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lunes, 18 de enero de 2016

Rompiendo los silos


En mis labores de consultoría especializada en comunicación interna, y concretamente cuando he llevado a cabo diagnósticos para relevar el estado de la CCII, una de las problemáticas comunes que constantemente se repiten es la deficiente comunicación entre las áreas de las empresas, lo que muchas veces puede llevar a la creación de “parcelas” o “silos” al interior de éstas.  Ahora al profundizar en este tema he podido comprobar, en la práctica, por qué sucede esta falla, fundamentalmente en las compañías medianas y grandes.
Yo diría que son cuatro los aspectos que flaquean en la interacción efectiva entre gerencias o departamentos, los que de alguna manera van encadenados entre sí, en forma de proceso continuo. El primer elemento tiene que ver con la necesaria coordinación operacional. La empresa como unidad productiva está construida por una serie de procesos internos, los que combinados permiten que la entidad logre de manera efectiva sus propósitos y metas. Ahora, para que estos procesos funcionen las unidades necesitan estar alineadas en la contingencia operativa, para apoyarse, trabajar en equipo y enfrentar con éxito los desafíos de la gestión cotidiana. Una de las claves en este sentido son las reuniones de coordinación entre jefaturas, que permiten hacer una pausa en el trabajo y analizar/debatir cuales son los temas críticos, en que se debe poner atención y qué aspecto necesariamente hay que escalar al nivel gerencial. Para que lo anterior se haga realidad muchas veces se requiere que los gerentes las propongan e incentiven como prácticas habituales, pero desde el ejemplo, es decir que también los directivos tengas su propia instancia de coordinación, donde se vean los desafíos entre áreas a nivel macro.


 ¿Qué suele suceder en la realidad? Lo que hemos comprobado en los diferentes diagnósticos realizados es que el factor común es la falta de tiempo y el stress del día a día, lo que hace que cada unidad se dedique a hacer su trabajo en forma independiente y sin tener en mente la coordinación entre áreas. Incluso nos hemos encontrado con casos donde los gerentes no se reúnen formalmente, sino que se juntan de manera informal y espontanea sólo cuando el tema lo amerita. Esto lleva a que no exista la suficiente conciencia de que hay procesos en común y que necesariamente debemos coordinarnos, para solucionar fallas y malos entendidos, o también para compartir mejores prácticas. Y tampoco la instancia de reunión entre los jefes existe, ya que comúnmente se privilegian los encuentros intra equipo o la cita grupal con el gerente. Esto último se ve agudizado, en la mayoría de los casos, porque tanto gerentes como jefaturas no están empoderadas de su importante rol comunicacional, lo que los lleva a menospreciar o delegar el tema de la comunicación.

El efecto inmediato que tiene una efectiva coordinación operativa, por ejemplo en el caso concreto de una reunión periódica entre los jefes de las distintas gerencias y departamentos, es que hay un mayor entendimiento de las realidades y problemáticas del otro. A través de la escucha y la empatía los jefes pueden enterarse de cómo se están haciendo las tareas, de porqué se falla en  tal o cual tema, de cuáles son los desafíos y metas comunes etc. Y este entendimiento facilita la complementación,  ya que al haber información de la realidad del otro, es más fácil encontrar soluciones conjuntas. ¿Cuál es la realidad que prevalece en los diagnósticos? Son aisladas las instancias comunes de comunicación entre áreas, lo que hace que los jefes se centren en ellos mismos y en las problemáticas propias de cada unidad (lo que alimenta la constitución de silos o parcelas). Esto evita la posibilidad de gestionar en base al entendimiento y la complementación.
Al estar ausente la coordinación y el entendimiento/complementación las organizaciones se privan de un aspecto clave como la sinergia entre las áreas, es decir la posibilidad que tienen dos unidades de potenciarse en su labor operativa, factor que muchas veces entrega valor agregado a la compañía. ¿Qué ocurre en cambio? Nos hemos encontrado en muchos diagnósticos que hay unidades y áreas que están haciendo lo mismo y no se han enterado aún. Cada cual intenta solucionar los problemas sin mirar al del lado, lo que al final implica para la organización un desgaste extra en tiempo y recursos.
A los tres factores anteriores se suma un cuarto que comúnmente es una falla de las unidades responsables de la comunicación interna. Hablamos del necesario mutuo conocimiento que debe haber entre las diferentes áreas de una empresa. Es decir que si uno trabaja en finanzas tenga una noción básica de lo que hace el que labora en operaciones y viceversa. En este sentido, hay prácticas muy exitosas, por ejemplo que cada área tenga su semana en el año, y en esos siete días el resto de la empresa conoce en profundidad lo que ésta hace (función, propósitos, metas, proyectos, equipo, casos de éxito, etc.), todo esto apoyado por la unidad de comunicaciones, en base a eventos internos, campañas de endomarketing y acciones en los medios. Otra opción son las pasantías, es decir que una vez al año el colaborador tenga que pasar por lo menos una semana trabajando y conociendo lo que hace la otra unidad, de tal manera que se potencie el conocimiento mutuo entre los departamentos.

