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viernes, 29 de agosto de 2008

Gestión comunicacional del cambio


En un escenario empresarial como el de hoy cambiante, en continua adaptación a las condiciones del mercado y a la nueva economía y marcado por las novedosas tecnologías, la comunicación interna se transforma en una pieza vital del cambio organizacional (alteración, variación o modificación que el entorno y el dintorno ejercen sobre las organizaciones), ya que la información pasa a ser el motor de las distintas transformaciones internas e impulsa el desarrollo de las mismas. De hecho, en los dos tipos de cambio estratégico (gradual y de transformación) se debe buscar el compromiso y la participación de todos los actores de la organización, labor en donde la comunicación es decisiva, ya que debe lograr que los cambios no sean traumáticos y sean asumidos por la totalidad de los integrantes de la compañía.

En este contexto el diseño, formulación y ejecución de un plan comunicacional para la gestión del cambio se hace necesario, debido a que la empresa debe persuadir, informar permanentemente y sobre todo motivar a la acción del cambio. Para ello, debe considerar como elementos principales: comunicar la nueva visión estratégica organizacional en forma persuasiva y debe hacerlo de tal manera que no se afecte el clima interno. Es decir, debe elaborar y transmitir a los empleados un mensaje que contenga tranquilidad, sentido, dirección y donde se expongan claramente las ventajas y beneficios que conlleva el cambio. El personal debe después de emitido el mensaje equilibrar su ansiedad y ver claramente el horizonte hacia donde pretende caminar su empresa. Además, el plan debe comunicar los objetivos, motivos y derivaciones del nuevo modelo organizativo, de tal manera que todos los funcionarios entiendan cómo el cambio se implantará desde el punto de vista operativo. También debe promover la participación de los empleados en la gestión del cambio (a través de capacitaciones, charlas, jornadas informativas y reuniones), fortalecer la cultura corporativa y gestionar comunicacionalmente la resistencia al cambio.

Una metodología apropiada de gestión comunicaiconal del cambio puede ser -a mi juicio- la que propone Sandra Fuentes. Ella define los siguisntes elementos:

Análisis situacional:
-Caracterización de la empresa desde su realidad institucional, imagen corporativa y Comunicación.
-Análisis exhaustivo de las cinco fuerzas del entorno actual.
-Identificación de las disfunciones comunicacionales que impiden los cambios.

Panorama Comunicacional:
-Identificar los ejes de análisis comunicacional
-Hacer un inventario y análisis de públicos y medios
-Caracterizar la cultura organizacional y los sistemas de información.

Diseño y seguimiento:
-Definir los ejes de acción
-Formular los programas, proyectos y acciones estratégicas.
-Definir las políticas, redes y flujos de información.
-Capacitar para comunicar el cambio.
-Estructurar una plataforma mediática integral.
-Diseñar un sistema de seguimiento, control y evaluación que dinamice el ciclo de planeación.

jueves, 28 de agosto de 2008

Nueve pasos para un programa efectivo de comunicación interna


¿Cómo lograr que las comunicaciones internas aporten de manera efectiva al logro de los objetivos organizacionales?

Ya lo hemos dicho, el camino lógico es a través de la planificación estratégica comunicacional. Ahora, modelos hay varios, aquí les presento el diseño de la conocida consultora internacional Fleishman Hillard, que propone nueve pasos para lograr la efectividad:

1. Diagnóstico de la situación: para desarrollar un programa estratégico de CI lo más recomendable es partir relevando información desde diversas fuentes (entrevistas individuales a ejecutivos, testimonios de empleados, focus group y análisis de medios y mensajes). La información recolectada será utilizada posteriormente para diseñar los mensajes claves (propuestas estratégicas de comunicación) y para construir los diferentes planes tácticos (incluyendo el óptimo mix de medios internos).

2. Desarrollo de un informe de comunicación interna del negocio: este documento elaborado a partir de la recomendación y aportes del equipo directivo y la investigación del área de comunicaciones internas servirá de plataforma para todo futuro programa de comunicaciones.
Esta conformado por los objetivos del negocio, variables de cambio organizacional, mensajes claves y desafíos y preocupaciones de los empleados, entre otros conceptos.
El contenido de este informe es crítico, ya que generalmente se trata de la misma información estratégica usada para la comunicación externa (relaciones con los medios), comunicación financiera (mercado de capitales) y otras audiencias relevantes.

