gran desafío de su comunicación de liderazgo.

Lo anterior cobra mucho sentido frente al desafío actual de cualquier gerente de leer y proyectar el escenario comercial, lo que conlleva: entender los desafíos del mercado y conocer a fondo la realidad interna de la empresa.

2. Estar visible:

El liderazgo comunicacional de un CEO o gerente se sustenta básicamente en la visibilidad, ahora esta variable se intensifica durante los períodos difíciles, ya que es cuando los empleados más necesitan certezas, seguridad y conducción. Hay que pensar que el gerente muchas veces es la personificación de la marca e identidad de la compañía, de allí la importancia de la cercanía permanente de ellos con los miembros de la organización. Ellos querrán escuchar lo que pasa en la voz directa y presente del líder, no por mail ni en la persona del jefe directo. Esta es una oportunidad única para comprometer a los empleados con la empresa, para escuchar lo que ellos sienten y piensan, y para gestionar la valiosa "comunicación cara a cara".

¿Qué se debe evitar?

 -Pasar más tiempo con los asesores que con los empleados.

-Gastar la mayor parte del tiempo combatiendo los rumores.

-Comunicar a través de mail masivos.

3. Decir las cosas, tal como son:

No hay mejor política comunicacional en tiempos difíciles que la honestidad y la sinceridad con los empleados. Contar la toda verdad, aunque sea mala y tenga implicancias negativas. Al final los empleados reconocerán el valor de las palabras honestas y seguramente empatizarán más con la situación de la empresa, lo que puede gererar en ellos mayor compromiso y pertenencia.

Las personas detestan que sus líderes los dejen en la "oscuridad", necesitan respuestas claras y verdaderas. Incluso aunque no hayan respuestas el sólo hecho de dar la cara y asegurar de ellas no existen es valorado.

Es conveniente contar toda le verdad y lo más rápidamente posible (si se ha tomado la decisión de despedir gente contarlo de una vez y no por partes). La idea es enfrentar el tema con la mayor serenidad y homestidad posible y no dejar nada "dando vueltas".

¿Qué se debe evitar?

-Pensar en cómo evitar que algo difícil para la empresa sea comunicado.

-Creer que la comunicación gradual de un tema difícil para la empresa causará menos daño que si se difunde de una sola vez.

4. Ser claro:

En tiempos de incertidumbre la claridad en la comunicación de un gerente puede marcar la diferencia entre la desesperación y la esperanza. En ese sentido, los gerentes o líderes de la empresa deben esforzarse para que sus mensajes escritos y orales sean: claros, simples y reiterativos. Esto implica transmitir transparencia al contar: lo que sucede ahora y lo que ocurrirá en el futuro, qué es lo que cambiará para que la situación mejore y cómo el mercado percibe la situación interna de la empresa.

¿Qué se debe evitar?

-Pensar que las acciones inmediatas son más importantes que comunicar el contexto o las consecuencias.

-No decir nada hasta que se tenga la certeza de todo.

5. Mentener el plan A mientras sea posible:

El valor de la consistencia y el conocimiento acabado de las propias fortalezas estratégicas pueden ayudar enormemente a mantener hasta el máximo posible la planificación original. Si esto se hace insostenible es recomendable evaluar el contexto y las acciones implementadas y recien ahí activar el plan B. La comunicación de todo este proceso debe ser rigurosa, oportuna y permanente, ya que los empleados deben saber el rumbo de la empresa (incluso deben estar enterados de porqué se pasó al plan B  y que consecuencias tendrá esto para ellos). 

¿Qué se debe evitar?

-Pensar que al cambiar el plan original disminuirá la credibilidad personal y el liderazgo dentro de la empresa.

Continuará....

Reglas para una efectiva comunicación interna del cambio

Para comprender cómo las comunicaciones internas pueden aportar a un programa de cambio organizacional, hay que entender primero la naturaleza y dinámica de este mismo proceso de transformación y cómo él se lleva a cabo.

Durante el período de cambio las personas que trabajan en la organización vivencian en carne propia la denominada "Curva del cambio", que incluye desde sentimientos de inseguridad y temor hasta sensaciones de confianza y compromiso con la nueva realidad. La labor de las comunicaciones internas es hacer que el viaje de los empleados por esa curva sea lo más informada, cómoda y poco traumática posible. En otras palabras, la comunicación interna se pone al servicio de un único fin: la aceptación y compromiso con el cambio.

Siete consejos para comunicadores en un proceso de cambio

1. Diseñar  y emitir mensajes siempre en forma simple y gradual (comunicar el cambio lo más claro posible y de a poco, nunca todo de una vez).

2. No delegar toda la responsabilidad de la comunicación interna del cambio a los gerentes o jefes (ellos también tienen la misión de conducir y comprometer a los empleados con el cambio).

3. Asegurarse de que se cuenta con el compromiso y respaldo de los directivos en la labor compleja de comunicar el cambio.

4. Entender y empatizar lo que realmente les ocurre a los empleados (emocional y psiquicamente) durante la curva del cambio.

5. Gestionar comunicativamente la resistencia al cambio (una reacción emocional natural y lógica).

6. No intentar cambiar los objetivos del negocio, simplemente porque los empleados se resisten al cambio (trabajar el porqué de la resistencia).

7. Diseñar une efectivo plan de comunicación interna del cambio y tratar siempre a las personas con respeto y comprensión.

Formando habilidades comunicacionales en los gerentes

¿Cómo capacitar a los gerentes en habilidades de comunicación interna?

En la mayoría de las ocasiones se requiere de sesiones de entrenamiento grupales o individuales, en las que se entregan conocimientos, consejos y recomendaciones prácticas (idealmente provistas por consultores especializados). Lo más importante es poner a la comunicación al servicio de las las necesidades estratégicas u objetivos del negocio. A continuación les presento un modelo de cuatro fases creado por la consultora inglesa Synopsis Communication.

1. Enfocar
Los gerentes deben enfocarse en las necesidades del negocio y, a partir de ahí, definir las prioriades de comunicación, las que deben trabajar y reforzar en forma constante. En este sentido, deben identificar claramente qué es lo que quieren que los empleados piensen, sientan y hagan.

2. Articular

Los gerentes deben estar aptos para transformar la visión y la estrategia en un discurso atractivo, simple, convincente, ilustrativo y de alto contenido emocional. Para ello hay que simplificar el lenguaje de negocios en frases y palabras más convencionales, tener la capacidad para elaborar mensajes recordables (que comprometan) y obviamente asegurarse de que dichos mensajes tuvieron el impacto esperado en los empleados.

3. Ser ejemplos
Los gerentes deben ser personificaciones prácticas de los valores corporativos (actuar con el ejemplo). Deben ser modelos para todos aquellos que aspiren a llegar alto y motivos de desafío para los poco comprometidos y desmotivados.

4. Comprometer
Los gerentes deben tener la capacidad para contextualizar las distintas realidades de la empresa, es decir hacer la conexión entre el mundo organizacional (la empresa) y el mundo individual (las personas). Esto implica el desarrollo de habilidades de escucha activa (estar presente y cercano), empatía y emisión estratégica (responder en forma efectiva, en las buenas y en las malas).