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lunes, 30 de marzo de 2009

Los tres emisores de la comunicación interna estratégica


La comunicación interna estratégica resulta exitosa cuando sus principales emisores cumplen en forma eficiente su rol comunicativo dentro de la organización. Algo complejo y difícil de lograr, pero no por eso imposible. Pero, ¿Cuáles son esos emisores fundamentales? y ¿Qué características tienen? ....

1. El Gerente General: es el principal emisor de la empresa y quien define la estrategia de comunicaciones internas (de acuerdo a las prioridades y necesidades del negocio). Se caracteriza por ser una persona que en su labor cotidiana practica la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica. Es un líder no sólo en la visión de negocios, sino en la comunicación de ella hacia toda la organización (combina el managment con la comunicación efectiva). Además, se sirve de la comunicación interna para potenciar la identidad y cultura de la compañía (valores, historia, exitos, rasgos corporativos), como para propiciar comportamientos afines con los objetivos de la empresa (motivación, participación, identificación, compromiso y pertenencia). Se trata de una persona que siempre está visible para todos y cuyo acceso es libre y sin restricciones. Su influencia y capacidad negociadora son la base de su liderazgo efectivo, el cual se nota en todos los rincones de la compañía. Frente a situaciones de cambio o crisis interna conoce la importancia estratégica de la buena gestión comunicacional. Y, por último, maneja y domina habilidades y herramientas de comunicación interna (medios y acciones).

2. El Jefe: es el responsable de liderar la comunicación operativa, aquella que resulta básica para el buen funcionamiento de la empresa. Una de sus principales funciones comunicativas es transmitir a su equipo de trabajo, y de la mejor forma posible, la estrategia y objetivos del negocio definida por el equipo gerencial, explicando a cada miembro de su grupo cuál es la responsabilidad personal en el logro de ella. Debe ser una persona, al igual que todo rol de conducción, que domine la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica; y que posea manejo de habilidades y herramientas de comunicación interna (medios y acciones).  
Es su responsabilidad, también, ser un facilitador del cambio organizacional, un potenciador de la identidad y cultura corporativa, un líder en el manejo de confictos y negociación al interior de los equipos, un reconocedor del trabajo bien hecho, un formador tanto en la tarea como en la relación, una persona visible y cercana para todos los miembros del equipo y un promotor de aquellos comportamientos afines a los objetivos de la empresa (motivación, participación, identificación, pertenencia y compromiso).

3.  El Comunicador: es el responsable de liderar la comunicación funcional, es decir lo que comúnmente se conoce como el área o unidad de comunicaciones internas. Debe tener la preparación y experiencia como para diagnosticar, planificar, implementar y evaluar la comunicación interna de acuerdo a las necesidades del negocio, la cultura y las personas. Al mismo tiempo, deberá tener la capacidad profesional y humana para gestionar los mensajes, audiencias internas y herramientas (medios, acciones, capacitaciones y mediciones);  la habilidad relacional para actuar en forma transversal por toda la organización; y la creatividad para trabajar la necesaria visibilidad interna del área. Finalmente, deberá ser une persona capaz de gestionar, desde la comunicación, aquellos comportamientos afines a los obejtivos de la empresa (motivación, participación, identificación, pertenencia y compromiso).

viernes, 27 de marzo de 2009

Comunicamanagment, convergencia necesaria entre managment y comunicación


Cuando el managment se combina con comunicación efectiva los resultados que se alcanzan pueden sorprender hasta el más incrédulo gerente o directivo. Y es que la gestión comunicativa no debe estar ausente de ningún proceso organizacional, sobre todo de aquellos de caracter estratégico. 
Además, cuando los líderes  de uan empresa integran a su gestión la prácticas comunicativas ello incide directamente en la motivación y compromiso de los empleados, así lo muestran encuestas e investigaciones recientes. Para ampliar este tema les presento el interesante artículo "Comunicamanagment", del profesor Luis Sueiro, investigador y docente de la comunicación, en la Universidad de Navarra.

miércoles, 25 de marzo de 2009

Claves para gestionar la comunicación "cara a cara"