3. Apoyo de los gerentes: uno de los elementos críticos del programa es lograr el apoyo del staff gerencial. Sin el soporte y ayuda de ellos las probabilidades de éxito del programa se reducen considerablemente. Comúnmente, para conseguir el apoyo de los gerentes el primer paso es compartir con ellos el informe de comunicación interna del negocio, solicitarles sus sugerencias y luego tratar de añadirlas en el documento final (para asegurar el compromiso de ellos). En esta etapa es fundamental que ellos entiendan y dimensionen su rol en el éxito de la comunicación interna y que se comprometan a salvaguardar la coherencia entre el"decir y el hacer".

4. Compromiso de las jefaturas: Desde hace un tiempo a esta parte la mayoría de las investigaciones muestran que los jefes o supervisores están entre los personajes más influyentes en un organización. De hecho, se les ha incorporado en un rol protagónico a la estrategia de comunicaciones internas, destacando su importancia en la transmisión de los objetivos corporativos y en la generación de motivación y compromiso entre los integrantes de sus respectivos equipos. En este sentido, es importante inculcar en ellos su rol y responsabilidad en el éxito de la comunicación interna, a través de programas de formación y entrenamiento (entrega de herramientas de comunicación).

5. Establecer comunicación bidireccional con los empleados: las organizaciones de desarrollan a otro ritmo cuando los empleados juegan un rol en él éxito de la compañía. Resulta ideal generar compromiso en ellos a través del dialogo (comunicación bidireccional), ya que se genera una percepción de que la empresa valora la participación de los empleados y que se comparte el éxito y la toma de decisiones. Un ejemplo de ello puede ser implementar una sección en la Intranet donde se pregunte los empleados sobre temas críticos de la empresa, para después recibir las respuestas y contestar de la forma más honesta posible.

6. Determinar el mejor mix de medios internos: en general lo más conveninte a la hora de definir la estructura de medios internos es combinar canales tradicionales (Intranet, Newsletters, revista) y no tradicionales (canal de TV interna, blogs, diarios murales electrónicos, etc.); comunicación formal e informal; y herramientas unidireccionales y bidireccionales.

7. Medir la efectividad comunicacional y reportar los resultados: para lograr la efectividad del programa de comunicación interna será fundamental medir cada actividad que se realice y publicar internamente y en forma periódica los resultados obtenidos. Esto último se puede mostrar en gráficos o tortas, mensajes del gerente general, reuniones gerenciales u encuentros de comunicación.

8. Establecer un sistema de reconocimiento: resulta fundamental en todo programa de comunicación interna incluir actividades de reconocimiento y refuerzo motivacional de la tarea bien hecha, ya que esto contribuye al mejoramiento del clima, al aumento de la pertenencia y a la motivación de los empleados. Estas acciones de comunicación pueden implementarse en forma de evaluaciones periódicas y premiaciones anuales, basándose siempre en indicadores de negocios (ventas, reducción de costos, atención de clientes, etc.) y de gestión (trabajo en equipo, comunicación, cumlipiento de la tarea, etc.).

9. Mantener en el tiempo el programa de comunicación interna: la estabilidad del programa de comunicación interna en el tiempo dependerá en buena parte de la adaptación de éste a las variables organizacionales (objetivos del negocio, cambio organizacional, desafíos insitucionales, cultura corporativa, comportamientos de los empleados, etc.). Entre las claves principales están: el diagnóstico anual, la estricta planificación y la medición constante.

Fuente: Fleishman Hillard

martes, 26 de agosto de 2008

¿Cómo debe ser un gerente comunicador?


En cualquier empresa del mundo una de las principales variables de éxito de la comunicación interna es contar con gerentes generales o Ceo´s comunicadores, es decir líderes que se comprometan con la CI no sólo de palabra, sino que también en los hechos. Cuando esto se da toda la compañía se empapa de un estilo proclive a las prácticas comunicativas.

