Después del anuncio de que Citigroup reduciría en 20 por ciento su fuerza de trabajo el CEO de la compañía, Vikram Pandit, decidió realizar un encuentro-conferencia con los 350 mil empleados que hay en el mundo, con el objeto de recuperar la moral interna de la compañía. En dicha ocasión habló a sus trabajadores de las complicaciones financieras que atraviesa actualmente el grupo y de las cosas que, a pesar de todo, andan bien –un discurso crucial después de una reducción de tal naturaleza-. Esta acción es parte de la estrategia comunicacional del gigante financiero, que está siendo asesorado por Darren Briggs, experto en comunicación interna de liderazgo y director de la consultora Flametree Communication.
Briggs aconsejó a Citigroup abordar la crítica situación, a través del desarrollo de un plan de comunicación de liderazgo, que encauce mensajes positivos hacia la mayor parte de los empleados. Este plan se compone de 4 tácticas focalizadas en mantener la confianza y la moral interna, y preservar los lineamientos estratégicos y la eficiencia corporativa, todo esto de cara a una organización que potencialmente todavía puede enfrentar aún más cambios. Pueden descargar el caso completo en PDF.
El lugar desde donde se gestiona la comunicación interna ha sido materia de discusión por mucho tiempo, ya que hay investigadores y autores que la sitúan en las gerencias/direcciones de recursos humanos, como también en el seno de las gerencias de comunicaciones corporativas.
Los primeros ven a la comunicación interna como una herramienta estratégica que forma parte de la gestión de RRHH, es decir un proceso más, al igual que capacitación, bienestar, administración de personal y desarrollo organizacional, entre otros. Los defensores de esta posición señalan que desde este ámbito la comunicación interna debe irradiarse potenciada y en forma transversal a toda la organización. Ahora, si bien la relación entre comunicación interna y recursos humanos es continua (comparten públicos, ámbitos de acción y contenidos), ambas difieren en sus objetivos, ya que la primera es más específica y acotada: persigue comunicar la estrategia, transmitir y desarrollar la cultura corporativa y promover comportamientos afines a los objetivos del negocio. La segunda, en cambio, es más genérica y amplia, busca potenciar la gestión y desarrollo del capital humano de la empresa.
Por eso, a nuestro juicio, la posición más válida y lógica es aquella que sitúa a la gestión de la comunicación interna dentro de las direcciones o gerencias de comunicaciones corporativas. Es allí donde la CI encuentra su máxima eficiencia y razón de ser, alineada con la comunicación externa, posicionada en un nivel directivo y con un rango de acción transversal y directo. Eso sí, hay que recalcar que cualquiera sea el lugar donde se asiente la comunicación interna la relación con RRHH siempre va a ser permanente y necesaria.
Para ilustrar más este tema pueden leer el interesante estudio "The Internal Coommunication Function", publicado hace un tiempo por Melcrum.
Las empresas de hoy están conformadas por diferentes públicos internos, que inteactuan con la empresa y entre sí. Podemos identificar tres principales: empleados, accionistas y proveedores.
El principal público al que se dirige la comunicación interna es el que está constituido por los empleados de la empresa, grupo compuesto por los miembros de la alta dirección (gerentes o directores), el mando medio (subgerentes, subdirectores o jefes), profesionales, técnicos y administrativos. Este público interno es de enorme importancia estratégica porque es el primero que entra en contacto directo con los clientes y usuarios, a los que transmiten sus motivaciones, convicciones y expectativas; en cuanto a los objetivos estratégicos de la empresa.
La comunicación con este público es concebido hoy como un proceso vital y eficaz para fomentar el aprendizaje de la organización, el cambio y la mejora de
Dentro del público interno compuesto por los empleados podemos identificar un subgrupo compuesto por los sindicatos, el cual tiene gran relevancia estratégica para la comunicación interna dada su influencia significativa sobre los empleados. Ellos difunden al personal informaciones que van mucho más allá de lo relacionado a las condiciones de trabajo y las comentan en un lenguaje accesible para todos, apelando a referentes simples y compartidos por
Debido a esto es importante que la dirección mantenga una comunicación regular con las organizaciones sindicales, que las consulte cuando sea posible sobre las decisiones importantes y que tome todo el tiempo necesario para explicarles el porqué de las resoluciones que se podrían llegar a tomar.
Este procedimiento, según Aldrin, presenta las siguientes ventajas: mediante la escucha previa a los sindicatos, prevé la reacción del personal ante la decisión tomada (evaluando con eficiencia el impacto en la opinión interna); la dirección fundará su argumentación tomado en cuenta la eventual contraargumentación que podrían utilizar los sindicatos; y si la decisión tomada recibe la aprobación del sindicato, permite gozar del apoyo de su comunicación informal para convencer al personal.
Algunas empresas van incluso más allá en su política de comunicación sindical, abriéndoles los canales de comunicación formales para que expresen sus inquietudes e ideas.
Un segundo público relevante para la comunicación interna lo forman los accionistas, personas o grupos de personas que participan de la propiedad de la empresa y que como tales tiene poder de decisión sobre la marcha de la organización (políticas, gestión estratégica, resultados etc.). En este caso, las actividades comunicacionales incluyen la coordinación del directorio, la organización de las asambleas generales, las relaciones con los analistas financieros y los medios bursátiles y las relaciones personales de los directivos con los representantes de las sociedades con participación en el capital de
Finalmente, el último grupo de relevancia estratégica para la comunicación interna son los proveedores, personas o empresas que prestan servicios externos a la compañía y que aportan a la cadena de valor de ésta. La importancia de este grupo se ilustra en el siguiente ejercicio: la calidad y el precio de los productos y servicios que comercializa una empresa dependen de la calidad y el costo de su proceso de producción. Pero dependen también, en gran medida, de la calidad y el precio de los productos y servicios comprados a sus proveedores. Por ello es imprescindible que la empresa mantenga una excelente comunicación con ellos. Los proveedores deben, a su vez, ser totalmente solidarios de los estándares de calidad que se fija la empresa para la satisfacción de sus clientes.
