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viernes, 24 de mayo de 2013

Caso: Claves de Comunicación para un Cambio Exitoso de Oficinas

Laboratorio Pfizer Chile decidió, en 2012, mudarse desde sus antiguas oficinas en la comuna de  Cerrillos hasta un moderno piso en el sector de Nueva Las Condes.  El reto no sólo fue el mero traslado físico de las cerca de 200 personas, ya que la compañía se embarcó, además, en la implementación de un nuevo modelo de lugar de trabajo (I Space), que combina diversos espacios laborales que facilitan y fomentan aspectos como la integración,  innovación creatividad y eficiencia.

Tras ocho meses de proyecto, la empresa logró realizar la mudanza de la mejor manera posible y, además, sentó las bases de un cambio cultural que todavía perdura y que apunta a lograr que los empleados se adapten a un nuevo estilo y forma de trabajar.

¿Cuáles fueron las claves para lograr que las personas adhirieran a la transformación sin impactos negativos y costos adicionales?

  1. Comunicación Interna/gestión del cambio a tiempo y efectiva: El equipo de proyecto, previendo que el tema del cambio sería un factor decisivo para el éxito de de la iniciativa decidió, desde el principio, reforzar las estrategias/tácticas de comunicación interna y trabajar en forma  sistemática la resistencia al  cambio. Esto facilitó enormemente la asimilación y compromiso, por parte de los empleados.
Una de las claves, en este sentido, fue la realización de un diagnóstico inicial que entregó luces respecto de la situación real del cambio en las personas (intereses, expectativas, temores y necesidades). Este levantamiento permitió ajustar los objetivos, estrategias y planes de comunicación/gestión del cambio que previamente se había propuesto la alta dirección y el equipo de proyecto.
Posteriormente, la labor conjunta realizada por el área de Global Operations y los consultores externos (INSIDECOM), plasmaron una implementación simultánea de acciones comunicacionales (combinando medios internos y acciones presenciales) y de gestión del cambio (seguimiento del compromiso de los stakeholders internos, gestión de los líderes de cambio y sensibilización de áreas críticas), que resultó clave para movilizar, instalar y asentar el proceso de cambio.

  1. Conducción Visible y efectiva del proyecto:  La iniciativa, liderada desde un inicio por el área regional de  Global Operations, tuvo, desde el primer día, una líder empoderada, efectiva y, por sobre todo, visible y de gran capacidad relacional. Esto ayudó mucho a que el proyecto tuviese protagonismo permanente en todas las esferas de la organización.

  1. Alineamiento Directivo: Los stakeholders internos (personas claves para el éxito del proyecto)  estaban alineados y comprometidos con la importancia del cambio, ya que se les hizo participar oportunamente de decisiones claves, lo que facilitó la bajada del discurso transformacional. En este sentido, el apoyo permanente de la gerente general fue trascendental, ya que contribuyó en gran forma a bajar y agilizar el discurso transformacional.
  
  1. Clima laboral positivo: Una de las cosas que ayudó a que el cambio fuese más fácil de implementar fue el buen clima laboral existente en la compañía. Había un ambiente, en general positivo, y  predominaba la buena disposición en las personas, para enfrentar los nuevos procesos y desafíos. Esto último ayudó a que, en general, los focos de resistencia fueran rápidamente disipados.

  1. Empoderamiento de Líderes de Cambio: Este grupo fue muy valorado por los trabajadores, ya que eran sus propios pares quienes le explicaban ciertos temas y les ayudaban a resolver sus principales inquietudes. La acción transversal y efectiva de este equipo finalmente fue pieza clave en que, por ejemplo, en la tarde del primer día en las nuevas instalaciones todas las unidades estuviesen trabajando en forma normal.


