Comunicación interna informal y rumores

La comunicación interna informal surge de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la empresa y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. El empleado se dirige a quien quiere y cuando quiere en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que representa, y apelando a lenguajes y referentes culturales que sean más adecuados al estilo de relación que se establece con el interlocutor y según el mensaje que se quiera comunicar.

La comunicación informal desempeña un papel extremadamente importante dentro de la empresa, ya que los empleados necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne su entorno social. Los lugares predilectos para establecer comunicación informal son las cafeterías, comedores, salas de descanso, estacionamientos, pasillos, reuniones sindicales, conversaciones telefónicas, etc..

Estas conversaciones y diálogos conducen muchas veces a la creación de redes informales más o menos activas, a las que no escapa ninguna empresa. Todo dependerá de cuan rígida sea la comunicación formal de la empresa. Dentro de estas redes circulan opiniones, especulaciones, interpretaciones y rumores. Son muy eficaces debido a la rapidez con que aglutinan a un número importante de personas y desempeñan un papel importante en la cohesión y motivación del personal. Por este motivo son ampliamente utilizadas por los sindicatos en caso de conflicto social.

La principal forma al de comunicación informal es el Rumor, que aparece cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida y funcionamiento de la misma, por lo que éstos recurren a otras fuentes para obtenerla. El rumor está tan arraigado en la cultura empresarial que cualquier intento de la dirección por eliminarlo como canal informal de comunicación será condenado al fracaso. Pero la dirección debe diseñar e implementar estrategias para controlarlo y reducirlo.

Un rumor se define como “una idea no comprobada que circula por el interior y exterior de una empresa”. Todo rumor tiene tres componentes: objetivo (objeto del rumor), la alegación (conecta al rumor con su objetivo) y fuente (quien lo difunde originalmente). A su vez los rumores pueden clasificarse en: ilusiones o deseos (son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de los empleados), rumor “mete miedo”rumores cicateros (agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con la lealtad y confianza) y rumores estimulantes (tratan de adelantarse a los hechos). (obedece al temor y la ansiedad, provocando incomodidad y desmotivación entre los empleados).

Los rumores o “radio pasillo” pueden resultar beneficiosos para la organización. En el caso de los empleados, pueden actuar como un primer sistema de advertencia, transmitiendo las malas noticias mucho antes de que se hagan públicas. También puede ayudar a que estos consoliden sentimientos de amistad, alivien las tensiones y el estrés y pulan sus técnicas de observación y comprensión de las personas. En el caso de los directivos, los rumores suponen la oportunidad de lanzar globos sonda y recibir información inmediata sobre las reacciones de los subordinados. También les puede servir para mantener una determinada cultura en la organización.

A pesar de lo anterior existe el convencimiento de que los rumores, en general, son nocivos para las empresas, porque tienen un fuerte y negativo impacto en la productividad. Por eso las organizaciones deben encontrar maneras de revertirlos y atenuarlos. Una de ellas puede ser observando a los empleados y calculando el tiempo que dedican al rumoreo. Sin embargo el mejor método siempre será mejorar los cales de comunicación formal y esforzarse por comunicar a los empleados lo que realmente ocurre en la empresa. Otras herramientas usadas para evitar rumores son los denominados “buzones de rumores”, visitas o paseos de los directivos por las dependencias de la empresa (para recibir sugerencias o reclamos).

Causas de una mala comunicación interna

¿Cuáles son las razones o causas que inciden en que una determinada organización posea una mala comunicación interna? Al pensar ene esta pregunta coincido en gran medida en lo que propone mi colega española María Gil-Casares Gasset (consultora y docente de la madrileña Universidad Complutense). Ella habla de 8 causas bastante comunes.

1. Demasiada jerarquía en la empresa.
Una estructura demasiado vertical o compleja, dificulta los flujos de información ya que una parte puede perderse o distorsionarse. Otro ejemplo puede darse con las filiales, que al encontrarse distantes en el espacio, su colaboración debería estrecharse para evitar esta causa.
 
2. Estilo de dirección
Un estilo autocrático propicia la falta de comunicación ascendente y todo tipo de retroalimentación, siendo el temor por la pérdida de poder el principal motivo. La dinámica cultural de colaboración entre compañeros y departamentos puede representar una barrera de difícil superación.

3. Conflictos entre personas
Los conflictos entre diferentes empleados o equipos en la organización hacen que la información no fluya y se vea distorsionada.

4. Tipo de canales usados
La elección equivocada de los canales y herramientas usados en la comunicación puede llegar a ser un elemento clave en el fracaso comunicativo. En este apartado, Internet y sus diferentes usos según rango de edad o habitualidad en su uso, pueden representar un claro ejemplo.