Finalmente, ¿Cuál es la recomendación para una empresa que tiene diagnosticado que su comunicación entre áreas es deficiente? Abordar un programa de comunicación específico que parta por optimizar la coordinación operativa entre los gerentes, quienes son los que deben dar el ejemplo. Y donde estos últimos incentiven a sus respectivas sub gerencias y jefaturas, para que creen instancias réplicas de coordinación, para así favorecer el entendimiento/complementación y sinergia. Y, en último término, que incluya una batería de acciones presenciales y de marketing interno para favorecer el mutuo conocimiento entre las áreas.

José Miguel Arriagada, Director de Insidecom

miércoles, 12 de noviembre de 2014

Claves de la Gestión comunicativa del Compromiso

Desde hace algún tiempo gran parte de las empresas del mundo gastan importantes esfuerzos y grandes presupuestos en incrementar el grado de compromiso ("engagement") de sus colaboradores con la organización, ya que está muy bien demostrado que trabajando en forma efectiva esta variable mejoran, entre otras cosas: calidad de servicio, productividad, retención de talentos y clima laboral. Y todo esto redunda al final en el efectivo cumplimiento de los objetivos y en la optimización del desempeño financiero de la compañía.

Según la prestigiosa consultora Mercer, Chile y Colombia lideran actualmente la gestión del compromiso en América Latina, región que ha avanzado bastante los últimos cinco años en este aspecto.

Sin embargo, la ansiedad de las empresas, por lograr empleados comprometidos, muchas veces las hace apurarse en este anhelo, lo que hace que en vez de avanzar, éstas den pasos para atrás.
¿Cuál es el error? el compromiso laboral de la persona se desarrolla en tres dimensiones: con la tarea, con el equipo de trabajo y con la empresa como entidad. Esto no se produce por magia, ni de un día para otro, sino que responde a un proceso gradual y personal donde la comunicación ocupa una pieza clave. De hecho, hoy la gestión comunicativa del compromiso es uno de los ejes centrales de la comunicación interna estratégica.

¿Cuales son las variables que intervienen en el éxito de este proceso?












Lo primero es conectar a los colaboradores con la denominada Propuesta de Valor al Empleado (PVE), que no es otra cosa que aquellos elementos que hacen que la persona prefiera tal empleador y no otro y que la llevan a encontrar un sentido para trabajar ahí (beneficios e incentivos; nivel de remuneración, según mercado; imagen de marca, reputación y prestigio en la industria, RSE, opciones de desarrollo laboral y capacitación, nivel de la infraestructura corporativa y calidad de vida laboral, entre otros).  La comunicación de la PVE debe ser clara, constante y efectiva, para así ir logrando un ambiente donde exista la motivación, que es el primer eslabón del proceso.

Lo anterior debe ir acompañado de una transmisión efectiva de los que la empresa hace (visión-misión), de lo que persigue (objetivos) y de como logra esa meta (estrategia y valores corporativos). Es importante que la persona entienda lo anterior y que también sepa claramente cual es su rol y participación real en ese desafío. En este contexto, será primordial apoyar e incentivar la comunicación efectiva de gerentes y jefes directos, para que estos generen ambientes de confianza al interior de los grupos de trabajo y entre las diferentes áreas (basados en aspectos como información eficiente para la tarea, feedback, reconocimiento, equilibrio entre trabajo y relación, comunicación de objetivos del equipo y de la empresa, etc.).