  1. Planificación Pos Cambio: la empresa estaba consciente de que tras el cambio físico de oficinas, comenzaría una nueva fase de dicha transformación, que los colaboradores se adaptasen no sólo a los nuevos espacios, sino a una nueva forma de trabajar. En ese sentido, el equipo interno de proyecto y los consultores externos (Insidecom) trabajaron dos meses más en escuchar a los empleados, ajustar problemáticas y relevar necesidades de las distintas unidades. Esto ayudo, enormemente a bajar la ansiedad pos cambio, muy presente en este tipo de procesos.

viernes, 3 de mayo de 2013

Planificación y gestión estratégica de reuniones de trabajo


La realización de reuniones es un elemento básico para el funcionamiento de cualquier empresa, por la potencia y efectividad de la comunicación oral o "cara a cara". Si bien es cierto, un empleado puede interaccionar con otros de manera individual (por correo electrónico, teléfono, chat o una conversación) muchas veces se requiere transmitir información; debatir ideas, propuestas o soluciones a temas críticos para la compañía; conocer puntos de vista, analizar y tomar decisiones en conjunto, presentar nuevos proyectos, hacer seguimiento de tareas, capacitar a miembros de un grupo de trabajo y fomentar el sentido de pertenencia y trabajo en equipo, entre otras actividades.
Sin embargo, suele ocurrir en muchas empresas que existen muchas reuniones de todo tipo, pero muy poco efecto productivo de ellas. Causas para esto hay muchas, pero distingo entre las más importantes: falta de validación de la efectividad de las reuniones, por parte de muchos ejecutivos (lo que se traduce en postergaciones frecuentes y escasa participación), precario seguimiento de lo acordado en las reuniones (perdiéndose el objetivo de las mismas) y lo que es más importante una nula planificación y gestión estratégica comunicacional de las reuniones, (obviando su importancia en la comunicación interna operativa de la organización).
Una buena alternativa para solucionar estas carencias es que el área de comunicaciones internas elabore un plan formal de reuniones para la compañía, que se ajuste a los requerimientos del equipo directivo y que esté directamente conectado con la estrategia de CI (es muy importante que esté validado por la alta dirección). Este plan de reuniones debiera ser un ordenamiento básico para la organización, a partir del cual se agreguen otros tipos de encuentros más informales, y dependerá de la estructura y cantidad de personal que tenga la empresa.
Por ejemplo: una planificación tipo podría incluir:
  • Reuniones semanales del equipo directivo.
  • Reuniones semanales de los gerentes de segunda línea con sus respectivos equipos.
  • Reuniones semanales de las jefaturas con sus respectivos equipos.
  • Reuniones quincenales del equipo directivo con los gerentes de segunda línea.
  • Reuniones quincenales de los gerentes de segunda línea.
  • Reuniones quincenales entre las jefaturas.
  • Reuniones mensuales de proyectos estratégicos.
  • Reuniones mensuales de trabajo transversal (participan miembros del equipo directivo, gerentes de segunda línea, jefaturas e integrantes de los distintos equipos de trabajo)
 Este plan favorecerá el flujo multidireccional de la comunicación, la coordinación operativa, la participación en la toma de decisiones, el fomento del trabajo en equipo y la identificación y pertenencia con la estrategia empresarial. Ahora, es muy importante que este plan sea cumplido a cabalidad y que opere bajo el monitoreo del área de comunicaciones, para su seguimiento, medición y ajuste.


La planificación estratégica de reuniones debe ser una tarea del área de comunicaciones internas, la que debe orientar a las distintas divisiones y departamentos de la empresa para lograr una gestión efectiva de ellas. En general podemos distinguir tres fases en este proceso: antes, durante y después. En cada una de ellas hay elementos claves a considerar, los cuales incidirán en el fracaso o éxito de la actividad, desde el punto de vista comunicacional.

Antes

  • Definir con claridad el objetivo central que persigue la reunión (resolver un problema, tomar una decisión, analizar una propuesta, hacer seguimiento a un proyecto, etc.) y a partir de este, los tópicos que se tratarán.
  • Determinar los asistentes a la reunión, siempre tratando de asegurar el mínimo necesario que permita lograr el objetivo de la reunión. En este sentido, hay que dejar la política de lado y no invitar personas cuya presencia no sea beneficiosa o trascendente.
  • Previo a la cita y si lo amerita la situación (crisis, disputas internas, diferencias de opinión, etc.) es conveniente dialogar con los potenciales asistentes para sondear posiciones, reforzar posturas propias o ganar apoyo.
  • Producir y distribuir entre los invitados (dos o tres días antes) una agenda de la reunión que incluya: hora, lugar y participantes;  tópicos principales a tratar, tiempo estimado para discutir cada tópico y el nombre de la persona que liderará la reunión. 

