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martes, 30 de diciembre de 2008

Cuando ya termina 2008 queremos agradecer a todos los seguidores del blog por sus palabras de aliento y apoyo. Comunicación Interna en Chile ha sido una experiencia única y original y así lo va seguir siendo en los próximos 12 meses, en los cuales renovaremos nuestros esfuerzos para entregar contenidos diversos, útiles y de calidad. 

El equipo de Insidecom y Comunicación Interna en Chile desea a todos ustedes un ¡feliz año 2009!

martes, 23 de diciembre de 2008

Feliz Navidad


El blog "Comunicación Interna en Chile" y la consultora Insidecom les desean a todos los lectores y seguidores de este medio una muy feliz navidad 2008, llena de paz, alegría y recogimiento.


Consejos para posicionar comunicacionalmente a los directivos (gerentes)


-Todo comunicador interno debe tener presente que a la hora de definirse el rol de los directivos en la empresa, la comunicación interna debe tener un papel crucial. Es necesario desarollar una historia creíble que explique quiénes son los directivos o líderes de la organización, qué es lo que ellos están tratando de lograr y cómo ellos llevan el negocio hacia sus objetivos. Luego, hay que contar dicha historia en todos los medios internos disponibles, emitiendo mensajes que generen compromiso y motivación; y finalmente, medir el impacto de dicha comunicación entre los empleados.

-Tener una dirección clara para la comunicación de los directivos es indispensable, pero hay que asegurarse de invlucrarlos activamente a ellos en la estrategia comnunicacional. En la medida de que exista más participación y feedback de los dirtectivos más efectiva será la estrategia de comunicaciones internas.

-El compromiso de los líderes con la comunicación interna es vital en este proceso. Hay que invitarlos a que participen activamente en la estrategia comunicacional, muchas veces monitoreando en ellos qué es lo que sienten o quieren decir.

-Un aspecto clave en el posicionamiento comunicacional de los directivos o gerentes en la empresa es el grado de visibilidad interna que ellos desarrollen frente al resto de la compañía. En este contexto será vital que ellos destinen tiempo para presentaciones generales de dirección del negocio o encuentros estratégicos anuales con todos los empleados. Pero eso no es todo, también es recomendable aconsejarles que acudan a encuentros con las jefarturas y a reuniones o capcitaciones de los diferentes equipos de trabajo. También, otra alternativa, son las visitas sorpresas aleatorias a las diversas unidades de trabajo, las que en la mayoría de los casos son bien evaluadas por los empleados.

-Muchas veces el equipo de comunicaciones necesita saber cuan eficiente es a la hora de asesorar a los directivos en las necesidades del negocio. En este sentido, es importante integrarlos en la planificación comunicacional, puede ser una reunión de trabajo donde se evalúen los progresos de la estrategia comunicaciona, se desarollen nuevos mensajes y se elabore un calendario de actividades comunicacionales.

-El equipo de comunicaciones internas necesita crear instancias (reuniones o encuentros) en los cuales de comprometa a los directivos a escuchar y responder siempre -en forma honesta y equilibrada- frente a actitudes de resistencia de los empleados. Es importante, en este punto, que los gerentes sean vistos como tales y actuando como tales.

-Es indispensable que los directivos o gerentes sean asesorados en forma permanente acerca de cómo sus mensajes son percibidos por los empleados. Incluso muchas veces es necesario que el equipo de comunicaciones internas los apoye para así mejorar este aspecto, o más aún que se implemente una estrategia de coaching comunicacional (para los casos más críticos).

viernes, 19 de diciembre de 2008

Claves para el éxito de un comunicador interno



Hace pocos días hablábamos de la importancia de que los comunicadores internos se posicionen dentro de sus respectivas empresas, para así lograr una gestión eficiente y de calidad. A continuación en Documentos de CI, les presento el testimonio de seis importantes gerentes de comunicaciones internas de reconocidas compañías de Inglaterra, Canadá y Alemania; quienes revelan los secretos para obtener influencia y credibilidad. El texto se llama "How to get ahead in internal communications", y es un trabajo compilado por Melcrum.  