Lograr esto no es fácil, ya que no son mayoritarios los casos en que los directivos son comunicadores innatos, es más, en la mayoría de las ocasiones los gerentes requieren capacitarse adecuadamente (coaching comunicacional) para ser eficientes comunicadores internos con sus reportes directos, las diferentes áreas y el grueso de la organización. Esto implica autodiagnosticar las debilidades y fortalezas propias - con sus respectivas oprtunidades y amenazas-, entrenar habilidades de comunicación interna; y adquirir una serie de herramientas intrapersonales, interpersonales y mediáticas.

Ahora, pensando en forma ideal, ¿Cómo debería ser un gerente comunicador?

1. Un gran escuchador: la comunicación gerencial debe comenzar por la escucha, esto significa dejar de lado la autoreferencia (actitud muy típica de los gerentes generales). Escuchar qué dicen y piensan los reportes directos, escuchar las necesidades de las jefaturas y escuchar las preocupaciones de los distintos equipos y áreas.

2. Un practicante de la empatía: Luego de la escuchar el gerente debe hacer el ejercicio de ponerse en el lugar de los otros y según eso planificar la emisión de sus diversos mensajes. Este paso es clave, ya que de ello dependerá la sintonía que se logre con la comunicación. Gracias a este ejercicio de empatía el gerente logará segmentar los mensajes de acuerdo a las distintas audiencias internas de le empresa (adecuando el contenido -información, ideas y decisiones- según las características de cada público).

3. Un eficiente emisor: el gerente general debe ser un emisor constante, estratégico y multimediático. En este sentido, debe dominar la comunicación oral o "cara a cara" (reuniones, convenciones, presentaciones, encuentros, etc.) y la comunicación escrita (redacción y estilo directivo). En este punto, será de vital importancia el uso variado de canales o medios de comunicación internos (blog personal, secciones en la Intranet, mailings al personal, ediciones especiales en newsletters, etc.).

4. Un gerente visible: un gerente comunicador debe ser percibido como cercano por todos los empleados, esto implica una política de puertas abiertas y la necesidad imnperiosa de visitar en forma frecuente las distintas sedes, gerencias y departamentos de la empresa. De esta forma, además, se asegura el proceso de escucha.

5. Una persona receptiva a nuevas ideas y concimientos: el gerente comunicador propiciará el surgimiento de nuevas ideas y proyectos entre los empleados, fomentando con ello la confianza y participación de los trabajadores.

6. Un directivo abierto a las opiniones y sugerencias: un gerente comunicador debe estar abierto al debate y discusión de ideas, problemas o desafíos, independiente del nivel jerárquico de donde éstas provengan.

Para profunizar más en este tema les recomiendo leer el artículo ¿Qué le pedimos a un directivo comunicador? del investigador español Carlos Moreno.

jueves, 21 de agosto de 2008

Caso grupo Endesa: comunicación interna en un proceso de OPAs

En este nuevo caso les presento la experiencia vivida por el grupo Endesa en 2005. Ese año, la empresa implementó una eficiente estrategia de comunicación interna para enfrentar el proceso de OPAs (cambios en la distribución y control accionario de la propiedad de la compañía).

Pueden bajarlo aquí

miércoles, 20 de agosto de 2008

Matriz de habilidades y conocimientos del comunicador interno (última parte)


4. Nivel de subgerente de comunicaciones internas
(al menos tres años de experiencia como jefe de comunicaciones internas)
Este profesional está apto para liderar el departamento, área o unidad de comunicaciones internas; asesorando y aportando valor a los diversos gerentes de la compañía.
A nivel de gestión de negocios

Conocimientos
-Comprensión en profundidad de las funciones básicas (recursos humanos, comercial, administración y finanzas, operaciones y tecnología).
-Conocimiento de la industria a nivel de experto.
-Dominio de las mejores prácticas dentro y fuera de la industria.
-Etica de negocios.
-Manejo de la gestión de motivación y liderazgo.

Habilidades
-Liderazgo y motivación de equipos.
-Coaching personal.
-Planificación y gestión de recursos humanos.
-Habilidades avanzadas de negociación.

A nivel de la espacialidad (Comunicación Corporativa Interna)

Conocimientos
-Conocimiento y comprensión de los códigos y prácticas profesionales relevantes.
-Cómo traspasar complejos requerimientos comerciales a eficientes programas de comunicación interna.
-Mejores prácticas en gestión de personas.

