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jueves, 31 de julio de 2008

Acciones de comunicación interna, tipos y opciones


Una herramienta de gran importancia en la actual gestión estratégica de comunicaciones internas son las acciones, es decir, actos u eventos donde prima fundamentalmente la interacción "cara a cara", y la palabra oral. Estas se pueden clasificar, según sus características particulares, en:

1. Masivas:

Se trata frecuentemente de eventos en los que partcipa toda la organización o una parte importante de ella, por lo que requieren de planificación previa (contenidos y producción). Entre las más comunes figuran: fiesta de fin de año, encuentros generales de comunicación, jornada estratégica anual, aniversario de la empresa, días conmemorativos, convenciones, etc..

Un ejemplo más detallado de estas acciones son los encuentros generales de comunicación, donde el gerente general o alguien del equipio directivo expone la marcha de la compañia a un grupo masivo de empleados en un foro abierto de información y debate. Es una herramienta directa y efectiva para comunicarse con los públicos internos, sobre todo cuando se busca mejorar la interacción personal y establecer elementos dinamizadores. Permiten motivar colectivamente, aglutinar a los asistentes en torno al mensaje y potenciar el liderazgo de la dirección.

Deben, eso sí, estar convenientemente planificadas, secuenciadas y estructuradas con la estrategia de comunicación interna. Algunos consejos para la realización de este tipo de reuniones son: moderar eficientemente la reunión, establecer turnos abiertos y cerrados de intervenciones, asegurar el respeto a las personas, concluir con un resumen de las resoluciones adoptadas y anticipar la fecha de la próxima sesión. Lo ideal es realizarlas cada tres meses.

2. Grupales

Son eventos más pequeños, en los que intervienen no más de 50 personas, por lo que su logística en contenidos y producción es bastante menor. Entre las más comunes se pueden mencionar: reuniones de dirección, encuentros grupales de comunicación, reuniones interárea, reuniones de área, desayunos, vistas a terreno del equipo directivo, etc..

Destaco entre este tipo de acciones los desayunos de trabajo, por su gran riqueza comunicativa, y debido a que favorecen enormemente la comunicación ascendente, permitiendo conocer la opinión, preocupaciones, anhelos, reclamos, críticas y sugerencias de los empleados.

Es importante que sean planificadas dentro de la estrategia de comunicación interna y que consideren la presencia, sí o sí, de miembros del equipo directivo.

3. Interpersonales:

Son eminentemente reuniones u encuentros entre dos personas (jefe-subordinado o pares), requieren preparación de contenidos, pero no así de mucha logística. En general, son acciones que propician cauces muy eficientes de comunicación operativa y bidireccionalidad. Permiten: escuchar, conocer opiniones y sugerencias y hablar con mayor libertad sobre el impacto de la información. Se pueden realizar semanal o quincenalmente en fecha y en horarios pre-fijados. Además, tienen la ventaja de que son adpatables, económicas y de respuesta rápida.

Entre los tipos de acciones interpersonales encontramos: reuniones de feedback, de proyecto, de seguimiento, de evaluación de desempeño, de motivación y reconocimiento, etc..

En esta caso, me gustaría resaltar las reuniones de motivación y reconocimiento, ya que en el ambiente laboral de hoy, marcado por el stress y la saturación de trabajo, se ha ido dejando de lado aquellas instancias en que el jefe se reune con cada uno de sus dirigidos para alentarlos en su labor -en las malas y en las buenas- y también para reconocer el aporte y la tarea bien hecha. Estos dos tipos de acciones (motivar y reconocer) pueden muchas veces marcar la diferencia entre un equipo comprometido y otro que sólo trabaja por cumplir con el mínimo exigido.

Las acciones de comunicación interna (masivas, grupales e interpersonales) deben ser planificadas en forma estratégica (objetivos, problemáticas y necesidades) y estar alineadas con los medios internos (comunicación escrita) , de tal manera de potenciar su efectividad.
Tambièn, será muy importante considerar aspectos y detalles de la comunicación antes, durante y después de la actividad y los recursos requeridos para la implementación misma de la acción (equipos de audio y video, lugar físico, materiales, producción de contenidos, etc.).

miércoles, 30 de julio de 2008

La potencia de la TV al servicio de la comunicación interna



Hace un par de años tuve la suerte de liderar uno de los proyectos más interesantes en mi vida profesional. Mientras dirigía las comunicaciones internas en un importante call center multinacional implementé, junto a mi equipo, un canal interno de televisión. Fue una experiencia ardua, apsionante, muy creativa y de gran éxito para la empresa, la que incluso fue distinguida a nivel internacional por esta iniciativa.

Un equipo de cuatro personas, miembros de mi equipo y ex teleopoeradores (editor, camarógrafo, productor y diseñador), eran los encargados de elaborabar una programación miscelanea de 30 minutos, la que se emitía dos veces a le semana en casinos, sitios de acceso y lugares de descanso; a través de una serie de televisores con DVD. Se incluían diversos micro programas o secciones con noticias de la empresa, proyectos estratégicos, entrevistas humanas a ejecutivos, videos de música hechos por los propios empleados, panoramas, humor, prevención de riesgos. etc..

Con más de 200 emisiones, el proyecto no tardó mucho en consolidarse por su gran impacto, potencia comunicacional y orientación estratégica (lo primero era transmitir el proyecto de negocio, después informar y motivar a los empleados y finalmente entretener).

¿Cómo se lleva a cabo un proyecto así?

Antes que nada hay que decir que los canales de TV internos son un excelente alternativa para difundir el proyecto corporativo, lo digo con experiencia empírica. Logran motivar, cohesionar, integrar y entretener a los empleados; sobre todo en grandes empresas con la capacidad financiera y la dotación suficiente como para hacer viable y factible un proyecto de esta naturaleza. Este último punto es importante, ya que se requiere de una inversión inicial no menor (cámaras, luces, mini estudio de grabación, programas de edición, musicalización y efectos) y de un presupuesto significativo para mantener el proyecto.

La implementación de este medio requiere contar con las capacidades profesionales y técnicas que permitan la elaboración de un producto televisivo eficiente y de calidad, que sirva de buena forma a la estrategia de comunicación interna. En este sentido, las personas que integren el equipo del canal interno de TV deben manejar o dominar conceptos de producción, diseño gráfico, manejo de cámara, locución, edición televisiva, dirección de televisión y periodismo televisivo.

El estilo de la programación de un canal interno de TV debe incluir espacios breves, con un uso moderado de efectos visuales y siempre con un ritmo dinámico en el tratamiento de las imágenes. Es conveniente que la programación se renueve en forma semanal o quincenal y que ésta no se exceda de los 30 minutos. Los contenidos y mensajes, por su parte, deben ser lo más directos posibles, muy informativos, breves y con mucho contenido estratégico. No se debe perder de vista que se trata de un medio que sirve a una estrategia comunicacional definida, de acuerdo a un línea editorial definida por la alta gerencia. En este contexto es frecuente, al igual que en los otros medios internos, que los contenidos de esta herramienta comunicacional respondan, en su mayoría, a una agenda previamente definida y elaborada por un comité editorial a principios de cada año laboral.

Las emisiones se pueden transmitir bajo el concepto de circuito cerrado, descargando archivos para protocolo Web (streaming) o simplemente en formato DVD. Muchas compañías que implementan este tipo de medio instalan televisores en espacios masivos (casinos, cafeterías, salas de descanso, recepciones principales, etc.) desde donde se emiten programas de diverso tipo y finalidad (pequeños informativos; espacios didácticos de prevención de riesgos, bienestar, capacitación, etc.; bloques comunicacionales sobre difusión de proyectos estratégicos, objetivos y metas de la organización y difusión de la identidad y cultura corporativa; programas de entretención -humor, música, deporte, cultura, etc.-; espacios de reconocimiento -entrevista humana-, orientado a aquellos empleados que destacan en sus labores; y secciones de producción dramática –donde la idea es recrear historias y experiencias singulares que viven los empleados de a empresa-).

Finalmente, es imprescindible hacer partícipe a toda la organización en los distintos programas que se emitan(ojala integrar la mayor cantidad de personas posible) , ya que así se aprovecha la potencia e impacto de un medio como éste en pro del desarrollo de la pertenecia e identificación con la empresa.

martes, 29 de julio de 2008

Comunicación interna en las empresas chilenas, necesidades y problemas


Durante los últimos ocho meses he visitado más de 30 grandes empresas chilenas, en el marco de mis actividades como consultor especializado. Se trata de compañías de distinto rubro y con características disímiles (bancos, cementeras, constructoras, supermercados, courier, canales de televisión, call center, telefónicas, aseguradoras, líneas aereas, portales de internet, eléctricas, colegios, universidades, forestales, mineras, auditoras, etc.). En todas ellas las necesidaes de comunicación interna aumentan progresivamente, pero ¿Qué es lo que más se repite?.....

1. La urgencia por diagnosticar el estado de las comunicaciones internas en la empresa.
2. La necesidad de bajar la visión estratégica de la compañía a todos los empleados.
3. La necesidad de llevar a cabo un plan de comunicación interna para paliar los malos resultados de la encuesta de clima.
4. La necesidad de implementar estrategias y campañas de marketing interno.
5. La prisa por solucionar problemas de comunicación entre jefes y subordinados.
6. La necesidad de implementar programas de responsabilidad social interna.
7. La urgencia por comunicar bien la reestructuración de la empresa.
8. La necesidad de comunicar la nueva cultura corporativa a los empleados.