jueves, 18 de diciembre de 2008

Cómo hacer coaching a los gerentes para que comunique con impacto


Uno de los grandes desafíos para todo comunicador interno es llegar a transformarse en el coach comunicacional del gerente general y su equipo directivo, es decir en un capacitador y asesor permanente que entrene a los altos ejecutivos de la empresa en habilidades de escucha, empatía y emisión; que los oriente acerca de las herramientas óptimas (medios y acciones) para cada audiencia interna; y que los asesore en como comunicarse con los empleados en tiempos de crisis o situaciones de cambio, entre otras materias. ¿Cómo lograr esto?, estamos hablando de una tarea nada de fácil y que en la mayor parte de los casos lleva tiempo largo de preparación, experiencia, conocimientos y habilidades relacionales. Por ahora, los invito a leer lo que dice el "gurú" del coaching comunicacional, el norteamericano Darren Briggs, quien en su artículo "Coaching your leaders to communicate with impact", nos explica las mejores prácticas para enfrentar con éxito este desafío. 

miércoles, 17 de diciembre de 2008

Planificación y gestión estratégica de reuniones de trabajo, parte 2


La planificación estratégica de reuniones debe ser una tarea del área de comunicaciones internas, la que debe orientar a las distintas divisiones y departamentos de la empresa para lograr una gestión efectiva de ellas. En general podemos distinguir tres fases en este proceso: antes, durante y después. En cada una de ellas hay elementos claves a considerar, los cuales incidirán en el fracaso o éxito de la actividad, desde el punto de vista comunicacional.

Antes

  • Definir con claridad el objetivo central que persigue la reunión (resolver un problema, tomar una decisión, analizar una propuesta, hacer seguimiento a un proyecto, etc.) y a partir de este, los tópicos que se tratarán.
  • Determinar los asistentes a la reunión, siempre tratando de asegurar el mínimo necesario que permita lograr el objetivo de la reunión. En este sentido, hay que dejar la política de lado y no invitar personas cuya presencia no sea beneficiosa o trascendente.
  • Previo a la cita y si lo amerita la situación (crisis, disputas internas, diferencias de opinión, etc.) es conveniente dialogar con los potenciales asistentes para sondear posiciones, reforzar posturas propias o ganar apoyo.
  • Producir y distribuir entre los invitados (dos o tres días antes) una agenda de la reunión que incluya: hora, lugar y participantes;  tópicos principales a tratar, tiempo estimado para discutir cada tópico y el nombre de la persona que liderará la reunión. 

Durante

  • Comenzar a la hora fijada y leer los contenidos de la agenda.
  • Proceder a discutir los diferentes tópicos, siempre manteniendo un ritmo de progreso lógico: Presentación del tema y discusión, Ordenamiento de la información (análisis de las distintas posiciones y sus fundamentos),  Búsqueda de una conclusión y Planificación de un curso de acción.
  • Registrar cada una de las intervenciones (hacer una minuta con el quien, que, como, cuando y donde).
  • Terminar la reunión con la definición clara de qué es lo que se acordó y quien es el responsable de las acciones posteriores.

Después

  • Distribuir entre los participantes de la reunión y otros interesados un resumen con los principales aspectos discutidos y acordados en el encuentro y los nombres de las personas a las que se les asignó responsabilidades.
  • Realizar un seguimiento riguroso y constante de las cosas que se prometieron en la reunión y de las responsabilidades personales y grupales que en ella se asumieron.

viernes, 12 de diciembre de 2008

Claves para el posicionamiento de los comunicadores internos en la empresa



Existe una costumbre entre muchas empresas –en todas partes del mundo- que ante una crisis o contracción (por causas externas o internas) eliminan, reducen o postergan los proyectos y actividades de comunicación interna. Durante las ultimas semanas he escuchado con desánimo como empresas que conozco han reprogramado o descartado el lanzamiento de nuevos medios, la realización de diagnósticos y la implementación de capacitaciones a ejecutivos. Una gran equivocación, porque lo último que se debería limitar son precisamente las comunicaciones internas, algo básico para toda organización y que determina en buena medida el éxito o fracaso de la gestión empresarial.

