Caso: Claves de Comunicación para un Cambio Exitoso de Oficinas

Laboratorio Pfizer Chile decidió, en 2012, mudarse desde sus antiguas oficinas en la comuna de  Cerrillos hasta un moderno piso en el sector de Nueva Las Condes.  El reto no sólo fue el mero traslado físico de las cerca de 200 personas, ya que la compañía se embarcó, además, en la implementación de un nuevo modelo de lugar de trabajo (I Space), que combina diversos espacios laborales que facilitan y fomentan aspectos como la integración,  innovación creatividad y eficiencia.

Tras ocho meses de proyecto, la empresa logró realizar la mudanza de la mejor manera posible y, además, sentó las bases de un cambio cultural que todavía perdura y que apunta a lograr que los empleados se adapten a un nuevo estilo y forma de trabajar.

¿Cuáles fueron las claves para lograr que las personas adhirieran a la transformación sin impactos negativos y costos adicionales?

1. Comunicación Interna/gestión del cambio a tiempo y efectiva: El equipo de proyecto, previendo que el tema del cambio sería un factor decisivo para el éxito de de la iniciativa decidió, desde el principio, reforzar las estrategias/tácticas de comunicación interna y trabajar en forma  sistemática la resistencia al  cambio. Esto facilitó enormemente la asimilación y compromiso, por parte de los empleados.

Una de las claves, en este sentido, fue la realización de un diagnóstico inicial que entregó luces respecto de la situación real del cambio en las personas (intereses, expectativas, temores y necesidades). Este levantamiento permitió ajustar los objetivos, estrategias y planes de comunicación/gestión del cambio que previamente se había propuesto la alta dirección y el equipo de proyecto.

Posteriormente, la labor conjunta realizada por el área de Global Operations y los consultores externos (INSIDECOM), plasmaron una implementación simultánea de acciones comunicacionales (combinando medios internos y acciones presenciales) y de gestión del cambio (seguimiento del compromiso de los stakeholders internos, gestión de los líderes de cambio y sensibilización de áreas críticas), que resultó clave para movilizar, instalar y asentar el proceso de cambio.

2. Conducción Visible y efectiva del proyecto:  La iniciativa, liderada desde un inicio por el área regional de  Global Operations, tuvo, desde el primer día, una líder empoderada, efectiva y, por sobre todo, visible y de gran capacidad relacional. Esto ayudó mucho a que el proyecto tuviese protagonismo permanente en todas las esferas de la organización.

3. Alineamiento Directivo: Los stakeholders internos (personas claves para el éxito del proyecto)  estaban alineados y comprometidos con la importancia del cambio, ya que se les hizo participar oportunamente de decisiones claves, lo que facilitó la bajada del discurso transformacional. En este sentido, el apoyo permanente de la gerente general fue trascendental, ya que contribuyó en gran forma a bajar y agilizar el discurso transformacional.

  

4. Clima laboral positivo: Una de las cosas que ayudó a que el cambio fuese más fácil de implementar fue el buen clima laboral existente en la compañía. Había un ambiente, en general positivo, y  predominaba la buena disposición en las personas, para enfrentar los nuevos procesos y desafíos. Esto último ayudó a que, en general, los focos de resistencia fueran rápidamente disipados.

5. Empoderamiento de Líderes de Cambio: Este grupo fue muy valorado por los trabajadores, ya que eran sus propios pares quienes le explicaban ciertos temas y les ayudaban a resolver sus principales inquietudes. La acción transversal y efectiva de este equipo finalmente fue pieza clave en que, por ejemplo, en la tarde del primer día en las nuevas instalaciones todas las unidades estuviesen trabajando en forma normal.

6. Planificación Pos Cambio: la empresa estaba consciente de que tras el cambio físico de oficinas, comenzaría una nueva fase de dicha transformación, que los colaboradores se adaptasen no sólo a los nuevos espacios, sino a una nueva forma de trabajar. En ese sentido, el equipo interno de proyecto y los consultores externos (Insidecom) trabajaron dos meses más en escuchar a los empleados, ajustar problemáticas y relevar necesidades de las distintas unidades. Esto ayudo, enormemente a bajar la ansiedad pos cambio, muy presente en este tipo de procesos.