Luego de trabajar con éxito los dos elementos anteriores, debiese haber un contexto propicio para que exista un importante grado de pertenencia en los colaboradores, es decir una identificación relevante de las personas con lo que la empresa es, representa e irradia. Aún así, en esta fase será vital seguir reforzando comunicacionalmente esa identificación, ojalá con técnicas de story telling, para así conectar a los empleados con la realidad cotidiana y concreta.

Finalmente si sumamos motivación (conexión con  la PVE y detección del sentido del trabajo), con el desarrollo de la pertenencia e identificación con la empresa sentaremos las bases, después de un tiempo, del fin último, que es movilizar el compromiso entre los empleados.





martes, 11 de noviembre de 2014

Melcrum presenta su modelo de competencias de la Comunicación Interna

¿Cómo potenciar tus herramientas y competencias como comunicador interno?

Hoy vivimos en un ambiente donde las mejores prácticas y nuevas tecnologías nos envuelven, y al mismo tiempo están en permanente cambio y evolución. Tenemos múltiples audiencias internas y stakeholders con diferentes necesidades y expectativas, que por lo general demandan insistentemente nuestro tiempo y dedicación.Como comunicadores internos debemos constantemente ir re definiendo y expandiendo lo que hacemos, para de esa forma ir adecuando nuestra función a los requerimientos del negocio, de la cultura interna y de las mismas personas de nuestra organización.

Para enfrentar con éxito este desafío, necesitamos poner en acción una sofisticada bien pensada mezcla de habilidades, experiencia y conocimientos acerca del desarrollo profesional.

Basado en más de 20 años de experiencia en investigación sobre comunicación interna, Melcrum presenta un mapa con las 20 habilidades y competencias básicas que debe tener la función del comunicador interno. 





Liderazgo y Negocio: Innovación, conocimiento del negocio, gestión del cambio, influencia y visión estratégica.

Colaboración y Redes: Estrategia digital/social, nuevos medios, plataformas colaborativas, diseño organizacional, agilidad en la gestión.

Desarrollo de Contenidos: Gestión de mensajes, presentación en público, comunicación escrita y gestión de canales/contenidos.

Proyectos y Gestión funcional:
Planificación estratégica, gestión de alianzas internas, gestión y desarrollo funcional, medición del impacto de la gestión y desarrollo del equipo y sus miembros.


Durante los próximos días y semanas iremos analizando cada uno de estos aspectos,

Un abrazo,

José Miguel Arriagada












martes, 30 de septiembre de 2014

Ecos de mi viaje Perú, invitado por la Universidad San Martín de Porres

Septiembre ya termina y por estos lados ya se comienza a vivir la primavera, con el buen tiempo y mejores temperaturas. Buen momento para reactivar nuestro blog y contarles de la enriquecedora experiencia que viví, hace algunas semanas en la ciudad de Lima (Perú), donde asistí invitado por la Universidad San Martín de Porres, para dictar una conferencia de comunicación interna, en el marco del Programa de Alta Especialización en Comunicaciones  (PAEC).

Con una audiencia, conformada por gerentes, jefes y encargados de comunicaciones de distintas instituciones privadas y públicas; pude compartir durante dos tardes consecutivas no sólo mi conferencia sobre comunicación interna estratégica, sino también, ideas, casos, realidades y por sobre todo desafíos. Digo este último, porque en Perú, al igual que en Chile, Uruguay, Colombia, Argentina, y la mayoría delos países latinoamericanos, la comunicación interna todavía tiene enormes retos que van  desde mejorar su posicionamiento como disciplina estratégica para el negocio, hasta que que los comunicadores internos "nos creamos el cuento" y trabajemos como debe ser nuestro rol como piezas claves en la eficiencia organizacional.

Les dejo algunos links de mi paso por Perú, con entrevistas que me realizó la Universidad San Martín de Porres y medios de prensa de Lima,

Los cinco errores más comunes en la gestión de la comunicación interna

Comunicación Cara a Cara, la herramienta más efectiva en la gestión de la CI

Las redes sociales no son tan eficientes como la comunicación cara a cara

La falta de reconocimiento es uno de los problemas más graves en América Latina

La Comunicación Interna no se ha desarrollado tanto en América Latina por culpa de las empresas y los mismos comunicadores



Un abrazo,


José Miguel Arriagada