Al analizar esta lista se puede desprender que las empresas chilenas están mirando a la comunicación interna con una visión más integral y estratégica (comunicación del proyecto empresarial y del cambio cultural, reestructuración interna, clima), dejando atrás esa tendencia a verla sólo como un tema de administración de medios.

lunes, 28 de julio de 2008

Los retos de la comunicación interna en el nuevo mundo de la web 2.0


¿Cómo la comunicación interna adapta sus prácticas para seguir siendo una disciplina relevante y valiosa, de cara a un gran cambio como es el surgimiento de la web 2.0?

Un paisaje extraterrestre

Imagine un nuevo mundo corporativo con flujos libres de información, con tantos recursos como cantidad de empleados. Un mundo en el que el consumidor de información controla lo que consume de acuerdo a su menú de necesidades - basado en la reputación y calidad de la fuente, las recomendaciones de colegas y la investigación propia de las redes sociales-. Las interacciones son casi en tiempo real, naturales e informales.

En este mundo, "operacional" los canales o medios dominan todo, unidos por una intrincada red de conexiones entre los individuos definida por ellos mismos, obviando así la clásica estructura organizacional -a esas alturas irrelevante-. ¿Hasta qué punto tu voz viaja en este torrente de ruido? todo dependerá de tu reputación y de lo que tienes que decir, no de cuanto pesa tu cargo en el organigrama. La relación personal es "El Rey".

¿Expertos en comunicación desplazados?

Aunque esa visión todavía parece un poco lejana, algo de ella está por llegar. De hecho, hay una realidad muy probable de que la comunicación interna termine administrando las comunicaciones, en vez de gestionarlas como se hace ahora. En ese mundo integrado por relaciones personales, dominado por la micro comunicación y donde la comunicación será sólo conversación, el comunicador será como "pescado fuera del agua".

La comunicación interna ha muerto.......Larga vida para la comunicación interna

Pero antes de enviar las invitaciones y lamentar por ello, todavía hay esperanza. Después de todo, somos buenos comunicadores. Podemos escribir bien, ser empáticos y relacionales.....esas son exactamente las habilidades que nos pueden mantener a flote en los rápidos de la comunicación del futuro. La pregunta es ¿Cómo podemos usar esas habilidades?.

Una ventaja significativa que tenemos hasta ahora es nuestra relación cercana con los gerentes. Sin embargo, en un mundo donde éstos últimos manejan su propia comunicación, informalmente a través de sus blogs o por medio de cualquier nuevo canal emergente, necesitaremos reinventarnos y proveerles una nueva forma de servicio. Sospecho que ese rol será casi como un "asesor virtual" para el mundo web.

Negociando con el cambio: 4 recomendaciones útiles

1. ¿Porqué proveer un nuevo tipo de servicio?

Los gerentes suelen estar ocupados y no pueden priorizar todo lo que está a su alrededor. Pero los comunicadores internos si podemos hacerlo. De hecho, podemos identificar cuáles son los temas críticos o potencialmente peligrosos y ver donde las conversaciones se vuelven acaloradas. Podemos aportar una mirada más amplia y aconsejar a los gerentes acerca de cuándo, cómo y dónde participar.

2. Asumir el nuevo rol

No comunicaremos para los gerentes, pero a veces lo haremos a nombre de ellos. Ciertamente, en ese momento diremos que la intervención del gerente haría una gran diferencia. Nuestro rol será proteger y aumentar su reputación, asegurando que el limitado tiempo en que el gerente participe sea usado de la manera más efectiva posible.

3. Entender la dinámica de la comunicación

Otra punto a favor es nuestra capacidad para entender como la comunicación opera. Tenemos experiencia para saber cuándo es mejor usar este u otro medio, llamar a alquien, escribir una nota, preparar una conferencia o organizar una reunión.

Entendemos la relación entre el impacto de una comunicación entregada y el contexto en el que esa comunicación fue realizada. Esto es muy inpoortante, ya que el conocimiento será el diferenciador en una realidad informativa dominada por los comunicadores amateurs. Los servicios de consultoría de medios se volverán invaluables para todo el que desee convertirse en alquien influyente y autoritativo en esa nueva realidad.

4. Aportar, no dirigir

Como sea, no tendremos el lujo de elaborar los mensajes y gestionar un cronograma para satisfacer nuestros propios propósitos. Tendremos que ceder el control y aprender a participar en vez de dirigir. Si hacemos esto entonces el futuro de la comunicación interna se llenará de posibilidades y oportunidades.


Artículo de Richard Dennison, Internal Program Manager, BT, UK
Publicado por Melcrum en 2007



domingo, 27 de julio de 2008

10 capacidades que no deben faltar en un comunicador interno


En el mundo de hoy un comunicador interno que trabaje en Chile, Inglaterra o India debe poseer y desarrollar ciertas capacidades básicas para desempeñar con éxito su labor, para así aportar valor a su empresa. ¿Cuáles son ellas?

1. Comunicación "cara a cara"

Un comunicador interno necesita obtener lo mejor de su más eficaz canal de comunicación, hablamos de la palabra oral. Debe saber exactamente cómo y cuándo usarla. Para ello será preciso escuchar, comprender los matices e incluso saber cuándo no comunicarse.

2. Comunicación escrita

Una buena redacción nunca pasa de moda, ya que maximiza el impacto de los mensajes. Todos los comunicadores deben optimizar sus capacidades técnicas y de trabajo, en un estilo que obligue y motive a los públicos internos a cambiar sus comportamientos.

3. Dominio del lenguaje y conocimiento comercial:

Un comunicador interno que tenga manejo y fluidez con los conceptos comerciales y financieros ("jerga empresarial") se ganará el automático respeto de la administración superior. En este sentido, entre las áreas críticas a dominar se incluyen: equilibrio presupuestario, austeridad financiera, teoría y práctica de comercialización, derecho empresarial, análisis cuantitativo, gestión de la marca, marketing estratégico, gestión de recursos humanos, gestión estratégica, etc..

4. Habilidad para trabajar en un mundo conectado:

Hoy el comunicador interno necesita entender las reglas de los nuevos medios: comprender los nuevos códigos de la comunicación 2.0 con blogs, wikis o Facebook; descubrir las nuevas formas web para comunicarse con los empleados; tomar el control del correo electrónico para explotar sus beneficios y evitar sus peligros; y utilizar la intranet corporativa como el nuevo "caballo de batalla" de la comunicación interna.

5. Visión estratégica

Ponerse al servicio de la estrategia organizacional es -como ya lo hemos reiterado- una prioridad fundamental de la comunicación interna. Este proceso se inicia con la elaboración de un plan de comunicación que aborda los principales problemas que enfrenta la organización (antes de lo cual en muchas ocasiones se requiere de la realización de un diagnóstico). Esto dependerá de una comprensión minuciosa y objetiva de los datos transversales y funcionales de la estrategia, y cómo ésta se aplica hacia las diferentes audiencias internas, para el logro de los objetivos estratégicos.

6. Diseño de modelos estratégicos de comunicación:

El comunicador debe darle vida a su plan de comunicación, entregando mensajes claves a a las audiencia internas, a través de los canales más eficaces. En este sentido, será de gran utilidad el uso de mapas de comunicación para promover la estrategia corporativa y los modelos de gestión. Esto ayudará a resaltar la comunicación de los líderes internos y pondrá en la palestra los temas críticos de la organización.
Esta habilidad deberá acompañarse con feedback acerca de cómo los empleados usan y valoran estos modelos.

7. Identificación de temas críticos:

Una habilidad indispensable de todo comunicador interno es la anticipación, reconocer los temas peligrososos antes de que se conviertan en un problema para la empresa. Hoy el comunicador tiene que ser experto en rastrear las porobables crisis internas, analizando diversas variables emocionales y racionales del negocio, la cultura corporativa y los comportamientos de los empleados. En este contexto, la principal fuente de inteligencia serán las mediciones tanto de comunicación como de recursos humanos.

8. Coaching:

Esto podría significar cualquier cosa, desde ayudar a los gerentes con una presentación a identificar puntos débiles en los conocimientos y los procesos. Hacer coaching exige un amplio conjunto de habilidades de asesoramiento personal y grupal (escuchar, empatizar, diagnosticar, planificar, enseñar, motivar, analizar, criticar, incentivar, etc.). El rol del comunicador interno en este caso es el de un asesor especializado.

9. Capacidad de Influencia:

La influencia es un efecto básico de la comunicación y como tal el comunicador deberá buscarla para beneficio propio (gestión personal) y de la empresa (aporte de valor al negocio). Si un comunicador no puede influir en la gente, él o ella nunca cambiará la forma de trabajo. En este sentido, el comunicador deberá trabajar en detalle ciertas características fundamentales de la influecia como el impacto, la toma de conciencia, el juicio, la accesibilidad y la confianza.

10. Medición

El comunicador interno debe, sí o sí, cuantificar la gestión comunicacional, para así demostrar su rentabilidad y aporte de valor al negocio. El desafío es saber qué métodos y herramientas de medición son las más efectivas. Una buena opción es centrarse en la utilización de entrevistas ejecutivas y en la realización de encuestas y focus group.

viernes, 25 de julio de 2008

Claves de la comunicación interna del cambio


¿ Saben ustedes cuál es la curva de reacciones que experimenta un empleado cuya empresa sufre un proceso de cambio?