5. Cantidad inadecuada de información
Esta causa está asociada normalmente a la falta de información, por lo que entre empleados podría crear rumores y distorsionar el mensaje original.

6. Falta de capacidad para la comunicación
Otro error puede ser la falta de formación de los empleados para que generen una comunicación efectiva y formal en los momentos clave.

7. Falta de seguimiento
La retroalimentación en estos casos puede ser vital para futuras comunicaciones internas. Habitualmente no se controla el correcto recibimiento del mensaje, junto con su completa compresión, por lo que puede que no se realice de la mejor manera posible.

8. Fracaso en el crear una cultura de comunicación
Por último, la cultura de confianza con la empresa y su equipo directivo, ayudara a que cualquier tipo de comunicación interna consiga el éxito.

A estas 8 causas me atrevería de agregar tres más que he visto en muchas empresas, desde mi función como consultor especializado en CI:

9. Desconocimiento del rol que que cada emisor estratégico tiene con la comunicación interna
La comunicación interna tiene tres emisores fundamentales, a través de los cuales ella se gestiona en forma eficiente. Hablamos de los gerentes, los jefes y los comunicadores. Si éstos no asumen su rol y responsabilidad en la CI va a ser difícil que ésta sea buena. Me he encontrado con casos en que muchos gerentes o jefes culpan de la mala comunicación de la empresa a las áreas encargadas, omitiendo el importante papel que ellos deben tener en ella. 

10. Falta de claridad acerca del verdadero estado de las comunicaciones internas en la empresa
He visto en muchas empresas donde se hacen enormes esfuerzos económicos para apoyar la comunicación interna, pero ésta sigue siendo catalogada como mala por los empleados. ¿Qué ocurre? la empresa no se ha dado el tiempo para diagnosticar en forma seria el estado de la comunicación interna. Esto implica hacer un estudio profesional y acabado de cómo la organización se comunica, a nivel estratégico (gerentes), operativo (jefaturas y equipos) y funcional (área de comunicaciones). 

11. Ausencia de planificación estratégica comunicacional
Me he encontrado en varias empresas, muchas de ellas grandes, que la gestión de comunicación interna se realiza sin una debida planificación estratégica. Se carece de: objetivos debidamente conectados con las prioridades del negocio, la cultura y las personas (ejes fundamentales de la CI); una eficiente segmentación de audiencias internas; una necesearia definición de los mensjes claves, un detallado plan táctico; una correcta implementación (que combine herramientas tradicionales -medios y acciones- y de vanguardia -capacitaciones y mediciones-) y una evaluación de la gestión comunicativa seria y exhaustiva. 

Existen, además, otras causas, tales como la falta de compromiso de los gerentes, el subdesarrollo y falta de visibilidad interna de las áreas de comunicaciones, la saturación de información mediática y la existencia de "parcelas" o subculturas dentro de una misma empresa, entre otras.

Obstáculos para lograr una buena comunicación interna

La comunicación interna se vuelve día a día una variable cada vez más estratégica por su trascendecia en el logro de los objetivos del negocio, su relevancia en el desarrollo de la identidad y cultura corporativa y su rol promotor de comportamientos afines con los objetivos empresariales (integración, participación, motivación, compromiso y pertenencia).

Sin embargo, existen varios obstáculos a vencer a la hora de gestionar en forma efectiva la CI. Custodia Cabañas, directora del Observatorio de Comunicación Interna, nos presenta las siguientes barreras que se dan frecuentemente en las empresas. 

La función, dependencia y objetivos
En la práctica, en la gran mayoría de las empresas de hoy existe una figura responsable de la función de comunicación interna, pero son pocas las empresas que tienen creadas unidades y departamentos de comunicación interna autónomos con competencias exclusivas en estas funciones. Además suelen tener, por lo general, presupuestos bajos y recursos escasos para su dotación logística y humana. Habitualmente y cada vez con mayor tendencia la función está integrada dentro del Departamento de Recursos Humanos y en otras ocasiones, en el de Comunicación Externa y sus responsables corren el riesgo de convertirse en meros gestores del canal.