Habilidades
-Liderazgo de departamentos de comunicaciones internas u equipos de consultores, incluyendo desarrollo y entrenamiento de miembros más jóvenes.
-Dirección de relaciones complejas con soportes (consultores externos y proveedores).
-Apoyo y asesoría a gerentes con experiencia.
-Gestión de ambientes laborales multiculturales.
-Uso de herramientas y técnicas avanzadas de comunicación interna (medios, acciones, capacitaciones y mediciones).
-Gestión de marca interna -conexión entre comunicación interna y externa-.
-Conducción de diagnósticos y auditorías de comunicación interna.

Experiencia directa
-Liderazgo de programas comunicacionales de cambio organizacional.
-Desarrollo de prgramas estratégicos de comunicación interna.
-Exposición regular al juicio del equipo directivo.
-Desarrollo de fuertes alianzas con otras funciones básicas (recursos humanos, marketing, administración y finanzas, etc.).

Fuente de apoyo: International Association of Business Communicators

Matriz de habilidades y conocimientos del comunicador interno (parte 3)


3. Nivel de Jefe de Comunicaciones Internas
(Más de 5 años de experiencia laboral y estudios de posgrado)

Este profesional ya ha aprendido habilidades claves del negocio y se ha transformado en un asesor de los gerentes.

A nivel de gestión de negocios

Conocimientos
-Estrategia comercial y financiera
-Gestión de marca interna
-Gestión de recursos humanos

Habilidades
-Delegación y supervisión
-Manejo de conflicto
-Dirección de equipos
-Influencia y persuasión de personas

A nivel de la especialidad (comunicación corporativa interna)

Concimientos
-Dominio de herramientas de gestión comercial y prácticas relevantes de la industria.
-Especialización en comunicaciones corportativas (diplomado o máster)
-Cómo planificar complejos programas de comunicación interna.
-Mejores prácticas en gestión de personas.
-Conocer y entender la relevancia de los códigos y prácticas profesionales más comunes.
-La relación entre la ley laboral y la gestión de comunicaciones internas.
-Evaluación de las mejores prácticas de comunicaciones internas.
-Cómo gestionar la cultura corporativa y el cambio organizacional.
-Cómo gestionar crisis internas (el rol de las comunicaciones internas).

Habilidades
-Gestión de negociación y presupuestos.
-Mantención de redes internas.
-Manejo de grupos
-Asesoría comunicativa personal (coaching) a gerentes.
-Redacción especializada
-Optimización de los flujos comunicacionales (desarrollo de estrategias y políticas).
-Diseño, planificación e implementación de complejos proyectos.
-Planificación y gestión de proyectos de investigación.
-Desarrollo y planificación de acciones comunicacionales (masivas, grupales e interpersonales).
-Apoyo a proyectos de gestión del cambio.
-Coordinación de la comunicación interna con la comunicación externa.

Experiencia directa
-Desarrollo de medios internos (nuevos y existentes).
-Implementación de proyectos complejos.
-Dirección de sportes externos (diseñadores, consultores, etc.).
-Delegación o supervisión de investigaciones cualitativas y cuantitativas.
-Desarrollo de campañas comunicacionales internas.
-Participación en proyectos y equipos multidisciplinarios.
-Experiencia en ambientes laborales con diferencias culturales.
-Experiencia en crisis y procesos de cambio.
-Planificación de planes anuales de comunicación interna en grandes empresas.
-Experiencia en implementación de programas comunicacionales que incluyan:
. Valores
. Marca Interna
. Reestructuración
. Cambio cultural

Continuará.....

martes, 19 de agosto de 2008

Matriz de habilidades y conocimientos del comunicador interno (parte 2)


2. Nivel de analista o especialista junior
(de 1 a 3 años de experiencia laboral)

En esta etapa el comunicador está pasando de asistente a analista especializado en comunicaciones internas, dearrollado habilidades tanto de negocios como de comunicación corporativa interna.