Al principio la sensación predominante es el enojo, principalmente porque se vienen tiempos de desgaste emocional y mayor esfuerzo en la tarea. A medida que pasa el tiempo sobrevienen tres sensaciones: temor, escpeticismo y desconfianza (la incertidumbre por la continuidad laboral pasa a ser protagonista derivando muchas veces en una actitud defensiva, casi por sentido de sobrevivencia) siendo ésta la etapa más crítica de todas. Después, la curva tiende a bajar denotándose una reacción donde predomina la inseguridad, y al final sobreviene la esperanza y la energía por las nuevas expectativas que se avecinan.

Esta curva del cambio, tal como se describe más arriba, puede llegar a ser un proceso exitoso si se acompaña con una eficiente gestión de las comunicaciones internas. Así lo entiende Cuca Ricoma, Directora de la consultora española :mcr, quien advierte que "bien dirigida contribuye a que las preocupaciones y miedos de los empleados den progresivamente paso a un claro apoyo al cambio y a una mejora del rendimiento".

Según ella, hay seis factores fundamentales a la hora de gestionar la comunicación interna del cambio:

1. El liderazgo y compromiso del gerente general con la comunicación interna.
2. El compromiso de todo el resto de los roles de conducción.
3. La coherencia entre lo que se dice y se hace.
4. La comunicación mediática continua (con mensajes buenos y malos).
5. La Importancia de la comunicación "cara a cara" (reuniones, jornadas, encuentros, etc.).
6. La Comunicación a tiempo.

Les recomiendo descargar el artículo completo de Cuca aquí.

Visita de consultora colombiana a Santiago


Esta semana me contactó Lina María Tellez Marmolejo, de la consultora colombiana Eco Comunicaciones, empresa que planea una visita a Chile en octubre próximo, con el objeto de conocer la experiencia de gestión comunicacional que hay en Chile (consultoras, casos exitosos de gestión, metodologías, etc.). Se trata de un grupo de 30 personas entre consultores, estudiantes y profesionales de comunicación de ese país, las que estarán más de una semana en Santiago.

Ya agendé con ellos una reunión para el 20 de octubre, donde expondré mi experiencia en gestión de comunicación interna, tanto desde el interior de la empresa como desde la consultoría.
El lugar y la hora se avisará oprtunamemente por este blog.
Gracias Lina por la invitación y espero que mantengamos el contacto a través del blog.

Caso MacDonald´s


En un nuevo caso de comunicación interna, la directora de comunicaciones de MacDonald´s para Europa nos cuenta como se getiona la comunicación interna en esta compañía, que es líder mundial en comida rápida.

jueves, 24 de julio de 2008

Comunicación interna y difusión del nuevo proyecto empresarial


Hace algunos días tuve que hacer una propuesta de consultoría a una institución educativa que cambió hace poco toda su plana gerencial y administrativa. Ellos, obviamente, redefinieron el proyecto estratégico de la entidad y se focalizaron en nuevos objetivos de gestión y de negocio. Su propósito ahora es empapar a todos los miembros de la organización con la nueva visión estratégica, lo que requiere una intervención en todos los niveles para mentalizar a los empleados y una adaptación de la cultura corporativa a los nuevos lineamientos.

¿Cómo puede la comunicación interna aportar valor a este proceso?

Como ya hemos señalado, la comunicación interna sirve fundamentalmente a tres propósitos: animar el proyecto estratégico, promover y desarrollar la cultura y corporativa y generar comportamientos afines con los objetivos empresariales. Dado esto, su rol en la difusión e internalización de un nuevo proyecto es básico. Esto lo debe enteder la alta dirección, que debe asignar recursos finacieros y actuar con energía para que esto se concrete en acciones que apunten al logro de la meta.

El nuevo proyecto estratégico debe ser comunicado en forma planificada e integral. Por una parte, se deben definir objetivos generales y específicos, segmentar las audiencias, determinar los mensajes claves, definir las herramientas de comunicación y establecer las formas y métodos de medición que aseguren el éxito del proyecto. Pero también será importante utilizar todos los recursos de comunicación que estén al alcance: medios internos (Intranet, Newsletter, revista, etc.), campañas de marketing interno (el impacto gráfico actua sobre el comportamiento) , acciones (reuniones, desayunos, eventos, encuentros de comunicación, jornadas, etc.) y capacitaciones (sobre todo a los roles de conducción, para que comuniquen el nuevo proyecto de una manera más efectiva).

Ahora, en tosos estos procesos de actualización del proyecto estratégico muchas veces es necesario adapatar o cambiar la cultura corporativa, cosa que requiere tiempo y mucho trabajo (hay que redefinir generalmente la visión, misión y valores). Un acelerador de este proceso es la comunicación interna, ya que ayuda a la dirección a difundir internamente el nuevo modelo cultural (adpatado o mofificado), acorde con los nuevos objetivos del negocio. Esta tarea, que debe ser parte de la planifición estratégica comunicacional del proyecto, tiene que ser ampliamente respaldada por el equipo directivo, el cual idelmente podrá definir un comité responsable de la "comunicación del cambio cultural" (integrado por miembros del equipo de comunicaciones, recursos humanos, gerencia general, jefaturas críticas, etc.)

Finalmente, en todo este proceso de cambio la comunicación interna debe promover y desarrollar comportamientos afines al nuevo proyecto estratégico. Para ello será muy importante llevar a la práctica cotidiana los nuevos valores corporativos, hacer partícipes a todos de la nueva visión estratégica (destacando el rol que tiene cada uno) y destacar que con este cambio toda la insitución gana (comprmiso, sentido y pertenencia).

Pero como en todo cambio no faltarán los focos de resistencia (sindicatos, empleados más antiguos, etc.), para los cual es necesario contar con estrategias específicas de comunicación interna, labor que debe realizarse en conjunto con recursos humanos.

martes, 22 de julio de 2008

Comunicación Interna, principal potenciador de la cultura corporativa


La cultura corporativa es como la personalidad de la empresa; es tanto lo que es (identidad) como lo que hace (comportamiento). Por esto es tan importante su rol el la actual gestión estratégica empresarial. Su objetivo final, según Dopler y Lauterburg es reducir la complejidad interna, "aclarar a todos los miembros de la organización lo que está considera bueno y no bueno, lo que está permitido y no permitido, garantizando una orientación hacia adentro y una cohesión hacia fuera".

La cultura corporativa es fundamental en el logro de los objetivos del negocio, pero hay que tener en cuenta que se trata de una variable organizacional no tan fácil de modificar, ya que contiene en si misma aspectos racionales (argumentos e ideas) como emocionales (presunciones, convicciones e impresiones). De hecho Schein identifica dos partes en la cultura corporativa: el núcleo (donde radican los valores y creencias básicas comunes para toda la organización, que son dificilmente modificables y cuyas manifestaciones son poco visibles e inconscientes) y la periferia (donde radican las manifestaciones superficiales de la cultura, comportamientos explícitos, perceptibles y mofificables).

Ahora, también hay que tener en cuenta que la cultura corporativa no es un elemento estático, así como condiciona el comportamiento de la organización, está sujeta a ser variada o modificada por su entorno interno (dirección) y externo (mercado).

Al momento de intervenirla, lo primero es conocer a fondo la cultura actual y luego determinar aquel modelo de cultura al que se pretende llegar, según los obetivos estratégicos de la empresa. En el primer caso habrá que relevar información sobre: historia de la empresa, estructura, relaciones jerárquicas, grado de cohesión, comunicación interna, ubicación espacial o geográfica e imagen externa.

Cuando ya se ha identificado la situación actual, vendrá la determinación de aquella que se ajuste mejor con los objetivos de la empresa, lo que requiere del análisis y reflexión del equipo directivo, el que deberá, casi siempre en el marco del proceso de planificación estratégica, definir los nuevos conceptos de visión, misión y valores corporativos.

¿Qué papel juega la comunicación interna en el desarrollo y cambio de la cultura corporativa?

Como ya lo hemos planteado la comunicación interna tiene tres ejes claves de acción: difusión y compromiso con la estrategia empresarial, difusión y desarrollo de la cultura corporativa y generación de comportamientos afines a los objetivos de la empresa.

Por eso, la relación entre comunicación interna y cultura corporativa es estrecha e interdependiente. La cultura corporativa puede determinar la comunicación interna, pero tambén puede apoyarse en ella (en situaciones de cambio), ya que ésta última es su vehículo de tramsmisión y generación.

En este sentido, la comunicación interna podrá difundir y generar compromiso con la cutura actual, o también contribuir con el cambio a una nueva cultura más acorde con los objetivos del negocio. En este último caso serán determinantes: la actitud decidida de la dirección y el apoyo constante a las estrategias y acciones de comunicación (medios, acciones, capacitaciones y mediciones) dirigidas a todos los niveles de profundidad de la cultura organizacional.

Para profundizar en este tema les recomiendo que descarguen el documento de Melcrum titulado "Driving a High-Performance Corporate Culture", el cual detalla el rol de la comunicación interna en el desarollo de una efectiva cultura corporativa

viernes, 18 de julio de 2008

¿Cómo puede la comunicación interna agregar valor al negocio?


Respuesta:

La comunicación interna es un medio para llegar a un fin, no un fin en si misma. En ese sentido, su principal razon de ser pasa por ayudar a que la estrategia se convierta en acción comprometiendo, informando y cohesionando a los empleados. Comenzemos con la estrategia de negocio, ¿Qué requieren saber y conocer de ella los empleados para pensar, sentir y hacer?

Por ejemplo:

-Focalizar en los clientes y entender las prioridades del mercado.

-Entender las estrategias y prioridades del negocio.

-Sentirse parte de la organización, con confianza en el progreso y optimismo frente a las dificultades.