La comunicación interna debe basarse en comportamientos, valores y competencias, y su finalidad debe de ser la de influir en las personas para que den lo mejor de sí mismas hacia el logro de los objetivos de la organización, así como abrir los canales de diálogo que faciliten la convergencia de expectativas entre los diferentes grupos de intereses en la organización. También es la herramienta básica de transmisión y desarrollo de la cultura y prácticas organizativas. Juega un rol básico e indiscutible en la difusión de la misión y los valores corporativos y en afianzar en las personas su sentido de pertenencia a la organización. Por ello la función de comunicación para ser estratégica debe actuar básicamente en cinco dimensiones prácticas:

1 Diseño del Plan o Estrategia de Comunicación Interna y su puesta en marcha con diferentes programas.
2 Diseñar, implantar y mantener los canales de comunicación previstos en el Plan.
3 Difusión de la información oficial de la compañía al conjunto de la organización.
4 Apoyar y asesorar a los directivos y profesionales en sus funciones de comunicación.
5 Escuchar y procesar la retroalimentación de las percepciones y expectativas de los empleados sobre la organización y funciones y canalizarlas hacia los responsables de cada asunto.

Canales

Las compañías han utilizado tradicionalmente las revistas internas, boletines de empresa, tablones de anuncios y reuniones con la dirección. En la última década, intranet y el correo electrónico se han instalado como las herramientas más importantes de comunicación interna en las empresas, afectando profundamente, aunque no de forma definitiva, al resto de los medios tradicionales. El problema es que intranet, si no se gestiona adecuadamente y se sobrecarga de información, se convierte en una herramienta farragosa y poco útil. Además los estudios de opinión destacan que los mandos y empleados valoran con la mayor relevancia de canales comunicativos, la información oral a través del jefe inmediato: “que el jefe hable conmigo”.

El rol de la Alta Dirección

Se puede afirmar que la comunicación interna en la organización es sobre todo responsabilidad de la alta dirección y de la línea ejecutiva, que debe de considerarla verdaderamente estratégica para que lo sea. Por ello, el CEO tiene que ser consciente de que la comunicación interna contribuye definitivamente a crear valor añadido para la compañía, es una de las palancas de cambio más potentes que la dirección tiene en su mano y es un factor de productividad que hay que medirlo y hacer ver los resultados.

La responsabilidad del máximo ejecutivo para una comunicación interna estratégica es:

1 Implicar a la línea ejecutiva en el proceso de comunicación.
2 Definir los contenidos de la comunicación.
3 Coordinar y distribuir responsabilidades entre línea ejecutiva y el responsable de comunicación interna.
4 Dar credibilidad y coherencia predicando con el ejemplo en el proceso de comunicación.

El rol de la línea ejecutiva

La ejecución y el protagonismo de la comunicación interna debe de recaer en la cadena de mando: ejecutivos, directores y mandos intermedios. Deben asumir las responsabilidades de su cargo, entre las que también figura la comunicación interna. El pilar básico sobre el que se desarrolla la capacidad de liderazgo es precisamente la comunicación. Por ello, su función comunicadora consistirá en:

1 Comunicar e interpretar para su grupo o función los mensajes corporativos.
2 Manejar y hacer circular la información relevante que se genera dentro del equipo o función, a todos los niveles, departamentales y corporativos utilizando los medios y procedimientos previstos por la organización.
3 Escuchar los intereses y necesidades de su equipo y asegurarse de comunicarlos en los foros adecuados para ser tenidos en cuenta.

Conclusiones y recomendaciones

Para una comunicación interna verdaderamente estratégica hay que distinguir tres grandes claves:
1 La correcta definición del modelo de comunicación interna, dotándolo de los recursos adecuados.
2 La implicación de todo el equipo directivo, entendiendo la comunicación interna como una herramienta de gestión y como un aspecto fundamental de sus responsabilidades directivas.
3 Potenciar la intranet como la herramienta que más se adapta a las actuales necesidades de comunicación interna.

Pero, para que ésto sea viable es necesario que se produzcan tres grandes cambios:

1 Cambio de mentalidad: hasta ahora, pocos directivos y en especial pocos mandos intermedios asumen que la comunicación interna sea su responsabilidad.
2 Desarrollo de habilidades y de formación directiva en comunicación: hablar en público, escuchar y transmitir emociones, siguen siendo en muchos casos asignaturas pendientes.
3 Los Departamentos de Comunicación deben asumir un nuevo rol, el de “Proveedor de Servicios”, donde ellos dejan de ser actores principales y se convierten en facilitadores de herramientas de comunicación para que los mandos intermedios desarrollen de forma eficaz y eficiente sus acciones de comunicación convirtiéndose ellos mismos en los verdaderos protagonistas.

Actitudes y mitos que frenan a la comunicación interna

En las organizaciones todavía subsisten diversos mitos, actitudes y creencias que impiden el óptimo desarrollo de la comunicación interna. Por eso, es imprescindible identificarlos y evitarlos.