Estudios y encuestas recientes muestran que la comunicación "cara a cara" es uno de las tipos de comunicación interna más comunes en los lugares de trabajo, de hecho es la forma primaria para construir relaciones al interior de las empresas. Nadie duda acerca de la importancia de esta forma de comunicación, sin embargo, aún en muchas organizaciones se esfuerzan por encontrar la mejor forma de usarla.  A continuación presentamos algunos ejemplos para gestionarla en forma eficiente:

Integrar la comunicación "cara a cara" en la estrategia de comunicación interna. La comunicación "cara a cara" debe ser un elemento importante dentro de la planificación estratégica de la comunicación interna, al igual que otros tipos de comunicación relevantes y útiles para los empleados. ¿Cómo saber qué canales usar para comunicar distintos tipos de mensajes? Lo mejor es preguntar a los empleados a través de encuestas o diagnósticos.

Usar la comunicación "cara a cara para aprovechar su potencia influenciadora. No hay nada mejor que la comunicaicón "cara a cara" para comprometer a los empleados, sobretodo si es un diálogo abierto y sincero. Hay que asegurarse, eso sí, de reservar algún tiempo para que los empleados pregunten y planteen sus inquietudes.  El peor error que se puede cometer es practicar una comunicación "cara a cara" que consista sólo en en discurso ejecutivo deliberado e unidireccional. La esencia de este tipo de comunicación se basa en la construcción de relaciones efectivas a través de la interacción.

Empezar de a poco. Si la empresa recien está  gestionando la comunicación "cara a cara", el ideal es no saltarse etapas. En este sentido, recomiendo partir con oportunidades más bien informales como conversaciones de pasillo o bien en diálogos con grupos pequeños. Se debe tratar, en lo posible, de centrar la la interacción en temas como los resultados del negocio, futuros proyectos, la situación del mercado u otro evento que sea trascendente para la empresa.  El ideal es aprovechar estas oportunidades para testear la reacción de los empleados (no olvidar nunca que en todos estos encuentros es vital la participación y feedback de las otras personas).

Generar confianza. En aquellas organizaciones en las que nunca existe la opción de tener sesiones "cara a cara" , los empelados suelen ser rehacios a preguntar o plantear sus inquietudes. Si usted está en una organización con esas características ofrezca a los participantes la oportunidad de hacer preguntas antes y durante los encuentros "cara a cara" (aunque sea en forma escrita). El ideal es que poco a poco gane la confianza de los trabajadores y logre finalmente que éstos le pregunten sus inquietudes en persona.

Conetestar con argumentos convincentes. Nada puede resultar más fatal para una conversación que los interlocutores perciban que se les está evadiendo o no considerando. El ejecutivo que realiza una sesión "cara a cara" con sus dirigidos debe esmerarse por contestar de la mejor forma, aunque la pregunta trate temas complicados e incómodos. En este sentido, es aconsejable preparar con antelación respuestas para distinto temas y, después de la sesión, revisar los errores que se cometieron para no repetirlos la vez siguiente.

Estar atento a las oportunidades. Hace algunos meses una compañía inglesa de gestión publicitaria vivió una gran reestructuración. El gerente general y su equipo directivo implementaron una conferencia vía web para toda la compañía, en la que describían los cambios que se avecinaban para la empresa. Se instalaron salones de escucha en varias locaciones de la empresa para que los empleados pudiesen escuchar el evento en tiempo real. Cuando terminó la conferencia los gerentes conversaron con los empleados de distintas áreas y lugares de la empresa. El evento fue de gran valor para la compañía, ya que no sólo se consiguió la parfticipación de muchas personas, sino que además se logro sondear (gracias al registro de la sesión) una clara película de lo que los empleados pensaban de la empresa.