A nivel de gestión de negocios

Conocimientos
-Finanzas
-Agenda de gestión comercial
-Comunicación y liderazgo (competencias comunicacionales, el rol de los líderes)
Habilidades
-Negociación
-Asertividad
-Comunicación interpersonal
-Técnicas de presentación
-Gestión de proyectos

A nivel de la especialidad (comunicación corporativa interna)

Conocimientos
-Como planificar programas de comunicaciones internas.
-El rol y los beneficios de la comunicación "cara a cara".
-Conocer y entender la relevancia de los códigos y prácticas profesionales.
-La relación entre comunicación interna, recursos humanos y marketing.
-El rol de la investigación y las mediciones en la práctica de comunicaciones internas.
-La relación entre la ley laboral y las comunicaciones internas.
-Nociones básicas de psicología en en lugar de trabajo.
-Como seleccionar y evaluar medios de comunicación interna.
-Cómo se conecta la comunicación interna con la estrategia de negocios.

Habilidades
-Redacción y sub edición de newsletters e Intranet.
-Manejo de entrevistas para publicaciones e investigación.
-Planificación de campañas de comunicación (incluyendo segmentación de audiencias).
-Asesoría táctica a gerentes en prácticas comunicacionales.
-Conducción de proyectos de investigación comunicacional.
-Planificación y gestión de acciones comunicacionales (reuniones, desayunos, etc.).
-Desarrollo de redes personales.
-Organización y ejecución de eventos y conferencias.
-Gestión de identidad visual y marca interna.

Experiencia directa
-Redacción y sub edición en diferentes formatos (escritos y digitales).
-Dirección de medios internos (por proyecto o bajo responsabilidad permanente).
-Conducción de algunos proyectos de investigación cualitativos y cuantitativos.
-Desarollo de campañas comunicacionales con definción de objetivos.
-Trabajo conjunto con área de recursos humanos.
-Trabajo conjunto con áreas de comunicación externa y marketing.
-Organización y producción de eventos (conferencias, road shows, workshops, etc.).

Comntinuará.....

lunes, 18 de agosto de 2008

Matriz de habilidades y conocimientos del comunicador interno


En la empresa de hoy el comunicador interno adquiere cada vez más protagonismo, producto del advenimiento de la CI como uno de los elementos claves en el éxito de la gestión empresarial.

Este profesional especializado en comunicación corporativa interna deberá diseñar, planificar y gestionar la comunicación interna de la compañía, sobre la base de sus ejes estratégicos principales (difusión de la estrategia empresarial, desarrollo y comunicación de la cultura y gestión de comportamientos afines a los objetivos de la empresa).

Pero, frente a esta exigente realidad, ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que debe poseer el comunicador interno, según su experiencia y nivel de desarrollo?

1. Nivel de practicante u asistente (de seis a 12 meses de experiencia laboral)

En esta etapa inicial el comunicador interno debe conocer, aprender y dominar ciertas habilidades propias del negocio y manejar algunos conocimientos básicos, en el contexto de la comunicación corporativa y la empresa.

A nivel de gestión de negocios

Conocimientos
-Elementos básico de administración, marketing y gestión comercial.
-Prácticas relevantes de la industria.

Habilidades
-Tiempos de gestión
-Gestión de reuniones
-Trabajo en equipo
-Trabajo en red
-Investigación
-Comunicación interpersonal

A nivel de la especialidad (comunicación corporativa interna)

Conocimientos
-La comunicación interna (definición, características, dimensiones, objetivos, funciones, ejes de gestión, etc.).
-La política de comunicación de la empresa.
-Planificación básica (audiencias, mensajes, medios)

Habilidades
-Fundamentos de redacción y edición (lectura, gramática, ortografía, estilo)
-Trabajo con clientes internos, externos y proveedores.
-Fotografía y diseño básico.

Experiencia directa
-Trabajar coma practicante y asistente en un equipo de trabajo.
-Trabajar como apoyo en el lanzamiento y gestión de campañas comunicacionales.
-Adquirir experiencia con diferentes medios y técnicas comunicacionales.
-Ganar experiencia en la redacción y edición de noticias en varios medios (revista, Intranet, newsletters, etc.).

Continunará.....

jueves, 14 de agosto de 2008

Caso 3 M, claves de una estrategia integral


A continuación les presento el caso de la filial española de la empresa 3M y su enfoque integral en la implantación de una gestión estrategica de comunicación interna. Ellos fundaron su apuesta comunicativa sobre tres ejes principales: la cultura, la gestión de recursos humanos y el compromiso del equipo directivo.