Durante

  • Comenzar a la hora fijada y leer los contenidos de la agenda.
  • Proceder a discutir los diferentes tópicos, siempre manteniendo un ritmo de progreso lógico: Presentación del tema y discusión, Ordenamiento de la información (análisis de las distintas posiciones y sus fundamentos),  Búsqueda de una conclusión y Planificación de un curso de acción.
  • Registrar cada una de las intervenciones (hacer una minuta con el quien, que, como, cuando y donde).
  • Terminar la reunión con la definición clara de qué es lo que se acordó y quien es el responsable de las acciones posteriores.

Después

  • Distribuir entre los participantes de la reunión y otros interesados un resumen con los principales aspectos discutidos y acordados en el encuentro y los nombres de las personas a las que se les asignó responsabilidades.
  • Realizar un seguimiento riguroso y constante de las cosas que se prometieron en la reunión y de las responsabilidades personales y grupales que en ella se asumieron.

José Miguel Arriagada H.




viernes, 26 de abril de 2013

Colaboradores Alineados y Comprometidos, una estrategia empresarial

Actualmente las empresas conviven en un ambiente marcado fundamentalmente por dos grandes factores: la alta competitividad de los mercados, lo que deriva en un constante desgaste interno de gerentes y equipos por buscar mayor calidad y diferenciación en los productos y servicios que se generan; y los cambios permanentes que impactan en la dinámica organizacional (fusiones, compras, reestructuraciones, transformaciones tecnológicas, etc.). Estos factores, obligan a las organizaciones a monitorear en forma continua el clima laboral, para –al menos- mantener la productividad. 

Esta realidad desafiante y muy dinámica ha hecho que la alta gerencia, desde hace un tiempo ponga sus ojos en las personas, es decir, en el capital humano, el bastión para enfrentar con éxito estos importantes retos.

Entonces ¿qué es lo que la empresa espera de sus empleados? Básicamente que estén alineados y comprometidos con el qué y el cómo de la compañía; entendiendo que el “qué” se refiere a la estrategia empresarial con sus objetivos, proyectos y metas; mientras que el “cómo” tiene relación con la cultura corporativa, es decir con la forma en que se suman los esfuerzos internos (liderazgos, actitudes, valores, ritos, procesos, etc.) para llevar a cabo su labor.  

Comunicación Interna Estratégica, la primera clave
Para que los trabajadores se alineen y comprometan con el qué (negocio) y el cómo (cultura) es indispensable, antes que nada, que existen ciertas condiciones básicas. Lo primero es que las compañías transformen su comunicación (siempre existente) en comunicación interna estratégica. Esto se logra cuando el trabajo se gestiona en tres dimensiones:

  • Estratégica/Directiva: gerentes empoderados de su rol protagónico en la comunicación interna, como efectivos receptores de los empleados y emisores de la estrategia del negocio. Además de ser líderes influyentes,  agentes de cambio y voceros antes las crisis internascanalizadores de la cultura y valores corporativos (ser coherentes entre el discurso y la acción), principales motivadores de la compañía (visibles y accesibles para todos, y alentar a los empleados), y  vigías del clima interno (mirar a largo plazo el impacto de determinadas estrategias, políticas u planes de acción que se implementen).
  • Operativa: jefaturas que basan la comunicación con su equipo en elementos claves como: información efectiva de la tarea, retroalimentación positiva o negativa de la labor que desarrollan las personas,  motivación y reconocimiento, fomento del trabajo en equipo y sentido de grupo; comunicación de la visión, misión, estrategia y cultura de la compañía, de acuerdo a lo que le corresponde y haga sentido a cada área; y gestión del compromiso.
  • Funcional: Un área posicionada en forma estratégica en la organización, con gran visibilidad interna y que apoye a todas las áreas y niveles. Que trabaje, en conjunto con recursos humanos, la gestión comunicativa de aquellos comportamientos claves (motivación, pertenencia y compromiso) y la transmisión comunicativa del negocio y la cultura –ajustada a los distintos niveles y áreas-; pero que, además, combine el uso de herramientas tradicionales (medios internos digitales, audiovisuales e impresos; y acciones y eventos internos de carácter presencial) con otras no tradicionales (mediciones, capacitaciones y de gestión del cambio).