Optar por entrenamiento si es necesario. No es poco frecuente que los gerentes y jefes de una empresa se sientan descolocados e inseguros respecto de la comunicación "cara a cara". Incluso los más experimentados ejecutivos suelen necesitar que se les asesore en habilidades de presentación y técnicas de respuesta frente a preguntas difíciles. Por ello, la opción de entrenamiento con consultores expertos es una buena alternativa para enfrentar con éxito el desafío.

lunes, 23 de marzo de 2009

Caso: comunicación interna de liderazgo en Lundbeck


En este primer caso de 2009 presentamos a la compañía farmacéutica danesa Lundbeck, que abordó la comunicación interna de liderazgo de una forma integral, sistemática y con alto impacto en la gestión de sus ejecutivos. Lo más destacable aquí es el diseño e implementación de un programa de desarrollo, que incluyó definición de competencias comunicacionales, focus group, ciclos de capacitación y entrenamiento y mediciones permanentes para validar la efectividad del programa. El caso está en inglés y se llama "Communicative Leadership at Lundbeck".

viernes, 20 de marzo de 2009

Seis focos principales de la función de comunicaciones internas


Dependiendo de las características y realidades particulares de las diferentes empresas existen, a mi juicio, seis áreas principales que no deben faltar en la gestión funcional de un área de comunicación interna :

1. Gestión de Públicos Internos
Una efectiva función de comunicaciones internas conoce a fondo su audiencia y públicos de interés. Tiene acceso a datos relevantes acerca de ellos y los usa para guiar todo lo que hace en términos de gestión, incluyendo estrategias, tácticas y decisiones. Al mismo tiempo que es consistente en los datos que maneja, es capaz de segmentar las audiencias internas en forma apropiada, asegurando una gestión comunicativa de acuerdo a las necesidades de cada segmento.

Una efectivo equipo de comunicaciones internas ayuda a la organización a escuchar y actuar, e invierte tiempo en  monitorear cuidadosamente a los públicos internos, pero aún más, entiende sus problemáticas y prioridades. Además, elige las estrategias y tácticas de comunicación que contribuyen a comprometer e integrar a los públicos internos. Y cumple un rol de colaboración transversal, al ayudar a conectar a las personas de todas las áreas de la empresa. En otras palabras, la comunicación va de lado a lado y tanto desde abajo hacia arriba como desde arriba hacia abajo.

2. Estrategia y planificación
Para realizar en forma efectiva todas sus actividades y procesos la función de comunicaciones internas dispone de un espacio de operación. Diseña e implementa una estrategia definida de comunicación interna, discutida y acordada con la alta dirección y elaborada ojala después de un diagnóstico. También, utiliza un sistema de planificación estratégica, que asegure que todas las actividades comunicativas estarán enfocadas en las prioridades del negocio. Comúnmente éste es parte de un plan integrado de comunicación corporativa, alineado con la comunicación externa y el marketing. Este plan estratégico contiene una definición de los medios o acciones utilizados en la organización, de acuerdo a los objetivos estratégicos de comunicación y las necesidades de cada público interno (se incluye aquí el diseño de los mensajes, la elección de los canales más adecuados y la medición de la efectividad e impacto de la comunicación).


También es parte de una función efectiva el entrenamiento y desarrollo de los empleados (de todos los rangos) en herramientas, habilidades, conocimientos y experiencia práctica en comunicación interna, para contribuir a que sus labores profesionales dentro de la empresa sean más competentes e influenciadoras. Para potenciar este aspecto el área de comunivcaciones internas, puede publiicar internamente las mejores prácticas comunicativas de los empleados, promoviendo el mejor desempeño y agregando valor a la organización. 

3. Apoyo a directivos y roles de conducción
Una efectiva función de comunicación interna entrena a gerentes y jefaturas para que sean eficientes y responsables comunicadores con sus respectivos equipos en el día a día. La idea ayudarlos a que entiendan lo que la empresa espera de ellos en términos de estándares y competencias comunicacionales. Esta tarea a veces no es nada de fácil, ya que muchas veces algunos gerentes o jefes pueden pensar en forma genuina que son buenos comunicadores y que no necesitan ayuda.

Se les debe apoyar para que comprendan qué significa esto en la práctica, enfatizando que se trata de conductas y acciones. Los gerentes y jefes necesitan entender, además, que deben conocerse a ellos mismos antes de que se puedan comunicar en forma efectiva con los otros. En este sentido, es importante que el área de comunicaciones internas les proporcione a ellos medios y acciones de comunicación que se adapten a sus necesidades y competencias.