El caso pueden bajarlo aquí .

miércoles, 13 de agosto de 2008

Comunicación Interna, herramienta de integración y motivación (parte 2)


El tercer paso consiste en la elaboración del plan estratégico (definición de problemática, objetivos y necesidad; acciones a realizar, cronograma y mecanismos de evaluación).

En este sentido, es aconsejable acotar bien los objetivos (con metas alcanzables) y estructurar un programa de acciones no tan ambicioso, sino más bien realista e idealmente estructurado por fases.

Por ejemplo, se puede partir con el potenciamiento del clima laboral, tras delinearse la problemática (después de la aplicación de un breve diagnóstico del clima laboral, desde la comunicación interna, -reuniones, encuestas y focus group-) se define un objetivo estratégico como: La CI se encargará de promover un clima de confianza, a través del monitoreo, conocimiento, difusión y satisfacción de las necesidades, deseos y motivaciones de los empleados.

De acuerdo a este objetivo, surge la necesidad, es decir la conveniencia de implementar un programa específico de comunicación interna (medios, acciones, capacitaciones y mediciones) con las siguientes actividades:

  1. Capacitación de las jefaturas en habilidades comunicacionales relacionadas con el reforzamiento del clima laboral (entraga de confianza a los subordinados, acciones de reconocimiento, comunicación de funciones, objetivos y tareas, difusión del sentido del trabajo, etc.).
  2. Difusión clara y efectiva de los objetivos por parte de las jefaturas (ya sea por medios escritos o vía acción cara a cara -reunión-). Cualquier persona, para estar motivada, necesita objetivos claros. Éstos se pueden clasificar con respecto al tiempo (corto, medio o largo plazo), o con respecto al ámbito (personales, del equipo, del departamento, de la empresa), pero el trabajador debe releacionar claramente cada acción con al menos un objetivo. Otra acción muy asociada a la anterior sería la comunicación clara de las funciones de cada cual, por parte de los jefes. Los empleados deben saber con exactitud qué se espera de ellos.
  3. Realización de actos u eventos de reconocimiento (organizados casi siempre por las jefaturas y el área de comunicación), los que deben contar con la cobertura de los medios internos. Los empleados reciben el crédito y los elogios apropiados por sus aportaciones, sean éstas individuales o en equipo. Las necesidades de afecto y de reconocimiento social están muy relacionadas con la satisfacción en el trabajo de una manera generalizada. Es necesario que los empleados noten que se les valora. Para ello es necesaria la dimensión humana: el jefe tiene que preocuparse, por cada uno de los empleados. El reconocimiento y el interés tiene mucho que ver con la CI porque para que haya reconocimiento tiene que haber comunicación.
  4. Realización de acciones solidarias (vía medios): la CI puede hacer mucho para ayudar a través del apoyo a sus empleados en situaciones difíciles. Los demás aprenderán que pueden sentirse seguros en tales circunstancias (enfermedades, accidentes, etc.).
  5. Difusión de la transaparencia en la tarea y la relación ( a través de los medios y también de los mismos jefes): los empleados deben percibir que existe una justicia organizacional, con unas reglas claras y estables. Al menos, es importante que se perciba que la organización trata sinceramente de ser justa. El empleado también tiene que ver que su jefe es el primero que cumple escrupulosamente con lo que pide a sus subordinados.
  6. Campaña de respaldo y confianza (vía medios internos y jefaturas). los empleados deben saber que tienen autoridad para tomar sus propias decisiones y recibir el apoyo de sus superiores inmediatos. Si no hay un sentimiento de sentirse respaldados por los superiores directos y por la organización los empleados no arriesgarán y no estarán motivados para tratar de dar lo mejor que tienen.
  7. Comunicación del sentido laboral (vía medios y jefaturas): Es necesario que el empleado sepa cuál es el significado de su trabajo, por qué es importante, qué aporta a la empresa y a la sociedad.
  8. Difusión de la contribución personal (vía medios y acciones -eventos-). Los empleados no deben sentirse como un pequeño engranaje de una enorme máquina; por el contrario, deben percibir que su esfuerzo marca la diferencia.
  9. Promoción del desafío (vía medios, acciones y jefaturas). El empleado debe experimentar su trabajo como una fuente de estimulación positiva. Las tareas individuales deben ampliar sus habilidades, y no ser ni excesivamente rutinarias ni excesivamente novedosas. Las primeras provocan falta de entusiasmo y de innovación; las segundas pueden llevar al estrés.
  10. Realización de enuentros de comunicación: la comunicación transversal posibilita la interacción y el feedback, los empleados tienen la opción de manifestar sus sugerencias, opiniones, reclamos y preocupaciones acerca del proyecto empresarial, su gerencia y su departamento particular.
  11. Publicación de un blog interno (administrado por el área de comunicaciones) donde se discutan los objetivos, proyectos, prioridades y problemáticas de la compañía: este tipo de herramientas tecnológicas propician el sentimiento de pertenencia, la participación igualitaria y el feedback.
  12. Difusión de la toma de deciciones (vía acciones -reuniones y encuentros estratégicos propiciados por gerentes y jefes-). Para alcanzar acuerdos y tomar decisiones que afecten globalmente a la empresa los gerentes deben tener en cuenta el punto de vista de los mandos intermedios, y a su vez, éstos definirán sus posturas a partir del clima de opinión de sus respectivos equipos.
  13. Campaña de promoción del trabajo en equipo (vía medios, acciones y gestión de las jefaturas): la conciencia de grupo y el sentido de compañerismo en el trabajo conforman una base de sustentación para el logro de la productividad y el incremento del rendimiento en la tarea.
  14. Taller de resolución de conflicto para los equipos de trabajo con problemas (orientados a los jefes y sus equipos): muchas veces los conflictos al interior de los grupos persisten porque no son bien gestionados por los jefes. En ese sentido, la mirada de un consultor externo es muy valiosa y positiva, ya que permite -desde una óptica desinteresada- aportar las salidas y soluciones a los problemas.
  15. Medición de las actividades de comunicación, vía focus group y encuestas cualitativas y cuantitativas.