Dada la situación anterior, el comunicador interno necesita más que nunca tener el coraje y la decisión de posicionarse ante los directivos con convicción y autoridad, demostrando con fundamentos que su labor es indispensable para el éxito de la empresa. El punto es cómo el comunicador interno puede incrementar su influencia, para así defender los proyectos e iniciativas que debe realizar. En algunos casos hay que repensar la forma en que se están haciendo las cosas, implementando cambios y rediseños en la visión del área, la estrategia y los proyectos de trabajo.

En este sentido, Geri Rhoades, VP organizational development, Cafco Construction Management, plantea que el coraje es un factor básico, ya que ayuda mucho para ganar confianza. Ella sabe de que se trata esto, ya que tuvo que demostrarlo hace poco durante una consultoría a la empresa Mass Matual, donde algunas entrevistas hechas a las audiencias internas mostraban algunas verdades reveladoras acerca de cómo la gente visualizaba la función de comunicaciones internas. "No fue para nada fácil escuchar y más aún compartir lo que decían los entrevistados”, comenta Rhoades. El lado positivo de todo esto era que la función de comunicaciones internas no era tan mal evaluada por los líderes internos (gerentes, subgerentes y jefes), de hecho ellos veían buenas intenciones y buenas herramientas para contener una crisis. 

Aún así, el grueso de la investigación  mostraba que: 

  • Se necesitaba más posicionamiento estratégico del área y más impacto en el negocio;
  • Una mirada más estratégica en el largo plazo;
  • Ser más preactiva que reactiva;
  • Mejorar la efectividad y consistencia de los mensajes transversales a toda la organización;
  • Enfocarse más en la comunicación interna de crisis;
  • Más disciplina para medir la efectividad de las comunicaciones internas.

Rhoades y Trish Robinson, senior VP strategic communications and community, pensaban que era necesario diseñar una nueva misión para el departamento de comunicaciones internas, con el fin de mejorar su gestión. "Para ello elaboramos un ejercicio con los miembros más antiguos del equipo, donde cada uno tuvo que aportar algo para imaginar como se vería una mejor y más eficiente compañía (desde la óptica comunicativa)", comentaron ellos.

Creando una nueva visión para el área de CI
Con toda esta información, basada en el autoconocimiento, elaboraron una lista con las cosas que ellos querían asegurar. Esto incluía la conformación de un equipo proactivo que trabajara en forma conjunta y colaborativa, y que tuviera:

  • personas con mirada estratégica y focalizados en las necesidades del negocio;
  • dispuestos a promover el compromiso con la marca y la estrategia, a través de mensajes y medios con resultados medibles;
  • facilitadores del cambio cultural;
  • consejeros y asesores creíbles para el el CEO y su equipo directivo;
  • capaces de diseñar e implementar una estrategia trianual, conectando la CI con la comunicación externa; y gestionando las tareas con eficiencia financiera y alta productividad.

"En apariencia queríamos ser un potente, creativo y proactivo aliado de negocios, que asegurara el logro de resultados positivos a través de la comunicación. Sin embargo, para ello necesitábamos invitar a algunos ejecutivos claves de la empresa, para que trabajasen con nosotros."

Con este fin se creó un equipo integrado y multidisciplinario de comunicaciones (CIT), que incluyó a líderes del negocio (gerentes más importantes) de todas las áreas de la empresa. El equipo, que hoy se reúne una vez al mes, discute y desarrolla la estrategia comunicativa, los mensajes claves que se transmiten a la organización, el calendario de comunicación corporativa y las acciones estratégicas de cada trimestre, incluyendo los medios internos.

Además, se estableció un equipo de monitoreo de la comunicación con los empleados (profesionales y administrativos) y otro para monitorear la comunicación de los roles de conducción (gerentes, subgerentes y jefes), con los cuales se comparte en forma regular claves y prioridades comunicacionales.

Transformando la visión en realidad
Rhoades describe las decisions claves que se tomaron para reestructurar la función de comunicaciones internas:

"Se eliminaron cuatro posiciones de jefaturas, era mucho para un área de comunicaciones, con los que bajamos a 60% el número de jefes en toda la organización (hicimos un aporte a la empresa) y se creó una nueva para el área de comunicación operativa estratégica, un rol de comunicaciones internas que tiene como objeto integrar a las diferentes unidades de negocio, canalizando en forma eficiente los mensajes operativos y detectando diferentes necesidades comunicacionales.