Entre ellos podemos mencionar:

-La comunicación interna es gasto y no inversión: Generalmente la CI es considerada un gasto y no una inversión a largo plazo, que contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la organización. De hecho, en Chile todavía muchas compañías limitan los presupuestos de CI, olvidando que al hacer esto sacrifican, en parte, el éxito del negocio.

-Informar en vez de comunicar: En varias empresas se tiene la falsa creencia de que comunicar intrnamente es llegar todos los días por la mañana y saludar al compañero de trabajo; o editar una revista interna con informaciones sin valor para los empleados. Comunmente se informa, pero no se comunica (no hay retroalimentación ni gestión comunicativa), lo que no sattisface las necesidades comunicacionales de los trabajadores.

-Empleado contratado, empleado integrado: No es tan raro encontrar algunas empresas donde no conocen ni siquiera la edad promedio de los colaboradores. Se tiene la falsa creencia de que el contrato de trabajo implica que ya el empleado está integrado y comprometido con los objetivos de la organización.

-Para qué segmentar a los empleados: Muchas empresas no consideran a los empleados un público tan importante como los segmentos a los cuáles se dirigen los productos y/o servicios de la empresa. Hoy es muy importante segmentar los públicos internos para saber qué información ofrecerles, y a través de qué medio.

-Rechazo a las nuevas tecnologías de información. Existe mucha resistencia al uso de las nuevas tecnologías, específicamente Internet, que está al alcance de todos. El 43% de los usuarios de Youtube son hombres y mujeres menores de 34 años. Precisamente muchas empresas poseen una edad promedio cercana a esa edad. ¿No es una señal hacia donde dirigirnos? El uso de herramientas de este tipo se pierde de vista y uno de los más potentes son los blogs corporativos. Hoy en día cada empleado es un periodista en potencia.

-Jefes poco comunicadores: Un estudio reciente elaborado por el Centro de Estudios Financieros destaca que los comportamientos más irritantes de los jefes actuales son precisamente la carencia de motivación y una comunicación clara. Por otro lado, un estudio de Cátenon reveló que entre los atributos más valorados de un jefe son la capacidad de liderazgo y de comunicación con sus subordinados. El desafío de los jefes de hoy entonces se centran en aprender a comunicar sus mensajes, saber escuchar activamente y, por último, desarrollar capacidades de liderazgo necesarios para llevar eficazmente el timón de una organización.

Barreras de la Comunicación Interna

¿Qué barreras tiene la comunicación interna para desarrollarse como disciplina estratégica de gestión y así aportar valor a la empresa?

1. Estilo de dirección:

La forma en que los directivos abordan la problemática comunicativa interna muchas veces incide en que el desarrollo y efectividad de la CI no sea el mejor. Falta de compromiso con la CI, desconocimiento de su potencial como elemento motivador y generador de productividad y pertenencia, subvaloración de su aporte estratégico, tendencia a mediatizar la CI son algunas de las prácticas gerenciales más habituales en Chile y otros países.

La clave acá está en seguir demostrando con hehos y con números a los gerentes de que la CI si aporta valor a la empresa y que si incide en los resultados y el exito empresarial. La CI necesita un estilo directivo que la incorpore a la planificación estratégica corporativa, que le asigne mayores recursos económicos y humanos a la gestión y que se comprometa a aplicar la CI primero adentro y primero arriba (es decir, la CI debe partir dentro de los líderes -comunicación interna intrapersonal-, para después pasar al comité directivo o grupo de gerentes y luego al resto de la organización).

2. Nudos a nivel Interpersonal:

En la dimensión intermedia de la estructura organizacional es donde residen hoy los mayores conflictos de comunicación interna, producto de la carencia de habilidades y capacidades comunicacionales en los mandos medios y equipos de trabajo. Hablamos de la comunicación eminentemente oral y "cara a cara", aquella que se da eminentemente entre jefe y subordinado. En este sentido, resulta vital que las empresas capaciten y entrenen a su gente en conceptos y habilidades de comunicación interna.

3. Poco desarrollo de las Areas de Comunicación:

Producto de todas las limitamtes que poseen desde hace mucho tiempo los departamentos u áreas de comunicación interna (estructurales, de recursos humanos y económicos, de liderazgo, etc.) la calidad y desarrollo de éstas todavía es muy insuficiente para lograr una gestión efectiva. Todavía le dan mucha importancia a los medios saturando a la empresa con información de todo tipo, con canales inadecuados y poco representativos. Además, no tienen -en su gran mayoría- indicadores de seguimiento y medición de la CI, como tampoco herramientas de gestión para la comunicación interna interpersonal (programas de entrenamiento, capacitación y asesoría a otras áreas).