Algunos gerentes y jefes tienen la mejor intención, pero carecen de las herramientas, habilidades o competencias para transformarse en efectivos comunicadores. En estos casos el rol de la función de de comunicaciones internas es ayudarlos proporcionándoles el entrenamiento apropiado. Es importante considerar, en este punto, que cualquier material de capacitación que se entregue necesitará un tiempo mínimo de preparción y práctica. Esto puede apurarse, a través de la práctica cotidiana, es decir con objetivos reales y concretos, y medición eefctiva. 

4. Gestión comunicativa de la estrategia del negocio

Esto significa que cualquier empleado de la organización esté capacitado para traducir y entender la estrategia del negocio, y más aún, que entienda que implica ésta en su área, equipo e interés personal. 

Para lograr la transmisión efectiva de la estrategia del negocio, la función de comunicaciones internas debe asegurarse de que la estrategia está bien definida y apoyar a los empleados para que ellos traduzcan esa misma estrategia en conductas y acciones. También debe cerciorarse de si la forma en que está definida la estrategia fue consultada y debatida con los empleados y si el lenguaje en que está formulada no sólo es entendible para gerentes y jefes, sino también para todo el resto de los trabajadores. Resulta clave que la estrategia comprometa a cada parte de la organización y no se quede sólo en conceptos abstractos y de alto nivel

Es importante también que los empleados entiendan cómo la estrategia se conecta con sus equipos e incluso con sus metas personales. Cuando se comunica la estrategia un equipo efectivo de comunicaciones internas utiliza tácticas para inducir a jefes y empelados a discutir, comprometerse e internalizar la estrategia. La idea es que la lleven a la vida diaria, entendiendo que significa para ellos y tangibilizándola en conductas y acciones cotidianas.

En último término, una efectiva función de comunicaciones internas actualiza regularmente a los empleados acerca de la estrategia del negocio, en la medida en que la organización se va adaptando a los nuevos escenarios de la industria y el mercado.

5. Gestión comunicativa de la cultura corporativa y del comportamiento de las personas

Otro foco relevante en cualquier fución de comunicación interna es transmitir la cultura corporativa a todos los rincones de la organización. Para esto debe dominar a cabalidad la esencia de la compañía (historia, líderes importantes, valores corporativos, conductas y comportamientos validados internamente, rasgos de la identidad corporativa, etc.), diseñar estratégias y tácticas de comunicación de la cultura corporativa y medir en forma sistemática la efectividad de la misma en los empleados. 

De la misma manera, la función de comunicaciones internas tiene un rol clave en la gestión comunicacional de aquellos comportamientos que ayuden al logro de los objetivos estratégicos. Hablamos de conocimiento (circulación de información clara, opotuna y de calidad), motivación, participación, identificación, compromiso y pertenencia. La gestión comunicacional cotidiana de estos comportamientos, a través de medios, acciones, capacitaciones y mediciones resulta vital para el buen desempeño de cualquier compañía. 

6. Medición e Investigación

Una efectiva función de comunicaciones internas utiliza la investigación y la medición constante para evaluar y priorizar las decisiones, estrategias y tácticas comunicacionales. Tiene claridad acerca de sus objetivos de medición y dispone de un marco de trabajo para investigar y medir, de tal manera de saber que es lo que debería medir y cuales serían las herramientas y tácticas para usar en cada caso.

Una vez obtenida la información, debe asegurarse de que los datos se transformarán en planes de acción. las revelaciones y datos significativos son compartidos con los directivos en el momento ooportuno, con el objeto de proporcionar input a las decisiones del negocio.

Finalmente, una buena función de comunicaciones internas realiza benchmark con otras organizaciones, para así identificar oportunidaes de mejoramiento contínuo.

miércoles, 18 de marzo de 2009

La comunicación interna efectiva debe partir desde arriba


En muchas ocasiones, y he sido testigo presencial de ello, existen empresas donde el CEO o gerente general a pesar de ser un personaje exitoso y respetado en la coducción comercial, falla en sus gestión comunicativa. No está visible para los empleados ni se envuelve en los problemas reales y cotidianos de los equipos, no tiene una política de puertas abiertas con los trabajadores ni tampoco los visita con frecuencia. Y más peor aún, no tiene una estrategia definida de presencia en los medios internos. Todo esto en la mayoría de los casos es muy grave, ya que el CEO es quien lidera la organización, la persona que con su visión guía el rumbo de la empresa, estableciendo el tono y la cultura de la compañía.