Lo que hemos descrito en el último punto obviamente es el ideal que, a nuestro juicio, toda compañía debe buscar para poder aportar al objetivo de alinear y comprometer a los empleados. Ahora, creemos necesario enfatizar que, en esta tarea, es vital la labor que realicen de manera consciente y coordinada los tres emisores principales de la comunicación interna estratégica: gerentes, jefes y comunicadores internos.

En general, lo que hemos podido ver en las organizaciones que hemos asesorado es que muchas veces existe poco empoderamiento a nivel de gerentes y jefaturas, y una gestión más bien limitada en el caso de las áreas de comunicación interna. Por lo tanto, queda mucho por hacer y mejorar.

Sin embargo, una vez abordada esta primera fase, debemos dar un segundo paso…

Comunicación del Cambio, segunda clave para comprometer y alinear
Un de las fallas comunes de la gestión de comunicación interna tradicional y no estratégica es que cuando se le solicita alinear y comprometer a los empleados recurrentemente apela a los medios internos y, en menor medida a las acciones cara a cara. Entonces, nos encontramos con una serie de mensajes en revistas, intranet, newsletters, murales, e-mailings, desayunos, encuentros de comunicación, reuniones de equipos, etc., que si bien llegan a los destinatarios no logran permearlos y lograr un cambio de actitud en ellos.

Esto pasa porque la comunicación interna tradicional sólo logra posicionar ciertos discursos en la mente de las personas, pero no alcanza a llegar más allá. Es más, la mayoría de estos esfuerzos están orientados a difundir temas, pero consideran de manera demasiado superficial los reales intereses de los distintos públicos (feedback) y la participación activa de los mismos, en la co-construcción y logro de las metas propuestas. En otros casos, derechamente, no se considera ninguno de estos aspectos.

¿Qué hacer entonces?
Una solución a este dilema lo ofrece la incorporación a la comunicación interna estratégica, de estrategias y herramientas de la gestión del cambio. Hablamos básicamente de:

·         Gestión de stakeholders internos: Es decir aquellas personas que por su cargo y/o representatividad tienen un impacto directo en el éxito o fracaso de un proyecto. En este sentido, nos referimos no sólo a las gerencias -como se suele pensar- sino también a dirigentes sindicales, líderes de opinión, mandos medios, miembros de asociaciones, etc. Con ellos, se hace un seguimiento presencial y periódico para alienarlos con los mensajes clave; así como, adquirir sus opiniones y puntos de vista, para incorporarlos dentro del desarrollo del plan que se esté ejecutando. De esa manera, se busca aumentar el grado de adhesión y compromiso de estas personas.
·         Sensibilización de áreas claves: para el negocio o proyecto específico. Aquí se pone especial foco en ir midiendo el grado de satisfacción y sugerencias de los trabajadores que conforman las áreas identificadas.
·         Formación de agentes de cambio o facilitadores: Idealmente deben representar a todos los niveles organizacionales y deben tener un rol claramente definido y validado a nivel organizacional, con los temas claros en los cuales actuarán como aliados del área de comunicaciones.

 Estos tres elementos, que son parte de lo que denominamos comunicación del cambio, posibilitan que gradualmente se vaya trabajando con éxito el alineamiento y compromiso de los empleados.

Un ejemplo concreto de lo anterior lo estamos implementando actualmente en una minera multinacional, la cual se planteó como desafío, a principios de año, la creación de “Embajadores”, que ayudasen, desde adentro, a potenciar el alineamiento y compromiso de los trabajadores con el discurso estratégico y valores de la compañía (es decir con el qué y el cómo). Se trabajó con ellos toda una campaña de marketing interno, sustentada en los medios internos (Intranet, revista, folletos, afiches, videos, etc.) y en acciones presenciales (reuniones y encuentros), pero también se diseñó una estrategia de comunicación del cambio, basada en gestión de stakeholders internos (mes a mes se va midiendo la disposición de ellos con el proyecto e informándoles los hitos clave), en sensibilización de ciertas áreas claves (Medioambiente, Recursos Humanos, Seguridad y Salud, Asuntos Públicos)  y en la formación de algunos facilitadores en estas últimas áreas claves.

Para el próximo año, está considerada la segunda fase del proyecto, que incluye una nueva campaña de marketing interno, la continuación de la gestión de stakeholders internos y sensibilización de áreas, pero ahora, la formación de facilitadores en todas las áreas de la firma.