-Colaborar con la empresa -entender y cooperar para que las diferentes áreas de la compañía se orienten a las necesidades de los clientes y se integren -entre ellas- de una manera más efectiva, para el logro de los objetivos.

¿Puede la comunicación interna ayudar en ésto?, ¿Qué medios y acciones se necesitan para logralo?, ¿Podemos medir si la comunicación logra que los empleados entiendan, sientan y se comprometan con la estrategia de negocios?

La evidencia empírica dice que efectivamente la comunicación interna logra con creces este objetivo, eso sí con una adecuada y rigurosa planificación en tres dimensiones (pensada, oral y escrita), y una constante medición de los resultados.
Fuente: Melcrum


Pasos para planificar de manera estratégica la comunicación interna


¿Qué pasos debemos seguir para planificar en forma efectiva la CI en nuestra empresa?

Antes de entrar a la planificación propiamente tal y dependiendo de cuan dispuesta esté la dirección de la empresa en abordar profesionalmente la comunicación interna, lo ideal es sensibilizar al equipo directivo acerca de la importancia estratégica de la CI en el éxito de la gestión empersarial. En este sentido, es recomendable concertar una charla o seminario a cargo de algún especialista externo (lo más aconsejable) o del director de comunicaciones (DIRCOM). Se trata de una sesión de una a dos horas de duración donde se destaca la trascendencia que tiene hoy la gestión estratégica de la comunicación interna en la empresa (su aportación de valor al negocio, su relevancia a la hora de potenciar la cultura organizacional y su capacidad para optimizar el comportamiento de los empleados -sentido de pertenencia, rendimiento y productividad y cohesión interna-). Esta charla incluye, además, el análisis de casos de otras empresas y una descripción de las habilidades y herramientas comunicacionales que debe manejar hoy todo directivo o rol de conducción. Al final de esta charla es recomendable anunciar al equipo de gerentes que la empresa realizará un diagnóstico de la comunicación interna, con el fin de cononocer el real estado de la CI en la empresa y a partir de ahí diseñar una planificación estratégica anual.

La segunda fase consiste en realizar un diagnóstico de la comunicación interna, con el objeto de obtener un mapa del estado de la CI en la empresa (pensada, oral y escrita). Se trata de un proceso de entre 4 a 6 semanas de duración, en el cual se hace un levantamiento de información (entrevistas, focus group, observación, análisis documental, etc.) a nivel directivo, de jefaturas, de equipos de trabajo y del área de comunicaciones. La meta es obtener al final una "foto" o diagnóstico de la comunicación interna, a partir del cual se establecen objetivos, problemáticas y necesidades.

La tercera fase es el diseño y elaboración del plan estratégico de comunicaciones internas, el que nace de las conclusiones del diagnóstico. A partir de áhí, se diseñan las líneas estratégicas, las que deben apuntar a cuatro ejes de acción: visibilidad de las comunicaciones, soporte a la gestión del negocio, potenciamiento de la cultura corporativa y generación del sentido en el trabajo ( comportamientos proclives a la pertenencia, identificación, participación e integración).
Acto seguido vendrá la definición de los objetivos específicos, el diseño de los mensajes eje por cada audiencia interna, la planificación de medios y acciones (eventos, reuniones, capacitaciones, etc.), el cronograma y la implementación propiamente tal.
Una parte importante de esta tercera fase es la medición y monitoreo de la planficación estratégica de la comunicación interna, la cual idealmente debe estar presente en todas las actividades de comunicación interna que se realicen (medios, acciones y actividades presenciales). Esta medición permanente (seguimiento) debe incluir necesariamente el análisis de datos cualitativos y cuantitativos, generados a partir de herramientas diversas (encuestas, focus group, recolección de percepciones, etc.).
Nota: Si necesitas asesoría externa en este tema, puedes comunicarte conmigo, a través de jmarriagada@insidecom.cl .


jueves, 17 de julio de 2008

Comunicación interna como estrategia del directivo


Cómo bien lo dice Nuria Vilanova, Presidenta del grupo Inforpress, "ser un buen jefe no es tarea fácil, pero tampoco es imposible. Requiere el desarrollo de habilidades de gestión de equipos, liderazgo, organización y, especialmente, de compromiso hacia la comunicación interna como valor estratégico para la compañía". Ella agrega que "de nada sirve ser el mejor directivo y gestor si no es capaz de transmitir claramente los objetivos y valores corporativos, si no se logran alinear los comportamientos y tareas del colaborador con la estrategia de la compañía, si se obstaculiza el talento o si el equipo se siente desmotivado".

En este sentido, Vilanova plantea que, independientemente del número de colaboradores a su cargo, cualquier responsable de equipo debería seguir las siguientes directrices de comunicación interna:
  • Mantener un diálogo fluido y bidireccional: es la base que garantiza una comunicación
    eficaz entre el jefe y el colaborador.
  • Desarrollar la escucha activa: el directivo debe implicarse con sus equipos, detectando y canalizando sus necesidades, inquietudes, sugerencias y opiniones.
  • Potenciar la inteligencia emocional: hay que interactuar con los demás desde los
    sentimientos, controlando los impulsos, motivando, con empatía y perseverancia.
  • Dar ejemplo: el efecto "espejo" es esencial. Si los directivos y mandos intermedios
    reclaman una política de comunicación interna abierta, eficaz y fluida, deberán aplicar estas mismas directrices a sus equipos.
  • Ser transparentes y claros: prácticamente el 90 por ciento de la información que circula en una organización podría difundirse internamente.
  • No olvidar el pasado: todos hemos vivido situaciones cuya ausencia de comunicación nos ha desorientado y alterado. Así pues, conviene aprender de los errores y no caer en la tentación de practicar una comunicación opaca y sombría.
  • Informar personalmente de los mensajes más importantes, así como los que afectan
    directamente al colaborador.
  • Establecer mecanismos de feedback: con el fin de evaluar las acciones, comprobar su
    eficacia y detectar las necesidades en materia de comunicación interna.
  • Crear rituales: el directivo y mando intermedio deben definir y aplicar una serie de
    comportamientos y actuaciones que fomenten la comunicación y el diálogo con sus colaboradores.
  • Averiguar las best practices: dentro de la compañía y también en otras organizaciones.
  • Formación en habilidades de comunicación, compromiso y liderazgo: además de
    desarrollar estas cualidades, estos programas de formación ayudan al directivo a interiorizar la importancia de la comunicación interna en las compañías actuales y a aplicarlas en los comportamientos y actuaciones del día a día.
  • Impulsar la comunicación transversal, ya sea mediante la formación de equipos
    multidisciplinares, presentaciones internas de las distintas áreas, celebración de convenciones o participación en las distintas herramientas de comunicación interna, como la revista interna y el portal del empleado.
  • Ser autocríticos: nadie nace sabio, y menos en comunicación interna. Por ello hay que tener una actitud positiva ante los proyectos y, sobre todo, ser autocríticos para detectar los errores y desviaciones. Sólo se conseguirá avanzar y propiciar un cambio estratégico en la organización si se mantiene una actitud abierta, reflexiva e innovadora.

Actitudes y mitos que frenan a la comunicación interna


En las organizaciones todavía subsisten diversos mitos, actitudes y creencias que impiden el óptimo desarrollo de la comunicación interna. Por eso, es imprescindible identificarlos y evitarlos.

Entre ellos podemos mencionar:

-La comunicación interna es gasto y no inversión: Generalmente la CI es considerada un gasto y no una inversión a largo plazo, que contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la organización. De hecho, en Chile todavía muchas compañías limitan los presupuestos de CI, olvidando que al hacer esto sacrifican, en parte, el éxito del negocio.

-Informar en vez de comunicar: En varias empresas se tiene la falsa creencia de que comunicar intrnamente es llegar todos los días por la mañana y saludar al compañero de trabajo; o editar una revista interna con informaciones sin valor para los empleados. Comunmente se informa, pero no se comunica (no hay retroalimentación ni gestión comunicativa), lo que no sattisface las necesidades comunicacionales de los trabajadores.

-Empleado contratado, empleado integrado: No es tan raro encontrar algunas empresas donde no conocen ni siquiera la edad promedio de los colaboradores. Se tiene la falsa creencia de que el contrato de trabajo implica que ya el empleado está integrado y comprometido con los objetivos de la organización.

-Para qué segmentar a los empleados: Muchas empresas no consideran a los empleados un público tan importante como los segmentos a los cuáles se dirigen los productos y/o servicios de la empresa. Hoy es muy importante segmentar los públicos internos para saber qué información ofrecerles, y a través de qué medio.

-Rechazo a las nuevas tecnologías de información. Existe mucha resistencia al uso de las nuevas tecnologías, específicamente Internet, que está al alcance de todos. El 43% de los usuarios de Youtube son hombres y mujeres menores de 34 años. Precisamente muchas empresas poseen una edad promedio cercana a esa edad. ¿No es una señal hacia donde dirigirnos? El uso de herramientas de este tipo se pierde de vista y uno de los más potentes son los blogs corporativos. Hoy en día cada empleado es un periodista en potencia.

-Jefes poco comunicadores: Un estudio reciente elaborado por el Centro de Estudios Financieros destaca que los comportamientos más irritantes de los jefes actuales son precisamente la carencia de motivación y una comunicación clara. Por otro lado, un estudio de Cátenon reveló que entre los atributos más valorados de un jefe son la capacidad de liderazgo y de comunicación con sus subordinados. El desafío de los jefes de hoy entonces se centran en aprender a comunicar sus mensajes, saber escuchar activamente y, por último, desarrollar capacidades de liderazgo necesarios para llevar eficazmente el timón de una organización.

martes, 15 de julio de 2008

Seis perfiles de comunicadores internos, ¿Cuál tiene en su empresa? y ¿Cuál necesita?