Recientes investigaciones sobre el tema revelan que la gestión de mejoramiento de las comunicaciones de la plana ejecutiva, especialmente del CEO, es la manera más efectiva (teniendo en cuanta la relación costo/beneficio) para lograr que los empleados estén satisfechos con la comunicación interna de la empresa.

¿Cómo se logra esto?

Comúnmente es necesario (En Chile y demás países de Latinoamérica aún más)  que consultores expertos en comunicación interna de liderazgo trabajen con los directivos en aspectos como competencias y habilidades de comunicación (escucha activa, empatía, asertividad, emisión estratégica), responsabilidad y rol comunicativo; dominio de herramientas de comunicación escrita y oral; acciones "cara a cara", gestión comunicativa de crisis interna y cambio organizacional, gestión de feedback comunicacional, medición de efectividad comunicacional y visibilidad interna entre otros.
Toda este entrenamiento se realiza en base a coaching individual o en forma de talleres grupales (para el caso de todo el equipo directivo).  

Para ampliar este tema les recomiendo que lean el interesante artículo "Effective Internal Communications starts at the top", de los consultores ingleses Rodney Gray y Larry Robertson.


lunes, 16 de marzo de 2009

Ganadores del segundo premio de mejores prácticas de comunición interna en España


Gracias a Victoria Cortéz del Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa me he enterado de los ganadores de la segunda versión de los "Premios a las Mejores Prácticas de Comunicación Interna e Identidad Corporativa", iniciativa realmente extraordinaria que se realiza en España (que reconoce tanto a empresas públicas como privadas) y que es obra de la consultora Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.  

La segunda edición de este Premio ha contado con la participación de 53 organizaciones, que han presentado alrededor de 80 candidaturas a las  nueve categorías de este galardón. Las ganadoras en cada una fueron:


Premiado

Categoría

Proyecto

Kellogg’s

Marca interna

“Marca de Personas”, diseñado con el objetivo de tener el mismo reconocimiento como empleador que el que actualmente tiene la propia marca.

Caja de Burgos

RSE en el ámbito interno

“Voluntas”, asociación de empleados de la Caja creada para realizar acciones de voluntariado en cuatro áreas: social, ambiental, de cooperación y profesional.

Medtronic

Gestión del cambio

Un gran número de acciones que no supusiesen un desembolso económico para la compañía y que pusiesen foco en la satisfacción y participación de los empleados.

 

Acciona

Portal del empleado

“Interacciona”, “una voz, una intranet” nació con el objetivo de profesionalizar y de unificar las numerosas intranets que había en el grupo, bajo dos conceptos: sostenibilidad e innovación.  

TNT

Revista

“Gente TNT”, una revista distinta al concepto clásico de revista interna desde el primer vistazo tanto por su formato como por sus contenidos.

Orange

Campaña de Marketing interno

Dirigida a concienciar sobre el uso responsable de la energía.

Grupo Damm

Estrategia Global de Comunicación Interna

Política de comunicación interna que lleva a cabo unas determinadas acciones, ajustadas a los canales indicados para la consecución de tres objetivos iniciales que se marcaron.  

Caja Navarra

Innovación en Comunicación Interna

Estrategia de comunicación 2.0 basada en la participación y la interactividad con sus colaboradores.

 

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

Accésit especial

Estrategia global de comunicación interna en el municipio.

 

 

sábado, 14 de marzo de 2009

Claves de comunicación interna en tiempos de crisis


Es ya un hecho objetivo que la crisis financiera ha afectado en gran forma en la comunicaciones internas de la mayoría de las empresas del mundo, incluyendo obviamente a las compañías latinas y chilenas. Producto de esta situación, las iniciativas, planes y presupuestos de muchas empresas se han congelado o simplemente elininado. Como consultor ya lo he vivido en carne propia con algunos de mis clientes

En este complejo escenario, Lesley Allman, Director de la consultora británica Allman Communication ha creado una guía de tres pasos para ayudar a las organizaciones en su gestión comunicativa, y así enfrentar con algun ánimo este duro 2009. 