Planificación y gestión estratégica de reuniones de trabajo

La realización de reuniones es un elemento básico para el funcionamiento de cualquier empresa, por la potencia y efectividad de la comunicación oral o "cara a cara". Si bien es cierto, un empleado puede interaccionar con otros de manera individual (por correo electrónico, teléfono, chat o una conversación) muchas veces se requiere transmitir información; debatir ideas, propuestas o soluciones a temas críticos para la compañía; conocer puntos de vista, analizar y tomar decisiones en conjunto, presentar nuevos proyectos, hacer seguimiento de tareas, capacitar a miembros de un grupo de trabajo y fomentar el sentido de pertenencia y trabajo en equipo, entre otras actividades.
Sin embargo, suele ocurrir en muchas empresas que existen muchas reuniones de todo tipo, pero muy poco efecto productivo de ellas. Causas para esto hay muchas, pero distingo entre las más importantes: falta de validación de la efectividad de las reuniones, por parte de muchos ejecutivos (lo que se traduce en postergaciones frecuentes y escasa participación), precario seguimiento de lo acordado en las reuniones (perdiéndose el objetivo de las mismas) y lo que es más importante una nula planificación y gestión estratégica comunicacional de las reuniones, (obviando su importancia en la comunicación interna operativa de la organización).
Una buena alternativa para solucionar estas carencias es que el área de comunicaciones internas elabore un plan formal de reuniones para la compañía, que se ajuste a los requerimientos del equipo directivo y que esté directamente conectado con la estrategia de CI (es muy importante que esté validado por la alta dirección). Este plan de reuniones debiera ser un ordenamiento básico para la organización, a partir del cual se agreguen otros tipos de encuentros más informales, y dependerá de la estructura y cantidad de personal que tenga la empresa.
Por ejemplo: una planificación tipo podría incluir:

• Reuniones semanales del equipo directivo.
• Reuniones semanales de los gerentes de segunda línea con sus respectivos equipos.
• Reuniones semanales de las jefaturas con sus respectivos equipos.
• Reuniones quincenales del equipo directivo con los gerentes de segunda línea.
• Reuniones quincenales de los gerentes de segunda línea.
• Reuniones quincenales entre las jefaturas.
• Reuniones mensuales de proyectos estratégicos.
• Reuniones mensuales de trabajo transversal (participan miembros del equipo directivo, gerentes de segunda línea, jefaturas e integrantes de los distintos equipos de trabajo)

 Este plan favorecerá el flujo multidireccional de la comunicación, la coordinación operativa, la participación en la toma de decisiones, el fomento del trabajo en equipo y la identificación y pertenencia con la estrategia empresarial. Ahora, es muy importante que este plan sea cumplido a cabalidad y que opere bajo el monitoreo del área de comunicaciones, para su seguimiento, medición y ajuste.


La planificación estratégica de reuniones debe ser una tarea del área de comunicaciones internas, la que debe orientar a las distintas divisiones y departamentos de la empresa para lograr una gestión efectiva de ellas. En general podemos distinguir tres fases en este proceso: antes, durante y después. En cada una de ellas hay elementos claves a considerar, los cuales incidirán en el fracaso o éxito de la actividad, desde el punto de vista comunicacional.

Antes

• Definir con claridad el objetivo central que persigue la reunión (resolver un problema, tomar una decisión, analizar una propuesta, hacer seguimiento a un proyecto, etc.) y a partir de este, los tópicos que se tratarán.
• Determinar los asistentes a la reunión, siempre tratando de asegurar el mínimo necesario que permita lograr el objetivo de la reunión. En este sentido, hay que dejar la política de lado y no invitar personas cuya presencia no sea beneficiosa o trascendente.
• Previo a la cita y si lo amerita la situación (crisis, disputas internas, diferencias de opinión, etc.) es conveniente dialogar con los potenciales asistentes para sondear posiciones, reforzar posturas propias o ganar apoyo.
• Producir y distribuir entre los invitados (dos o tres días antes) una agenda de la reunión que incluya: hora, lugar y participantes;  tópicos principales a tratar, tiempo estimado para discutir cada tópico y el nombre de la persona que liderará la reunión. 

Durante

• Comenzar a la hora fijada y leer los contenidos de la agenda.
• Proceder a discutir los diferentes tópicos, siempre manteniendo un ritmo de progreso lógico: Presentación del tema y discusión, Ordenamiento de la información (análisis de las distintas posiciones y sus fundamentos),  Búsqueda de una conclusión y Planificación de un curso de acción.
• Registrar cada una de las intervenciones (hacer una minuta con el quien, que, como, cuando y donde).
• Terminar la reunión con la definición clara de qué es lo que se acordó y quien es el responsable de las acciones posteriores.

Después

• Distribuir entre los participantes de la reunión y otros interesados un resumen con los principales aspectos discutidos y acordados en el encuentro y los nombres de las personas a las que se les asignó responsabilidades.
• Realizar un seguimiento riguroso y constante de las cosas que se prometieron en la reunión y de las responsabilidades personales y grupales que en ella se asumieron.

José Miguel Arriagada H.

El blog como aliado de las comunicaciones internas

Como una manera de darle continuidad al artículo difundido anteriormente, llamado “Redes Sociales, ¿empleados sociales?”, en esta oportunidad profundizaré en una de las herramientas que se incluyen en estas redes, los ya conocidos Blogs.