Tras una larga investigación de casi 3 años Sue Dewhurst y Lian Fitz Patrick, dueños de la consultora británica Competent Communicators, definieron seis roles o perfiles para la figura profesional del comunicador interno, dependiendo de las competencias, conocimientos y experiencia requerida.

1. Subgerente (en Chile se estila que el gerente de comunicaciones gestione tanto la comunicación interna como externa): Es el que lidera el equipo u área de comunicaciones internas para toda la compañía. Pasa la mayor cantidad de tiempo supervisando y entrenando a su equipo y, también, apoyando a los gerentes en sus necesidades de comunicación interna (coaching, entrenamiento, asesoría, etc.). Se ve a si mismo primero como un ejecutivo de negocios y después como comunicador. Además, debe poseer la habilidad de tratar en forma permanente con la incertidumbre y el conflicto y estar preparado para ser constantemente medido según los resultados del negocio y la subjetividad del equipo directivo.

2. Asesor o consultor interno: Está preparado para formar y organizar áreas de comunicación interna, gestionar grandes proyectos con excelencia y desarrollar planes de comunicación interna, incluyendo el seguimiento. En general, los gerentes confían en él por su gran capacidad para detectar los problemas del negocio y por entender realmente cómo funciona la empresa. Pasan el tiempo desarrollando redes de comunicación y atendiendo las distintas audiencias internas, con el objeto de investigar y generar retroalimentación. Son medidos por la calidad de su asesoría y por su habilidad de transformar esa misma asesoría en planes, estrategias y acciones.

3. Jefe de Comunicaciones Internas: Es un experto en la comunicación escrita y gran dominador de los medios o canales internos. Pasa la mayor parte del tiempo gestionando y cuando entrega consejos lo hace sobre el mejor medio y según el timing disponible. Los jefes de comunicaciones son dificilmente intimidados y en general manejan muy bien diferentes prioridades en forma simultánea. Su labor es medida por su habilidad para generar actividades comunicacionales en terreno más que por su habilidad para planificar.

4. Encargado de Comunicaciones Internas: Muchas empresas en Chile utilizan todavía este perfil, es "la persona que está a cargo de las comunicaciones internas". Generalmente trabaja sólo, a lo más en compañía de un fotógrafo. Es un "siete pulmones", ya que está cargo de literalmente todo (organizar eventos, asistir al gerente general, elaborar y editar la Intranet, revista interna, newslettres, etc.). Se le mide por la cantidad de cosas que realiza a tiempo y por el nivel o estándar alcanzado en su tarea.

5. Encargado Local de Comunicaciones: En muchas empresas multinacionales se designa un encargado de comunicaciones por país, que depende del director regional de comunicaciones. Ahora, la comunicación interna es una de sus diversas tareas y tiende a focalizar en forma táctica sus prioridades. Su agenda está determinada por el equipo local y gracias al conocimiento que tiene de su país y sus redes internas es muy valorado por el equipo corporativo. Suele ser medido por la cantidad de actividades realizadas y por cuan satisfecho está con él el gerente local.

6. El Especialista: Hay un pequeño grupo de comunicadores internos que son vistos como expertos en temáticas específicas de la comunicación interna (edición web, producción audiovisual, organización de eventos internos). Por su expertise acotado también pueden trabajar en áreas de tecnología, marketing o recursos humanos. Por su alta especialización tienden a trabajar en grandes empresas.

Comunicación interna en períodos de reestructuración


Una de mis mejores experiencias laborales la viví en una empresa chilena, líder del sector de las telecomunicaciones, donde trabajé por cerca de cinco años. En todo ese tiempo tuve la oportunidad de vivir en carne propia tres procesos de reestructuración, donde se alejaron de la empresa más de 1.000 empleados.

Creo que de los tres episodios los dos primeros fueron manejados muy mal por los directivos, en términos de comunicación interna. La compañía se llenó de rumores de todo tipo y calibre, la desinformación era total y el hermetismo del comité directivo era aplastante. Por supuesto todo lo anterior hizo que la empresa entera cayera en una marea de desmotivación y falta de productividad alarmantes, a lo que se agregó -muchas veces- la fuga de buenos profesionales. Hubo escasa planificación y gestión de crisis antes, durante y después, lo que afectó enormemente el clima laboral y la cultura interna.

La pregunta es ¿Qué hubiese ocurrido si ambos procesos se hubiesen pensado también desde la comunicación? a lo mejor los costos para la misma empresa hubiésen sido mucho menores.

¿Cómo gestionar la comunicación interna durante una reestructuración?

Antes que nada hay que entender que la reestructuración es principalmente un proceso de negociación, que se desarrolla en medio de un entorno tenso, lleno de incertidumbre y de preocupación, y que genera una gran necesidad y demanda de recibir información por parte de absolutamente todos los empleados de la compañía, tanto los que creen que se irán como los que se sienten seguros.

Ahora para evitar complicaciones como la desmotivación, baja en la productividad, etc., es importante, como primera medida, que los responsables de la compañía mantengan en todo momento una actitud transparente, clara y muy dialogante con todos los audiencias implicadas. Sin duda, marcar una posición inicial bien definida ayudará a agilizar la negociación ante la gran cantidad de datos y repercusiones que deberán tratarse y decidirse en la mesa negociadora.

En segundo luhar, resulta imprescindible desarrollar una estrategia de comunicación que, a modo de apoyo de la propia estrategia de negociación, plantee como principal objetivo: minimizar los posibles riesgos y las consecuencias que el proceso de reestructuración puede suponer para:

-Proteger el clima laboral de la compañía,
-Cumplir los compromisos con los clientes
-Mantener el propio ritmo de productividad,
-Velar por la imagen y la reputación mediática de la compañía,
-Garantizar el liderazgo y credibilidad de la Dirección en el futuro.

Una buena preparación de la estrategia de comunicación ayuda a planificar en el tiempo la información a transmitir a cada público implicado, así como a mantener una actitud transparente, abierta y participativa que contrarreste la incertidumbre, los rumores y la nefasta publicidad mediática que un proceso de reestructuración pueda conllevar.

Finalmente, tras el acuerdo, una buena actuación de comunicación interna debe, también, ayudar y potenciar la recuperación del clima laboral para evitar consecuencias crónicas para la compañía tras la reestructuración.

Comunicación y felicidad en el trabajo


Día a día, mes a mes y año año todos las personas que trabajamos en las empresas pasamos gran parte de nuestro tiempo en las oficinas, interactuando con compañeros, jefes o subalternos. En realidad si se contabiliza es mucho pero mucho tiempo, mucho más del que pasamos con las respectivas familias. Pero, independiente del tiempo, ¿Somos felices en nuestros espacios laborales?, ¿Nos llevamos bien con quienes nos rodean?. Al final, parte importante de todo esto se reduce a nuestras habilidades de comunicación interpersonal (capacidad de escuchar, capacidad de empatizar y capacidad de emitir).

En este contexto, Enríque Suero, profesor de la Universidad de Navarra (España), nos entrega diez consejos de comunicación interpersonal para mejorar la convivencia cotidiana con quienes nos rodean en la oficina, y así hacer del espacio laboral un lugar que nos motive y nos desarrolle como personas. El artículo se llama "Comunicación y felicidad posible en el trabajo: diez pistas"

lunes, 14 de julio de 2008

Ejes estratégicos de la comunicación interna


La comunicación siempre existe en la empresa (informal, formal, vertical, descendente, etc.), el punto es que para que genere valor es necesario planificarla y gestionarla en forma estratégica, de tal manera que favorezca tres variables fundamentales: el negocio, la cultura corporativa y el comportamiento de las personas. Estos últimos son los llamados ejes estratégicos de la comunicación Interna.

1. La comunicación interna debe servir al negocio, a través de la difusión de la visión y misión de la compañía (el "qué"). En este sentido, una de sus tareas fundamentales será la transmisión de la estrategia (objetivos, programas, proyectos y acciones), la que deberá ser canalizada ojala a todos los miembros de la empresa, a través de la palabra escrita (medios) y la palabra oral (reuniones, convenciones, desayunos, encuentros, etc.). Aquí es trascendental el rol de los diretivos y gerentes, ya que son ellos los que deben pensar y liderar la comunicación interna, motivando e involucrando a los mandos intermedios, para que éstos traspasen la estrategia a sus respectivos equipos de trabajo. Para ello, es ideal que tanto gerentes como jefes sean capacitados y entrenados en habilidades de comunicación interpesonal (escucha, empatía y emisión).

2. La comunicación interna, además, debe potenciar y animar la identidad cultural de la organización, es decir "cómo" la empresa logra alcanzar los objetivos. En este sentido, será muy importante difundir y tangibilizar los valores corporativos a través de campañas y estrategias mediales, como también por medio de actividades presenciales simbólicas (convenciones, fiestas, aniversarios, actos, reuniones especiales, etc.).

3. Por último, la comunicación interna debe promover y estimular, entre las personas que trabajan en la organización, todos aquellos comportamientos que tiendan hacia la integración, productividad, calidad y emprendimiento. Pero para que eso se cumpla es indispensable que la empresa ponga lo suyo, es decir ésta debe preocuparse de que cada empleado:
esté al tanto de su rol en la empresa (comunicación operativa), sea destacado cuando se lo merezca (comunicación de reconocimiento); disponga de espacios de participación como foros, blogs internos, eventos, concursos, etc. (comunicación participativa); trabaje en un clima grato y positivo (comunicación ambiental) , y tenga oportunidades de aprendizaje y conocimiento (comunicación de desarrollo).