Paso 1: Qué comunicar

·          Ser claro y consistente con la situación que vive la empresa y privilegiar lo qué es mejor para ella. Asegurarse de que los empleados sepan como ellos pueden ayudar y qué se espera de ellos.

·          Continuar comunicando la visión y la estrategia, y poner énfasis en un plan de comunicación para el liderazgo, a largo plazo.

·         Preguntar a los empleados acerca de sus ideas o sentimientos sobre aquellas variables que los pudieran mantener comprometidos y motivados en estos difíciles momentos.

·          Celebrar los éxitos, por pequeños que parezcan (nuevos cierres de negocios, agradecimientos de clientes, desafíos superados, premios o estímulos recibidos, buenas prácticas, etc.). 

Paso 2: Dónde comunicar

·        Chequear los mejores medios internos, para ver cual es más efectivo con los empleados.

·         Evitar aquellos medios de alto costo (publicaciones impresas, medios audiovisuales), considerar, en cambio los digitales (intranet, mailnings, blogs, wikis, etc.). Además, optar por acciones y eventos cara a cara (reuniones, encuentros de comunicación, desayunos, etc.).

·        Verificar que en las reuniones de trabajo de los distintos equipos y en los encuentros de comunicación no se generen rumores y especulaciones que afecten el clima y la productividad de la compañía.

·        Implementar entrevistas y reuniones de escucha, focus groups y encuestas para monitorear lo que piensan y sienten los empleados.

Evitar medios internos de alto costo, privilegiando aquellos más económicos como la Intranet y las acciones cara a cara.

  Paso 3: Cómo comunicar

·          Verificar que los directivos, gerentes y jefaturas tengan la capacidad y las habilidades para comunicar en forma efectiva a sus respectivos equipos.

·          La clave para esto es comunicar, comunicar, comunicar....; y escuchar, escuchar, escuchar.....

·           Si algunos directivos, gerentes o jefes no tienen la capacidad ni las habilidades para comunicar en forma efectiva, hay que entrenarlos lo antes posible.

miércoles, 11 de marzo de 2009

Consejos para los comunicadores, al iniciar el año


  • Cuando acaba de comenzar el año laboral 2009 Insidecom recomienda a los responsables de la comunicación interna algunos consejos para abordar con éxito los desafíos de gestión que se avecinan en los próximos meses.

Este 2009 será, sin duda, un año complejo y muy marcado por el ambiente recesivo que afecta a gran parte del mundo, a raíz de la crisis financiera internacional. En ese contexto, los comunicadores internos, en la mayoría de los casos deberán adaptarse con inteligencia y rapidez a las problemáticas, situaciones y coyunturas organizacionales propias de una crisis. Seguramente, en muchas empresas habrá reingenierías, fusiones, reestructuraciones, despidos  y por sobre todo reducción de gastos; lo que requerirá planes, estrategias y acciones de comunicación muy precisas.

¿Qué recomienda Insidecom para encarar con éxito la planificación y gestión del área?

1. Escuchar a la empresa

Lo primero siempre es escuchar: al equipo directivo, a los gerentes de segunda línea, a las jefaturas, a los distintos públicos internos, a la gerencia de RRHH, a nosotros mismos.  ¿Qué necesita comunicar hacia adentro la organización (tranquilidad, cambio, compromiso, fortalecimiento, etc.? ¿Qué se debe mejorar respecto del año anterior? y ¿Cuáles son los proyectos claves de la organización para este año? Pero la escucha debe ser permanente y no ocasional, hay que monitorear en forma constante las claves del ambiente organizacional (clima, compromiso, pertenencia, motivación, productividad, etc.), abordando la compañía de manera transversal (divisiones, gerencias, áreas y equipos)

 2. Planificar en forma estratégica

 Comunicación sin planificación  es perder el tiempo, debemos saber en formas precisa donde estamos y hacia donde queremos llegar. Así podremos programar las estrategias y acciones, medirlas y finalmente controlar si los resultados obtenidos se ajustan a los objetivos iniciales.