También, se eliminaron algunas posiciones tradicionales de asistentes, las que fueron reemplazadas por roles más especializados (para cubrir aspectos como Internet, mediciones, capacitación, eventos, etc.). Esto ayudó a que nos enfocáramos de manera efectiva en aquellas áreas claves para la compañía y en donde debíamos asegurar un óptimo servicio.

El equipo de comunicaciones internas está ahora mucho más enfocado y orientado hacia la estrategia del negocio. La reestructuración y el impulso que la han dado los especialistas ha incrementado la confianza entre las distintas audiencias internas. Además, la rigurosidad en los procesos de medición han hecho que el área sea mucho más validad en su gestión y resultados. 

jueves, 11 de diciembre de 2008

Caso: Desarollando una cultura de comunicación interna


Tras una pausa obligada volvemos a la carga con más comunicación interna. En el caso de esta semana les presento a la empresa argentina Gamsur Sem, que durante el último tiempo se ha enfocado en desarollar una cultura de comunicación interna. Se trata de una experiencia distinta y muy destacable.

sábado, 6 de diciembre de 2008

Manual de comunicaciones internas



En Documentos de CI de esta semana les presento una guía de gestión de Comunicaciones Internas elaborada por Communications Nova Scotia. El estudio, que está en inglés, aborda diferentes aspectos de la CI como: política, popósitos y objetivos, roles, funciones, herramientas, responsabilidades, etc. El trabajo se llama Internal Communications, It´s not a Rocket Science.

viernes, 5 de diciembre de 2008

¿Cómo abordar un proyecto de comunicaciones internas en la empresa?, parte 2


Un aspecto que nunca debe faltar en un área de comunicaciones internas moderna y eficiente es una estrategia de visibilidad interna. La unidad o departamento debe mostrarse en forma permanente y de modo transversal a toda la empresa, justificando así su caracter estratégico y su importancia para el desarollo y gestión efectiva de la organización. En este sentido, es vital que el área de CI se vaya desarrollando gradualmente en distintas etapas de maduración: 

a. Gestión de medios y acciones (operación)
b. Medición de la comunicación interna (investigación)
c. Capacitación en habilidades comunicacionales a jefaturas y equipos (formación)
d. Coaching a gerentes (asesoría). 

El ideal es que el área, unidad o departamento de CI vaya desde un estadio básico de administración de medios y generador de accciones hasta uno superior, que combine la gestión estratégica de medios y acciones, la medición, la capacitación de jefaturas y equipos y el coaching especializado a los directivos de la organización. Para ello será primordial contar con un equipo de profesionales que tenga experiencia en gestión de medios y acciones de marketing interno, planificación estrategica, medición y capacitación en habilidades de comunicación; y conocimientos comprobables de comunicación corporativa, gestión de recursos humanos, marketing interno, administración, gestión comercial y gestión de medios gráficos y digitales.

3. El tercer elemento indispensable en todo proyecto de CI es el diseño e implementación de un Programa Estratégico de Comunicación Interna, el que a mi juicio debe considerar cinco etapas:

-Escucha: levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de la empresa (mediante entrevistas, encuestas, focus group, análisis documental y observación directa) acerca del estado de la comunicación interna en la compañía. Este debe considerar acciones de relevamiento con gerentes claves (los que deben lidererar la CI), jefaturas y equipos (los que deben facilitar y operativizar la CI) y jefes o encargados de la comunicación interna (los que deben diseñar, implemantar y gestionar la CI en la empresa).

-Diagnóstico: resultado del análisis del estado de la comunicación interna de la empresa.

-Estrategia:   Elaboración, a partir del análisis diagnóstico, de diferentes accciones estratégicas a seguir, las que determinarán el posterior plan de comunicación interna estratégica.