Si esto se logra, lo más probable es que el trabajador se "sienta" parte de la empresa y realice su labor de una forma productiva, eficiente y hasta innovadora.


¿Cómo está la comunicación interna en mi empresa?


Actualmente muchos ejecutivos de recursos humanos y gerentes de comunicaciones se están haciendo esta pregunta en Chile y otros países de América Latina, ya que tener una buena gestión de CI está adquiriendo cada vez más importancia en las empresas.

La manera más rigurosa y efectiva de salir de esta interrogante es haciendo un diagnóstico de la comunicación interna, tema que ya vimos hace algunos días. Sin embargo, una buen apronte alternativo es contrastar la realidad de la organización con la visión de los expertos. Así, por lo menos, se puede ir avanzando en algo.

Les propongo que hagan el ejercicio descargando el documento 10 preguntas claves para la comunicación interna del investigador Adolfo Estrella, de RRHH Magazine. Les ayudará a situarse en que nivel está la CI en sus respectivas compañías.

domingo, 13 de julio de 2008

Encuesta exclusiva: ¿Cuál es el estado de la comunicación interna en las empresas chilenas?


La comunicación interna es una disciplina en pleno crecimiento en las empresas chilenas, a pesar de que todavía le queda mucho por desarollarse, para así llegar a convertirse en herramienta estratégica para la gestión empresarial, como ocurre en España, EEUU o Inglaterra. Esta es una de las conclusiones que podemos inferir de los resultados de la encuesta "Comunicación Interna en las empresas chilenas", sondeo realizado recientemente en el marco de la conferencia "Innovación en Comunicación Interna", organizada por Diario Financiero.

A continuación presentamos un análisis de la encuesta preparado por Comunicación Interna en Chile

1) La consulta muestra que un 59% de los encuestados opina que sus organizaciones deben aumentar la cantidad y calidad de acciones de comunicación interna, lo que coincide con el creciente interés de las empresas chilenas por potenciar la comunicación interna ya sea a través de los medios internos o también por intermedio de acciones “cara cara” (reuniones, desayunos, convenciones internas, etc.).

2) Respecto de si se cuenta en las empresas con personas capacitadas para gestionar la comunicación interna, el 40,7% señala que esto se da en un término medio. De hecho, en Chile hoy existe un gran número de profesionales de la comunicación interna, pero la mayoría sólo se dedica a administrar y gestionar medios. Todavía falta mucho desarrollo en términos de planificación, capacitación y medición de la CI.

3) En relación al crecimiento de la disciplina durante los últimos 10 años, el 44% de los encuestados indica que éste ha aumentado. Ello puede explicarse, en alguna medida, por el creciente interés de las empresas chilenas por mejorar sus ambientes laborales, para así transformarse en buenos lugares de trabajo (Best Place to Work). Otro signo de este crecimiento sostenido se refleja en el interés creciente de las empresas por contratar profesionales específicamente para la función de comunicadores internos.

4) Finalmente, la principal barrera para él éxito de la comunicación interna, según el 37% de los encuestados, radica en que la disciplina todavía no es vista como una herramienta estratégica entre los ejecutivos de las empresas chilenas. En este sentido, es necesario que los comunicadores internos de las empresas demuestren cualitativa y cuantitativamente que la comunicación si aporta valor al negocio (y con números, única forma de convencer a los gerentes).

El detalle completo de la encuesta pueden bajarlo aquí.


Fuente: Centro de Comunicación para América Latina (XIAL)

viernes, 11 de julio de 2008

La importancia de medir la efectividad de los medios internos


Hace algún tiempo atrás en una reunión de consultoría con un importante canal de televisión, el gerente de RRHH me hablaba de las bondades de sus medios internos. "Tenemos una Intranet de última generación y un boletín informativo agil y de lectura rápida.......". Cuando esta persona terminó de hablar, le pregunté: ¿Has medido la efectividad de los medios? acto seguido vino un silencio incómodo y su mirada cambió el foco de atención...."no, en realidad no hemos medido nada".

Este caso verídico que les acabo de ilustrar ocurre todavía en muchas empresas chilenas y latinoamericanas. Se crean e implementan medios modernos y atractivos (Intranet, revistas electrónicas, newsletters, tv interna, etc.) con la ilusión de que con ello se solucionan todos los problemas de comunicación e información en la empresa. Sin embargo, muy pocas veces se verifica con datos cuantitativos si estos medios realmente son efectivos a la hora de satisfacer las necesidades comunicacionales de los empleados.

¿Qué es lo que se debe hacer para solucionar este problema?

Lo más recomendable es aplicar perióidicamente una medición que diagnostique la efectividad y el grado de satisfacción de los trabajadores con los medios inernos. Para ello, hay distintas alternativas de herramientas (encuestas, focus group, etc.) que incluyen variables como: recordación de medios y mensajes en medios existentes, preferencia de medios por temas e interés por medios potenciales. En general se evaluan aspectos específicos como periodicidad o frecuencia, impacto, alcance, recordación, saturación y uso.

Lo interesante es que cuando se tienen los datos reales de la medición (con una muestra que incluya ojala una porción representativa de la dotación) es posible analizar y verificar cuales son los medios que más sirven y cuales no. Hay ocasiones, he sido testigo de ello, en que existen medios que tienen cero efectividad e impacto en las personas, por lo que es recomendable eliminarlos y así optimizar los recursos que se tienen (que comunmente son escasos).



jueves, 10 de julio de 2008

Comunicación de la estrategia empresarial


Uno de los objetivos principales de la comunicación interna, sino el más importante, es que todos los empleados de la organización conozcan a cabalidad la estrategia de la empresa, es decir: los objetivos del negocio en el corto, mediano y largo plazo; los proyectos más relevantes, los planes y acciones de cada área, y obviamente los resultados que que se van logrando.

Se trata de la comunicación integral del negocio, algo indispensable para que cada colaborador sepa hacia sonde va su empresa y esté al tanto de cuales son las metas y tareas que le corresponde a su gerencia y a su área o departamento específico. Me ha tocado personalmente estar en empresas donde esto no ocurre, lo que muchas veces genera que el empleado no se se sienta parte del que hacer de su empresa, lo que incentiva la desmotivación y falta de pertenencia.

¿Qué elementos considerar para comunicar en forma efectiva la estrategia?

1. La difusión de la estrategia comercial debe enmarcarse dentro de la planificación estratégica de comunicación interna, y tiene que ser uno de los programas más trascendentes que gestione el departamento u área de comunicaciones internas.

2. La comunicación de los objetivos del negocio tiene que partir con el compromiso activo de de todos los roles de conducción. Es decir, gerentes, subgerentes, jefaturas y supervisores -según sea el caso- deben tener dentro de sus tareas y metas la comunicación eficiente de la estrategia global y de la parte específica que les corresponde a ellos y a sus respectivos equipos. Para ello muchas veces es necesario que algunas de estas personas adquieran herramientas y habilidades de comunicación directiva e interpersonal. Se trata de talleres y capacitaciones dictados comunmente por consultoras y asesores externos.

3. A nivel de comunicación escrita, es recomendable que aquellos proyectos estratégicos de primera prioridad tengan una presencia constante en los distintos medios internos (Intranet, Newsletter, revista, diarios murales, etc.), a lo que de pueden agregar campañas de marketing interno más masivas (las que deben combinar muy bien la creatividad y los recursos gráficos).

4. Otro recurso muy usado actualmente son las convenciones anuales o jornadas estratégicas, eventos masivos donde se reune toda o gran parte de la empresa y en las que se comunican, de una manera original y potente, los objetivos estratégicos del año. También, son recomendables los encuentros de comunicación, jornadas donde en 2 a 3 horas en los que se baja la estrategia a la base de la organización (generalmente se juntan áreas y equipos de trabajo) de una forma entretenida, lúdica y efectiva.
5. Finalmente, todo lo anterior pierde toda validez sino se considera la medición rigurosa de todas las actividades de comunicación interna (acciones, medios y capacitaciones). Será indispensable, por ejemplo medir la cascada de comunicación entre las jefaturas y sus equipos, para saber exactamente si el primero esá comunicando bien los contenidos estratégicos a su grupo humano. Y, también será muy importante medir si efectivamente los medios logran informar y explicar a los empleados acerca de los alcances de los distintos proyectos estratégicos.
Para ilustrar esta entrada, presentamos un diagrama para ayudar a los comunicadores internos en su tarea de comprometer a los empleados con la estrategia empresarial. Pueden descargarlo aquí.

Comunicación Interna en momentos de crisis


Todas las organizaciones, al igual que el entorno donde se desenvuelven, experimentan cambios permanentes a los cuales deben adaptarse y estar preparadas. Uno de estos cambios son las crisis internas, que pueden ser definidas como modificaciones súbitas del statu quo (imperceptibles para los públicos externos) que amenazan el equilibrio y estabilidad de la empresa y que se originan por conflictos internos de diferentes causas y orígenes. Ante esa situación la empresa debe saber como actuar y restaurar el equilibrio armónico tratando de minimizar al máximo el efecto y daño en el clima laboral.