Este artículo es un extracto de una publicación de la Consultora Internacional de Comunicaciones Melcrum, la cual entrega casos de empresas multinacionales que utilizan este medio y, además, recomendaciones para su implementación.

Algunos de los tips que se entregan dicen relación con la utilidad que los blogs pueden tener para reforzar la comunicación con los líderes de una empresa, es decir, transformarse en un vehículo donde los empleados planteen sus inquietudes directamente a las gerencias, con el objetivo de obtener respuestas efectivas.

También menciona la relevancia de que los mensajes o posteos (especialmente de los administradores y áreas de comunicaciones) sean escritos de manera menos corporativa, con nombre y apellido de los autores y con leguajes más cercanos y motivadores. Incluso se menciona el ejemplo de altos directivos que, en vez de emplear el blog para entregar directrices, lo aprovechan para opinar de sus mismos productos, como un miembro más de la empresa y generando intercambio de opiniones al respecto.

Otro punto destacado es lo poderoso que puede resultar este medio para obtener el feedback de los trabajadores frente a distintos temas de interés, llegando a casos donde se abrió el debate para que las personas opinaran sobre cómo ser una mejor compañía.

Si deseas leer la versión original de este artículo, en inglés, puedes solicitármela a mi correo: julsen@insidecom.cl

Un abrazo para todos(as),

Jorge Ulsen R.

Planificación y gestión estratégica de reuniones de trabajo, parte 2

La planificación estratégica de reuniones debe ser una tarea del área de comunicaciones internas, la que debe orientar a las distintas divisiones y departamentos de la empresa para lograr una gestión efectiva de ellas. En general podemos distinguir tres fases en este proceso: antes, durante y después. En cada una de ellas hay elementos claves a considerar, los cuales incidirán en el fracaso o éxito de la actividad, desde el punto de vista comunicacional.

Antes

• Definir con claridad el objetivo central que persigue la reunión (resolver un problema, tomar una decisión, analizar una propuesta, hacer seguimiento a un proyecto, etc.) y a partir de este, los tópicos que se tratarán.
  
• Determinar los asistentes a la reunión, siempre tratando de asegurar el mínimo necesario que permita lograr el objetivo de la reunión. En este sentido, hay que dejar la política de lado y no invitar personas cuya presencia no sea beneficiosa o trascendente.
  
• Previo a la cita y si lo amerita la situación (crisis, disputas internas, diferencias de opinión, etc.) es conveniente dialogar con los potenciales asistentes para sondear posiciones, reforzar posturas propias o ganar apoyo.
  
• Producir y distribuir entre los invitados (dos o tres días antes) una agenda de la reunión que incluya: hora, lugar y participantes;  tópicos principales a tratar, tiempo estimado para discutir cada tópico y el nombre de la persona que liderará la reunión. 
  

Durante

• Comenzar a la hora fijada y leer los contenidos de la agenda.
  
• Proceder a discutir los diferentes tópicos, siempre manteniendo un ritmo de progreso lógico: Presentación del tema y discusión, Ordenamiento de la información (análisis de las distintas posiciones y sus fundamentos),  Búsqueda de una conclusión y Planificación de un curso de acción.
• Registrar cada una de las intervenciones (hacer una minuta con el quien, que, como, cuando y donde).
  
• Terminar la reunión con la definición clara de qué es lo que se acordó y quien es el responsable de las acciones posteriores.
  

Después

• Distribuir entre los participantes de la reunión y otros interesados un resumen con los principales aspectos discutidos y acordados en el encuentro y los nombres de las personas a las que se les asignó responsabilidades.
• Realizar un seguimiento riguroso y constante de las cosas que se prometieron en la reunión y de las responsabilidades personales y grupales que en ella se asumieron.
  

¿Cómo gestionar eventos internos?

Una herramienta de gran utilidad en la actual gestión estratégica de CI son los eventos internos, los que muchas veces dan vida y notoriedad a un proyecto estratégico, a un programa de difusión de la cultura corporativa o a cualquier iniciativa de la dirección destinada a motivar, persuadir o integrar al personal. Además, pueden ser una herramienta muy potente para acercar -mediante la interacción "cara cara"- gerentes y jefes con sus respectivos equipos.

Ahora, en comparación con los medios internos, tienen dos ventajas comparativas importantes: son instancias atractivas para atraer el compromiso y participación de los gerentes, como voceros y referentes de la empresa; y se trata de actividades donde se puede adaptar el mensaje, según la reacción que tenga el auditorio.

Los eventos internos deben, en los posible, combinar los tradicionales discursos gerenciales con actividades emotivas y recreacionales que permitan a los empleados redescubrir a su empresa desde una nueva óptica. Además, requieren complementarse con apoyo mediático y gráfico (mail, videos, afiches, folletos, avisos en la intranet, etc.) para potenciar su impacto, reforzar la convocatoria y difundir los resultados. También, si el presupuesto lo permite- es recomendable generar merchandising e imagen propia, para identificar a cada actividad como única y especial.