-Plan de Comunicación Interno Estratégico: a partir de los lineamientos estratégicos de establecen los objetivos comunicacionales del plan y las diferentes acciones específicas, tras lo cual vienen la fases de implementación y seguimiento (medición y ajuste). El plan, dependiendo de las necesidades y requerimientos que arroje el diagnóstico debiera, por lo general, considerar objetivos para la comunicación de le estrategia del negocio, la transmisión y desarrollo de la cultura e identidad corporativa y la difusión y potenciamiento de comportamientos afines con los objetivos organizacionales como la motovación, pertenecia y productividad. 
 
-Escucha: Luego de conluida la implementación viene una nueva escucha para comprobar si efectivamente los resultados obtenidos en el plan se ajustan a lo requerido en los objetivos de comunicación pre definidos (medición por indicadores).

4. Finalmente, un cuarto elemento no menos importante en el desarrollo de un proyecto de comunicaciones internas es la necesaria coordinación -en forma permanente- con la estrategia de de comunicaciones externas (la gestión de identidad e imagen deben ir siempre de la mano, ya que aseguran la coherencia corporativa); y con la gestión de recursos humanos (con la cual coincide en muchos ámbitos de trabajo (clima, identidad y cultura corporativa, comportamiento organizacional, etc.). 

miércoles, 3 de diciembre de 2008

¿Cómo abordar un proyecto de comunicaciones internas en la empresa? (Parte 1)


¿Qué debe hacer una empresa que desea comenzar a gestionar en forma efectiva sus comunicaciones internas?, ¿Por dónde debe empezar?...........estas dos preguntas las he escuchado mucho durante el último tiempo y obedecen a la importancia creciente que la CI está adquiriendo en la empresa de hoy, algo que hace muy poco era sólo una quimera. De hecho, sólo algunos años atrás no pocas compañías cometían el error de subestimar a la comunicación interna, limitando su gestión sólo a la administración de medios -los que muchas veces no eran parte de ninguna planificación estratégica y ni siquiera eran medidos en su efectividad y verdadero impacto entre los empleados-. En la mayoría de los casos -lo viví en carne propia en una gran empresa de telecomunicaciones chilena- estas pequeñas células de CI estaban relegadas, en segundo plano, en las gerencias de recursos humanos, con rango de acción casi mínimo y con presupuestos extremadamente acotados, ya que eran vistas como áreas de gasto. El gran error era pensar la organización sin comunicación, algo totalmente imposible.

Bueno, esa realidad pese a no desaparecer por completo ha ido cambiando gradualmente, lo que ya es un avance. En mi opinión hay cuatro elementos que son básicos al iniciar cualquier proyecto de comunicaciones internas: 

1. En primer lugar, la decisión y compromiso total del equipo directivo (gerentes) y, por ende, de todo el resto de los roles de conducción, para darle a la comunicación interna la importancia que se merece dentro de la gestión organizacional (alta relevancia en la estrategia del negocio). Esta variable es esencial, ya que dará validez y peso a la gestión comunicacional que se realice. En este sentido, es vital que tanto la plana gerencial como los subgerentes y jefes entiendan y se empapen de la importancia estratégica que hoy tiene la CI, tanto en el éxito de sus respectivas funciones y tareas como en el buen desempeño de la empresa en general. Una buena alternativa para esto es incorporar el tema en las prioridades gerenciales, a través de una charla, conferencia o capacitación a cargo de consultores expertos. Yo lo hecho con algunos clientes y es increíble como los directivos comienzan a valorar el tema (es que la empresa no existe sin comunicación, algo que los gerentes olvidan muy a menudo). Hay que agregar en este punto que es el equipo directivo -encabezado por el CEO o gerente general- el que debe pensar y liderar la estrategia de comunicaciones internas -de acuerdo a las necesidades del negocio-, la que después será planificada y gestionada por el área de comunicaciones internas.