Entre las razones más frecuentes que originan crisis internas se pueden mencionar:

-La falta de motivación en los empleados
-El bajo sentido de pertenencia
-La falta de coherencia de los líderes (no corresponencia entre lo que se dice y hace)
-La mala relación con los jefes directos
-El poco reconocimiento por parte de la empresa del esfuerzo y los logros de sus colaboradores
-La falta de desarrollo profesional
-La pérdida de confianza respecto a los jefes y líderes
-La poca concialiación del trabajo con la familia
-La escasez de recursos humanos y materiales para realizar bien el trabajo
-La poca identificación con el proyecto empresarial
-La falta de capacitación para enfrentar cambios tecnológicos
-La deficiente comunicación

A estas variables debemos agregar la a veces nociva acción que causa la comunicación informal, es dcier, los rumores que se esparcen por la empresa provocando desinformación, incertidumbre e inestabilidad; principalmente cuando la compañía atraviesa períodos de cambios, reestructuraciones, fusiones o despidos.

Cuando cualquiera de los elementos antes expuestos escala y se transforma en conflicto estamos ante una crisis interna. Las alternativas para enfrentar estas situaciones dependerán, antes que nada, de las condiciones en que se encuentre la organización y, más aún, de la disposición y actitud el equipo directivo para buscar las mejores soluciones.
Lo mejor es privilegiar el diálogo, evitar las respuestas negativas, considerar las diferentes visiones del problema, trabajar y negociar las diferencias y ceder hasta donde sea posible.

En todo este proceso la unidad de comunicaciones internas tendrá un papel protagónico, ya que deberá difundir las visiones de las fuerzas en conflicto, contribuir en la solución de las diferencias y evitar que la tensión aumente.

La gestión comunicacional de crisis interna tiene tres fases:

1. Fase preventiva (antes de la crisis): incluye objetivos y acciones como minimizar el impacto potencial de la comunicación informal, a través del monitoreo constante y la mejora de la comunicación formal (medios internos); la formación de un comité de crisis, la definición de un vocero oficial, la identificación de zonas de crisis y crisis potenciales; y la definición, para cada una de ellas, de estrategias comunicacionales.
2. Fase reactiva (durante la crisis): considera la recolección de información, publicación oficial de la versión organizacional de los hechos (a través del vocero oficial), emisión de comunicados permanentes a los empleados y constitución de un equipo que estudie y planifique escenarios posibles de acción de acuerdo a los hechos acontecidos.
3. Fase evaluativa (después de la crisis): donde se analiza fundamentalmente el funcionamiento del plan de crisis y el comportamiento del vocero oficial, con el fin de realizar las correcciones y mejoras que se estimen convenientes.

En general, recomendamos el apoyo de consultores externos en la gestión de crisis internas, ya que éstos pueden visualizar el problema de una manera más objetiva y diseñar soluciones con mayor tranquilidad.

miércoles, 9 de julio de 2008

Caso: Telefónica y su plan "Línea Abierta 24 horas"


Presentamos a ustedes un nuevo caso de comunicaciones internas, esta vez verán como una multinacional como Telefónica aborda un mega plan de CI dirigido a más de 230 mil empleados. Vaya desafío....

Pueden bajarlo aquí.

Comunicación interna en clínicas y hospitales


Hoy en día la gestión estratégica de las comunicaciones internas es una prioridad para todo tipo de organizaciones, sin embargo en algunas empresas esta tarea es más compleja debido a las características propias de esas entidades.

Un ejemplo de esto se ve en las clínicas y hospitales, instituciones (públicas o privadas) en donde conviven distintos actores internos como: médicos, enfermeras, auxiliares, profesionales de otras áreas, administrativos, etc.. Toda una gama de personas con distintas jerarquías, habilidades, expectativas e intereses que trabajan con un alto grado de presión (velan por la vida humana).

La cohesión interna en este tipo de organizaciones es una tarea nada de fácil, ya que existen varios elementos que juegan en contra, entre ellos:

  • Por lo general, el número de colaboradores es elevado, lo que dificulta la gestión.
  • La estructura corporativa es grande y muy jerarquizada, en contraposición a lo que ocurre en muchas otras organizaciones.
  • Existe una alta variedad de perfiles profesionales, con egos y expectativas distintas.
  • La organización del trabajo es variable en el tiempo y espacio (varios turnos, días alternos,...).
  • Los profesionales tienen un sentido de pertenencia mayor a su servicio, a la profesión o a su especialidad, que al propio establecimiento.
Pesa a ello, el desafío de tener una buena comunicación interna en estas empresas está lejos de ser una tarea imposible. Algunas claves para resovlver este puzzle son las mismas que deben asumir otro tipo de empresas, tales como:

-El compromiso y participación de los directivos con la gestión de la comunicación interna: en este caso es clave el papel del gerente administrativo y del director médico, ya que ellos deben -ojala en conjunto- pensar la comunicación interna que quieren para su clínica u hospital y alinearla con sus planes y objetivos. Ellos deben liderar la comunicación interna (para ello en muchos casos es util la asesoría del comunicador interno o de especialistas externos).

-Planificación Integral de la comunicación interna: la mayoría de las clínicas y hospitales en Chile y otros países del mundo ya cuenta con profesionales y especialistas a cargo de la gestión de comunicaciones. Estos deben llevar a cabo una planificación integral de la CI, partiendo con un diagnóstico de la comunicación interna (implementado por ellos mismos o con ayuda externa) para después definir las orientaciones estratégicas y finalmente un plan táctico anual.

-Capacitación en habilidades comunicacionales: en este tipo de insituciones predomina la comunicación interpersonal, "cara a cara", por lo que es importante que los roles de conducción (directores, jefes de servicio, gerentes y jefes administrativos, etc.) adquieran habilidades de escucha, empatía y emisión. De esa manera podrán gestionar mejor la comunicación en sus respectivos grupos de trabajo, trabajando así aspectos como la motivación, trabajo en equipo, ambiente de trabajo, integración y pertenencia.

-Canales formales eficientes: una característica preominante en clínicas y hospitales es el poder de la comunicación informal (hay generalmente mucho rumor). Por eso es imprescindible contar con pocos pero buenos medios internos (revista, circuito cerrado de TV y la Intranet están entre son los más usados en la actualidad). Estos deben cubrir todas las audiencias internas, con alto impacto y frecuencia alta y media. Además, su estructura y contenidos deben estar alineados a las distintas estrategias de comunicación interna.

-Medición de la comunicación interna: hoy la comunicación interna carece de valor si no gestiona mediciones culitativas y cuantitativas que demustren avances y mejoras en las distintas dimensiones de gestión (directiva, interpersonal y escrita). Entre estos indicadores pueden mencionarse las mediciones generales tipo scanner, las encuestas de efectividad de medios, las mediciones de cascada, etc..

Para complementar esta entrada les recomiendo descargar en PDF la investigación "Marketing y Comunicación Interna en hospitales y atención primaria".





martes, 8 de julio de 2008

Ocho pasos para gestionar la comunicación interna del cambio organizacional


Cuando las empresas enfrentan procesos de cambio organizacional (fusiones, compras, reestructuraciones, crecimiento, etc.) la comunicación interna se vuelve un elemento de vital trasecendencia, ya que se debe transmitir en forma efectiva a los empleados las transformaciones que experimenta tanto el negocio como la cultura corporativa.

En esta tarea nada de sencilla, puesto que los cambios requieren bastante tiempo en consolidarse, el comunicador interno debe trabajar en conjunto con otros profesionales de áreas como recursos humanos, marketing, operaciones, etc..; y apoyar siempre al gerente general y su equipo de reportes directos.

Para que los comunicadores internos puedan enfrentar esos momentos de gran tensión y desgaste la consultora inglesa Melcrum ha diseñado un modelo de ocho pasos, que permite gestionar comunicacionalmente el cambio de una manera segura y efectiva. Ellos son:

1. Carificar los requerimientos y definiciones relevantes (especificar las necesidades de la cultura corpotativa y las definiciones del equipo directivo).

2. Definir objetivos realistas (proponerse modificar sólo ciertos aspectos de la cultura corporativa y en tiempos más o menos razonables).

3. Establecer alianzas con otras áreas (RRHH, marketing, gerencia general, etc.).

4. Entender a cabalidad la actual cultura corporativa.

5. Comprometer a los directivos (recalcar la responsabilidad que ellos tienen en la comunicación del cambio y proveerlos de entrenamiento y soporte en sus acciones).

6. Ayudar a los equipos de trabajo a interpretar lo que los valores significan para ellos.

7. Considerar las necesidades de las sub culturas que existen en la organización.

8. Tener paciencia y perseverancia con los efectos o resultados del cambio (ir midiendo constantemente los avances y retrocesos).


El informe completo de Melcrum en inglés pueden descargarlo aquí

Pasos para gestionar un proyecto de comunicación interna


A la hora de gestionar la comunición interna la planificación es un elemento indispensable, ya que permite controlar con mayor rigurosidad las diversas variables que incidirán en el éxito de cada tarea.

El modelo que les presento a continuación se basa en seis preguntas (porqué, qué, a quién, cuándo, cómo y dónde) y cubre todas las interrogantes que un buen comunicador interno debe hacerse antes de emprender un proyecto.

Este soporte de panificación pueden bajarlo aquí.

lunes, 7 de julio de 2008

Blogs y comunicación interna


En tiempos de Web 2.0 cuando todo el mundo habla de wikis, Facebook, Youtube y otros inventos viruales conviene preguntarse ¿Qué ha ganado la comunicación interna con estas nuevos medios? La verdad es que mucho, sobre todo con los denominados "blogs internos".