Por último, es importante decir que todas estas estrategias y tácticas deben ir siendo medidas periódicamente, para evaluar su efectividad e identificar sus oportunidades de mejora; así como asegurar una continuidad en el tiempo que le dé coherencia, ya que esto -más allá de un proyecto específico- debiera transformarse en un nuevo estilo de gestionar las comunicaciones y relacionarnos con las personas de una compañía.

Este artículo fue publicado en la revista peruana Imagen y Comunicación, edición N°20 . 

jueves, 25 de abril de 2013

Redes Sociales Internas, siete consejos a la hora de abordarlas

Hace algún tiempo nos llamó una empresa constructora para solicitarnos apoyo en la gestión de las comunicaciones internas, Una de sus principales demandas era la creación de un "Facebook interno" que integrara a todos los colaboradores de la compañía de una forma moderna y dinámica. La primera pregunta nuestra fue ¿Cómo se relevó esta necesidad? la persona a cargo de la CI nos respondió que "en realidad es un gerente el que tiene este idea fija desde hace bastante tiempo".
Cuidado con este tipo de situaciones, ya que no todas las empresas tienen una cultura interna preparada para abordar un proyecto de redes sociales internas, sobre todo en Chile donde prima todavía el estilo conservador en materia comunicativa.

En todo caso hay una cosa bien clara, las RSI llegaron para quedarse en el mundo de las comunicaciones internas, por lo que hay que estar preparados para cuando toque implementarlas.

¿Qué elementos hay que tomar en cuenta para saber si es factible abordar o no una iniciativa como éstas?

1. Las empresas más aptas para este tipo de herramientas son aquellas que tienen culturas más bien participativas, y en las cuales ha existido un desarrollo sostenido y gradual de recursos digitales (Intranet colaborativa, Communicator, blogs, etc.). Si hay antecedentes previos, el proceso de adaptación siempre será más fácil.

2. Se requiere una alta masa de colaboradores conectada. No tiene mucho sentido que se implemente una RSI si existe una cantidad importante de trabajadores que no tienen acceso a Internet (incluso puede ser un detonante de segregación y rechazo).

3. Es recomendable siempre preguntar antes a los colaboradores que se planea implementar una RDI, ellos siempre agradecerán que se les escuche. Además esta instancia puede ser generadora de nuevas ideas.

4. El área a cargo debe planificar en forma estratégica el nuevo medio (sentido estratégico, objetivos de comunicación, plan táctico, implementación, seguimiento y evaluación) y asignar los recursos humanos necesarios para su administración.

5. Antes del lanzamiento a gran escala es aconsejable hacer un piloto para evaluar bien la potencial respuesta y ajustar todos los elementos técnicos.

6. Es indispensable que los gerentes y jefes se involucren activamente con el medio, para que así ayuden a los equipos en la masificación de su uso.

7. Como toda herramienta de comunicación, la RSI debe ser constantemente medida para ir evaluando su uso y para certificar que cumple los objetivos que motivaron su creación.


José Miguel Arriagada H.
Insidecom




lunes, 28 de enero de 2013

Casos de Comunicación Interna del Cambio

El 2012 fue un año muy intenso y de gran actividad para los consultores de Insidecom, quienes participaron en diferentes proyectos con empresas mineras, eléctricas, laboratorios y servicios, entre otras. Dentro de ellos, destacamos la asesoría prestada a Laboratorio Pfizer en sus oficinas de Santiago de Chile y Bogotá (Colombia) que consistió en la comunicación del cambio de dos procesos de traslado a nuevas dependencias corporativas. Conoce más de estos dos casos en nuestro Boletín Anual.

viernes, 4 de enero de 2013

Hola a todos, como editores del blog, queremos desearles lo mejor para este nuevo año que comienza, en todos los ámbitos de la vida personal (salud, trabajo, estudios, familia, etc.).

Además, queremos anunciarles que este año el blog tomará un renovado impulso incorporando nuevos temas, casos y herramientas prácticas para la gestión de la comunicación interna.

Acompáñenos este 2013 con nuestro nuevo lema "Vivamos la comunicación interna".

Reciban un cordial saludo

Editores del blog