No hay que olvidar que la comunicación es un proceso que invloucra a todos los miembros de la organización (todavía en algunas empresas  se cree que las comunicaciones internas solo son responsabilidad del área encargada). El directivo es quien lidera la CI, de acuerdo a la visión estratégica de la compaía; es el principal comunicador de la empresa (hábil en la escucha, empatía y emisión); una persona creíble, que siempre está visible y abierta para todos y que no duda en transmitir tanto las buenas como las malas noticias; y el primer motivador para que los empleados se sientan comprometidos con la empresa y así logren los objetivos estratégicos (compartiendo información y toma de decisiones, demostrando confianza en sus dirigidos y reconociendo los logros y éxitos de los empleados).  Por su parte, los mandos medios o jefaturas tienen la trascendental función de ser los "emisores operativos" de la comunicación interna, tarea nada de fácil, ya que deben: transmitir a sus respectivos equipos la estrategia del negocio, traspasar al grupo la información necesaria para que éste desarolle bien su labor, motivar y cohesionar a los miembros en torno a los objetivos específicos del área, gestionar en forma estratégica el feedback (monitorear el estado de la conmunicación interna informal y formal), controlar y manejar los conflictos, desarollar el trabajo en equipo y gestionar en forma eficiente herramientas y acciones de comunicación. 

2. Un segundo elemento, tan importante como el anterior, es que exista una unidad, área o dirección de comunicaciones internas que encabeze el proyecto de una forma profesional y efectiva (ella muchas veces puede estar asesorada por consultores externos especilizados). Esta unidad debe tener una visión estratégica (alineada con los objetivos del negocio); una accionar enmarcado idealmente en una política de comunicación internas, que establezca claramente lo que quiere y piensa la organización respecto de la CI; y una estrategia comunicacional focalizada en tres ejes fundamentales: digundir la estrategia comercial, transmitir y desarrollar la cultura corporativa, y promocionar y potenciar comportamientos afines a los objetivos del negocio (motivación, compromiso y productividad). La unidad debe ser capaz de diagnosticar, planificar en forma estratégica, implementar medios y acciones y capacitar a los emisores fundamentales de la CI (gerentes, jefes y comunicadores). Su gestión debe cubrir las tres dimensiones de la CI (gerencial, de jefaturas y equipos, y masiva). Esta área que en Chile y en otras partes del mundo suele estar alojada en recursos humanos debe - en mi opinión- ser parte de la dirección o gerencia de comunicaciones corporativas, con directa dependencia del CEO o gerente general. De esta manera, está alineada con la comunicación externa y en estrecho contacto con el líder de la organización. 

Continuará......

martes, 2 de diciembre de 2008

¿Cuáles son las cosas que más molestan a los empleados de sus jefes?


Ya lo hemos dicho antes, los jefes tienen un rol importantísimo en el éxito de la gestión de comunicaciones internas,  ellos son responsables de la CI predominantemente oral e interpersonal: Esa  que transmite la estrategia del negocio y el objetivo de la unidad específica, que orienta las funciones de cada cual, que motiva y compromete a los miembros del equipo, que logra operativizar con eficiencia las tareas encomendadas,  y que sirve para reconocer la labor bien hecha (productividad y calidad). 

Sin embargo, en la mayoría de las empresas a las jefaturas no se las prepara para cumplir cabalmente con su rol. Es más, no es raro que algunos jefes sean apáticos, poco motivadores, carentes de habilidades de comunicación (escucha, empatía y emisión) y faltos de inteligencia emocional.  ¿Qué pása en esos casos? los miembros del equipo se vuelven abúlicos, poco comprometidos con la empresa y con bajo nivel productivo (hacen lo justo y necesario y se van a sus casas).

¿Qué conductas de los jefes son los más reprochadas por los empleados? Eso es lo que trató de investigar hace poco tiempo el investigador español Angel Fernández Muñóz, quien encuestó a más de tres mil casos en España y Latinoamérica. Su estudio titulado "Los 10 comportamientos más irritantes de mi jefe", señala que por lo menos 4 de ellos se refieren a falencias de comunicación interna (fallas en la escucha, en la empatía, en la emisión y en la motivación). 

lunes, 1 de diciembre de 2008

Caso: experiencias de comunicación interna en Siemens


Para comenzar bien el último mes del año, les presento el caso de la multinacional Siemens, con un ejemplo de gestión en su filial española. Se trata de distintas experiencias de comunicaciones internas, explicadas por la responsable del área, Cristina Sagredo.