Como lo explica Lourdes Marques, consultora de Inforpress, "un blog es un espacio donde los empleados de una organización pueden discutir, aprender y sugerir ideas sobre diversos temas. Además es una herramienta útil para gestionar el conocimiento, poner en marcha un proyecto y hacerle seguimiento, dar a conocer un área de la empresa, recoger feedback sobre algún asunto, gestionar una crisis, dar a conocer las expresiones de los directivos y exponer las mejores prácticas de la organización, entre otras múltiples alternativas. Los blogs al ser conversaciones democratizan las estructuras muy verticales, ya que la comunicación es directa, sin jerarquías.

Hoy muchas empresas han incorporado los blogs dentro de sus medios internos, entre ellas HP, Microsoft y Wal Mart. Y los resultados han sido muy buenos, sobre todo por ser una muy buen herramienta para la gestión de proyectos y porque fortalece en gran forma la "comunicación en la línea" (es decir que un área determinada de la empresa sepa lo que están haciendo las otras en tiempo real).

Chile, no se queda atrás en este ámbito, hace unos meses en un seminario de comunicación interna organizado por Diario Financiero, tuve la oportunidad de escuchar al gerente de ventas de la empresa Oxiquim, quien relató cómo un blog interno puede ser una herramienta diferenciadora para motivar y ordenar a una fuerza de venta. Proximamente lo incluiré como caso.

Para ilustrar en mejor forma esta entrada, les adjunto el artículo "Blogs internos, ¿moda o necesidad?

Comunicación Interna y Liderazgo


Quiero presentarles otro estudio de la consultora española Inforpress, titulado "Liderazgo en Comunicación Interna", el que aborda, entre otros temas de interés, el papel clave de los directivos o gerentes en la viabilidad de la gestión y desarrollo de las comunicaciones internas.

En España, al igual que en Chile y otros países de América Latina, las empresas requieren con urgencia que sus líderes valoren la importancia de la comunicación interna y que participen de sus estrategias, acciones y herramientas. Ellos son los encargados de pensar la comunicación interna, tarea que debe comenzar arriba y siempre alineada con la estrategia del negocio.

Si la comunicación interna se concibe y genera a partir del convencimiento y voluntad de los gerentes será mucho más fácil para los mandos medios o jefaturas (donde radican muchas veces los nudos de comunicación) comprometerse con ella y facilitar la cascada hacia la base de la organización.

Una buena herramienta para sensibilizar a los gerentes sobre la importancia de las comunicaciones internas en la gestión empresarial son las charlas o seminarios, instancias de enrolamiento en las cuales se interioriza a los directivos sobre las últimas tendencias, habilidades y herramientas de comunicación interna directiva, interpersonal y escrita.

El estudio de Inforpress pueden bajarlo aquí.

domingo, 6 de julio de 2008

La importancia de diagnosticar las comunicaciones internas


Muchas empresas chilenas y latinoamericanas cuando enfrentan algún problema serio en su gestión, llegan al convencimiento -después de analizar el tema- de que el problema central es la deficiente comunicación de la compañía. En ese momento no son pocas las organizaciones que apuntan el dedo a la gerencia de recrusos humanos (donde casi siempre está el área de comunicaciones internas), la que comunmente reacciona mejorando los medios ya existentes (Intranet, revista, diarios murales, etc.) o creando nuevos (casi siempre muy tecnológicos).

También, se opta muchas veces por rediseñar la estructura de reuniones y por incentivar la realización de desayunos internos, visitas de los gerentes, etc..

El problema es que el tiempo pasa y la mala comunicación persiste, sólo que ahora con mejores medios y más eventos internos.

En realidad cuando una compañía detecta que tiene problemas en su comunicación interna lo primero que tiene que hacer es realizar un diagnóstico de la comunicación, es decir un levantamiento de información relevante que permita evaluar con fundamentos cualitativos y cuantitativos como se comunica la empresa en sus diferentes niveles: Equipo directivo (gerente general y reportes directos), mandos intermedios (subgerentes o jefes) y comunicadores internos (área de comunicaciones internas).
La idea es que tras un período de tiempo determinado (entre 30 y 40 días) la empresa sepa como está su comunicación interna pensada (gerentes), oral (jefaturas y equipos) y escrita (comunicadores internos).

Este análisis de información, que puede ser realizado interna u externamente, debe incluir la aplicación de diferentes herramientas como: entrevistas, focus group, análisis documental, visitas, encuestas y observación.

Cuando ya se disponga del análisis de la información levantada se podrá elaborar un diagnóstico de la comunicación interna en la empresa, el que detallará las fortalezas y debilidades de la comunicación pensada (gerentes), oral (jefaturas y equipos) y escrita (área de comunicaciones).

Ese diagnóstico debe proponer estrategias y acciones para cada nivel,

Ejemplo: A nivel de gerentes se recomienda implementar una capacitación en habilidades comunicacionales; a nivel de jefaturas, se propone un entrenamiento en comunicación de la estrategia corporativa; y a nivel del área de comunicación, se plantea la necesidad de que el equipo se entrene en planificación y medición de la comunicación interna.

Los detalles del diagnóstico serán las bases del plan estratégico de comunicación interna, el cual conviene estructurar por períodos anuales.

sábado, 5 de julio de 2008

Los retos de la comunicación interna


La consultora Right Managment investigó recientemente acerca de los retos que enfrenta la comunicación interna para consolidarse en la gestión empresarial. Después de entrevistar a comunicadores de todo el mundo y encuestar a más de 400 empresas los autores de este estudio determinaron 4 desafíos principales:

Reto 1. Motivar a los empleados para que se alinen con la estrategia empresarial (crear una línea de visión directa entre los empleados y la estrategia de la empresa).

Reto 2: Fortalecer la comunicación de los líderes y la diercción (educar y comprometer a los directivos sobre su rol en la comunicación interna).

Reto: 3: Gestionar la sobrecarga de la información interna (suoerar el atasco de informaciones).

Reto 4: Medir la rentabilidad de la comunicación interna (relacionar la comunicación con los resultados empresariales).

Para produnizar en cada uno de los puntos puedes bajar el estudio completo aquí.

viernes, 4 de julio de 2008

Funciones de los comunicadores internos en una organización


1. Comunicador:

El comunicador interno es hoy imprescindible en cualquier organización. Provee los canales y productos para la distribución de la información, contribuye a la gestión de recursos humanos, nutre de información a los empleados, facilita la comunicación bidireccional y la participación de los trabajadores en la organización del sistema de comunicación. Además, ayuda a la mejora del clima organizacional, gracias a su labor en pro de la transparencia y democratización de la información.

2. Educador:

Siempre debe tener presente su función formadora y educadora. Entrena a los gerentes, subgerentes y jefes para que sean mejores comunicadores y los hace responsables de generar la cascada de comunicación. Asimismo, promueve entre los altos ejecutivos la importancia de sus responsabilidades en el liderazgo de la comunicación y el perfeccionamiento de sus habilidades comunicativas (tantos en acciones como en el uso de los medios).

3. Agente de cambio:

La mayor parte del tiempo puede desempeñar el papel de agente de cambio, como parte de un importante proyecto de gestión del cambio en la organización. Pero esto no se refiere simplemente a la comunicación de cambio de objetivos y procesos, sino más bien a la implementación del cambio mismo (modificación de los comportamientos de los trabajadores). Como agente de cambio, su objetivo es cambiar la cultura (normas, valores, creencias), mercado financiero y el conocimiento (alfabetización de negocios) y la estructura orgánica.

4. Consultor y asesor:

En algunos casos el comunicador interno pude transformarse en consultor u asesor, fundamentalmente para gestionar la comunicación interna operativa, es decir la mejora en el rendimiento de los procesos de trabajo. Esta es la comunicación que los empleados utilizan todos los días en los procesos de producción y tiene que ver con variables eficiencia del proceso, calidad del producto; ahorro de tiempo, esfuerzo y dinero.

5. Estratega:

Por último, el comunicador interno tiene el rol de estratega, ya que debe asesorar en forma estratégica al equipo directivo sobre las decisiones y acciones que se tomarán en materia de comunicación interna, para ayudar al logro de los objetivos del negocio

Mandos medios y marca interna, los nuevos focos de la comunicación interna


El Observatorio de Comunicación Interna, iniciativa del grupo español Inforpress, ha publicado el IV Estudio de Comunicación Interna en las empresas españolas, el que se titula: "Marca Interna y Mandos Intermedios, claves para la comunicación interna como estrategia empresarial".

La verdad, es que nuestro juicio esta investigación da en el blanco con lo que pasa no sólo en España, sino en varios otros países en el mundo -incluyendo en alguna medida Chile-. Por una parte, como lo dice el estudio, la responsabilidad de la CI recae siempre en los directivos o gerentes, pero su implementación y desarrollo siempre es obra de los ejecutivos de rango intermedio. Son éstos los que demandan hoy mayor formación en habilidades comunicacionales, para así enfrentar el reto de ser eficientes comunicadores internos y canalizadores de actitudes de motivación y pertenencia en sus respectivos grupos humanos.

Por otra parte, llama la atención de los autores del estudio la tendencia en las empresas españolas por privilegiar estrategias de posicionamiento de marca que refuercen la identidad corporativa, que atraigan a nuevos candidatos y que sean una potente herramienta de gestión interna.

Estos dos ejes estratégicos -mandos intermedios y marca interna- son, tanto en España como en otros países, algunos de los diversos nichos o focos en los cuales la comunicación interna puede agregarle valor a la empresa. Lo importante, eso sí, será medir con extrema riguosidad la efectividad de las acciones que se emprendan.

El estudio completo se puede bajar aquí.