Como se trata de acciones estratégicas de comunicación interna deben ser diseñadas, planificadas y ejecutadas por comunicadores internos especializados, casi siempre con la ayuda logística de recursos humanos.

Pero, ¿Cuáles con las claves para gestionar en forma eficiente un evento interno?

Para responder esta pregunta les recomiendo descargar el artículo "Claves para la organización de eventos internos", un documento de gran calidad y sentido práctico.

Acciones de comunicación interna, tipos y opciones

Una herramienta de gran importancia en la actual gestión estratégica de comunicaciones internas son las acciones, es decir, actos u eventos donde prima fundamentalmente la interacción "cara a cara", y la palabra oral. Estas se pueden clasificar, según sus características particulares, en:

1. Masivas:

Se trata frecuentemente de eventos en los que partcipa toda la organización o una parte importante de ella, por lo que requieren de planificación previa (contenidos y producción). Entre las más comunes figuran: fiesta de fin de año, encuentros generales de comunicación, jornada estratégica anual, aniversario de la empresa, días conmemorativos, convenciones, etc..

Un ejemplo más detallado de estas acciones son los encuentros generales de comunicación, donde el gerente general o alguien del equipio directivo expone la marcha de la compañia a un grupo masivo de empleados en un foro abierto de información y debate. Es una herramienta directa y efectiva para comunicarse con los públicos internos, sobre todo cuando se busca mejorar la interacción personal y establecer elementos dinamizadores. Permiten motivar colectivamente, aglutinar a los asistentes en torno al mensaje y potenciar el liderazgo de la dirección.

Deben, eso sí, estar convenientemente planificadas, secuenciadas y estructuradas con la estrategia de comunicación interna. Algunos consejos para la realización de este tipo de reuniones son: moderar eficientemente la reunión, establecer turnos abiertos y cerrados de intervenciones, asegurar el respeto a las personas, concluir con un resumen de las resoluciones adoptadas y anticipar la fecha de la próxima sesión. Lo ideal es realizarlas cada tres meses.

2. Grupales

Son eventos más pequeños, en los que intervienen no más de 50 personas, por lo que su logística en contenidos y producción es bastante menor. Entre las más comunes se pueden mencionar: reuniones de dirección, encuentros grupales de comunicación, reuniones interárea, reuniones de área, desayunos, vistas a terreno del equipo directivo, etc..

Destaco entre este tipo de acciones los desayunos de trabajo, por su gran riqueza comunicativa, y debido a que favorecen enormemente la comunicación ascendente, permitiendo conocer la opinión, preocupaciones, anhelos, reclamos, críticas y sugerencias de los empleados.

Es importante que sean planificadas dentro de la estrategia de comunicación interna y que consideren la presencia, sí o sí, de miembros del equipo directivo.

3. Interpersonales:

Son eminentemente reuniones u encuentros entre dos personas (jefe-subordinado o pares), requieren preparación de contenidos, pero no así de mucha logística. En general, son acciones que propician cauces muy eficientes de comunicación operativa y bidireccionalidad. Permiten: escuchar, conocer opiniones y sugerencias y hablar con mayor libertad sobre el impacto de la información. Se pueden realizar semanal o quincenalmente en fecha y en horarios pre-fijados. Además, tienen la ventaja de que son adpatables, económicas y de respuesta rápida.

Entre los tipos de acciones interpersonales encontramos: reuniones de feedback, de proyecto, de seguimiento, de evaluación de desempeño, de motivación y reconocimiento, etc..

En esta caso, me gustaría resaltar las reuniones de motivación y reconocimiento, ya que en el ambiente laboral de hoy, marcado por el stress y la saturación de trabajo, se ha ido dejando de lado aquellas instancias en que el jefe se reune con cada uno de sus dirigidos para alentarlos en su labor -en las malas y en las buenas- y también para reconocer el aporte y la tarea bien hecha. Estos dos tipos de acciones (motivar y reconocer) pueden muchas veces marcar la diferencia entre un equipo comprometido y otro que sólo trabaja por cumplir con el mínimo exigido.

Las acciones de comunicación interna (masivas, grupales e interpersonales) deben ser planificadas en forma estratégica (objetivos, problemáticas y necesidades) y estar alineadas con los medios internos (comunicación escrita) , de tal manera de potenciar su efectividad.

Tambièn, será muy importante considerar aspectos y detalles de la comunicación antes, durante y después de la actividad y los recursos requeridos para la implementación misma de la acción (equipos de audio y video, lugar físico, materiales, producción de contenidos, etc.).