Lo importante, eso sí, es planificar la comunicación interna siempre conectados con los ejes estratégicos (negocio, cultura y empleados).

 3. Validar y darle visibilidad al área

Muchas veces estos momentos de crisis pueden transformarse en oportunidades para las áreas de comunicación interna, ya que la empresa  (sus integrantes) se vuelve mucho más sensible. Por eso, recomendamos a los comunicadores internos que muestren al resto de la organización lo que hacen y como lo hacen (los servicios, los medios, las opciones de medición o capacitación, las acciones potenciales, etc.).  La idea es mostrarle a los directivos que el área está preparada para aportar valor a la organización en estos difíciles momentos y que debe sí  o si estar presente en las decisiones estratégicas que se tomen. Utilice ejemplos y metodología específica de comunicación interna con casos reales; y muestre al cliente interno herramientas, gráficos y esquemas que permitan una rápida y tangible comprensión del servicio ofrecido.

 4. Capacitarse para la gestión

Si es que el presupuesto lo permite –algo no menor en estos tiempos- y si existe la necesidad de hacerlo, es recomendable que el área de comunicación s internas o algunos integrantes de ella se capaciten en forma externa en temáticas particulares como: coaching directivo en comunicaciones internas, entrenamiento a jefaturas y equipos en habilidades de comunicación interna, gestión de medios y acciones, mediciones, comunicación interna y crisis, comunicación interna y cambio, etc.. 

 5. Adaptarse al presupuesto propio o colgarse de otros

Hoy más que nunca las empresas han ajustado sus presupuestos y para variar una de las áreas más perjudicadas es la de comunicaciones. Si está con la soga al cuello, enfóquese en los estrictamente necesario o estratégico. Pero existe una opción distinta que en muchas empresas se practica, esta es ofrecer los servicios a distintos clientes internos, los que  pagan lo realizado con recursos de sus propios presupuestos. De esta manera, sólo se necesita experiencia, metodología, herramientas y capacidad humana.

6. Medir la gestión

La comunicación interna sin medición es hoy por hoy sólo buenas intenciones. El verdadero valor que ella puede aportar a la compañía estará dado por los datos cuantitativos y cualitativos que se generen de las distintas actividades que contenga la gestión estratégica y que finalmente serán la prueba concreta de que ésta última tiene éxito. Para esto necesario implementar en forma permanente mediciones integrales y específicas que permitan saber con precisión la marcha de la gestión.

lunes, 9 de marzo de 2009

Consejos para una eficiente comunicación directiva en momentos de crisis


La actual crisis financiera obviamente es una permenente distracción para el comportamiento eficiente de los empleados, De hecho, en situaciones como ésta, cuando es vital mantener la moral en alto, los directivos deben conectarse más que nunca con las preocupaciones y temores de sus dirigidos, privilegiando una comunicación más humana, próxima y focalizada en temas como la seguridad laboral y la claridad respecto a la situación de la empresa.  

Consejos para la eficiente comunicación directiva

Los gerentes o líderes de las empresas deben saber gestionar -hoy más que nunca- sus estrategias y acciones de comunicación. En esta tarea deben apoyarse en los profesionales a cargo de la comunicación interna o en consultores externos especializados. El ideal es reforzar algunos principios básicos de la comunicación para el liderazgo, tales como:

  • Ser un líder. Los directivos no necesitan tener siempre todas las respuestas. En este sentido es aconsejable contar a los empleados que es los que sabe y qué es lo que no sabe. Explicar con la máxima tranquilidad y claridad cómo la empresa se aboca a identificar las claves y a resolver los problemas. El conocimiento de que los miembros del equipo ejecutivo están ahí para enfrentar los momentos difíciles es algo crucial para los trabajadores.
  • Comunicación Inteligente. Es indispensable idear una práctica comunicativa que permita desarrollar respuestas en forma rápida y oportuna, y que además asegure la distribución en el menor tiempo posible, para sí evitar el incremento de los rumores y clarificar el estado real de la situación por la que pasa la compañía.
  •  Estar visible. Hoy es muy importante comunicar credibilidad, convicción y pasión por lo que se hace. Pero para ello la clave es presencia constante en los medios internos (escritos, digitales y audiovisuales) y una agenda de acciones cara a cara con los empleados. De esa manera, éstos últimos serán testigos presenciales de que sus líderes están comprometidos e informados y que utilizan en forma permanente diferentes tipos de canales para comunicar sus mensajes.
  • Coordinar los equipos. Resulta muy relevante que los directivos se aseguren que los subgerentes o jefes de los diferentes equipos sepan como y que comunicar, y que todos apuntan hacia la misma dirección. En este sentido, es útil cuidar el daño potencial que puedan causar las conversaciones informales.
  • Compartir responsabilidad. Los gerentes deben estar claros acerca de qué es lo que quieren los subgerentes y sus respectivos grupos de trabajo. Nunca es malo reforzar este tema con focus group sistemáticos.
  •  Tener el control de los mensajes. Encontrar maneras para escuchar lo que los empleados tienen en mente, monitorear la prensa en forma permanente para saber qué es lo que se dice de la empresa y la industria, e idear un proceso para desarrollar y distribuir lo más rápido posible respuestas a los rumores de pasillo.
  • Mostrar las fortalezas. Reeforzar las competencias del negocio y los valores culturales que hacen a la empresa exitosa. Hablarles a los empleados acerca de cómo ellos pueden ayudar a la empresa para que enfrentre con éxito el futuro.
  • Ser humanos. En tiempos de crisis es cuando los directivos deben trabajar más su lado humano, ya que la sensibilidad de los empleados es muy potente. Hay que hacerles ver que se esta conciente del sufrimiento, de la inestabilidad y del miedo a perder el trabajo; y poner énfasis en los recursos con que cada persona cuenta para poder sobrellevar con éxito este difícil momento.
  • Ser coordinados. Coordinar cuidadosamente los mensajes internos y externos. Evitar a toda costa que los empleados se enteren antes por fuera de las noticias de la empresa.

¿Qué otras medidas pueden tomar la empresa para ayudar a sus dierctivos?:

*     Capacitar a los gerentes y roles de conducción en habilidades de escucha, empatía y emisión, para trabajar la cercanía con los empleados y la interacción positiva con ellos durante tiempos de crisis.

*     Preparar a los directivos para comunicar mensajes estratégicos consistentes y el uso de diferentes medios internos.

*     Asesorar a los gerentes en gestión de acciones de comunicación interna (desayunos, encuentros de comunicación, visitas sorpresa a los diferentes unidades, etc.).


martes, 3 de marzo de 2009

Comunicación Interna y crisis, el desafío de 2009


Tras una pausa veraniega involuntaria Comunicación Interna en Chile está de vuelta, ahora ya para enfrentar este nuevo año con renovadas energías y un montón de nuevos contenidos. Pero este 2009 trae desafíos interesantes para la comunicación interna, la crisis, la tan comentada crisis está ya en todas partes y tal como están las cosas se quedará un buen tiempo entre nosotros.  

Ahora, ¿Cómo la comunicación interna puede aportar valor a las empresas durante semejante crisis financiera? a priori, y así lo dicen las esperiencias recesivas anteriores, las crisis están llenas de oportunidades y en el caso de la CI está no es una excepción. En este sentido, las áreas de comunicaciones internas tienen la valiosa chance de apelar a la creatividad, tanto en medios como en acciones; proponer estrategias innovadoras para paliar la desmotivación y el desámimo; acercar a los gerentes a los empleados; si es que se puede, asesorar a los directivos -coaching o entrenamiento- en su comunicación con el resto del equipo gerencial y la organización en gereral; y sincerar el discurso comunicativo (el mensaje en tiempos como el actual debe ser directo, verdadadero y coherente). 

Si quieren profundizar en este tema, les recomiendo el artículo ¿Qué puede hacer la comunicación interna en tiempos de crisis?, del colega argentino Alejandro Formanchuk.