martes, 12 de agosto de 2008

Comunicación interna, herramienta de integración y motivación


Actualmente la comunicación interna, si es bien aplicada, puede y debe llegar a convertirse en una inmejorable herramienta de gestión para el logro de ambientes laborales caracterizados por la integración, participación, cohesión y motivación (comportamientos básicos para generar emprendimiento, creatividad, calidad y buen rendimiento en la tarea).

Para visualizar mejor esta realidad, imaginemos una situación ideal, una empresa donde existe una estrategia de comunicaciones internas perfecta, en términos de gestión de comportamientos.

-Los empleados comunes y corrientes conocen a cabalidad el proyecto empresarial y están comprometidos con él (saben cual es su rol particular y manejan datos esenciales sobre decisiones de alto nivel).
-El equpo gerencial está enterado de lo que piensan y hacen los distintos niveles de la organización, y mantiene un alto nivel de interacciones directas con los empleados, a través de distintos tipos de medios y acciones (mail, intranet, blog, reuniones, eventos, etc.).
-Empleadores y empleados intercambian información y opiniones en un plano de igualdad, en un diálogo permanente que facilita la alineación y motivación.
-El gerente general comunica los intereses de la organización de una manera clara, efectiva y participativa; lidiando con los problemas de los trabajadores y buscando siempre una continua interacción (siempre esta visible para los empleados).
-Los jefes o roles de conducción intermedios cumplen a cabalidad su rol de transmisores de la estrategia corporativa y, desde su función directiva, gestionan diversos aspectos tanto de relación como de tarea, al interior de sus respectivos equipos de trabajo.
-La unidad de comunicaciones internas no sólo gestiona medios y acciones, sino también capacita a gerentes y jefes en habilidades comunicacionales intra e interpersonales (escucha, empatía y emisión) y gestiona estratégicamente el comportamiento de los empleados (aborda estrategias para potenciar el clima laboral, reconocer a los empleados , favorecer y mantener equipos de trabajo, propiciar la productividad y rendimiento, fomentar la reputación interna, gestionar el conocimiento y facilitar el cambio).

El caso descrito puede parecer un poco irreal, pero refleja una realidad no imposible de alcanzar para una empresa que decida abordar con decisión, seriedad y constancia un proyecto integral de comunicaciones internas focalizado en la motivación, integración y compomiso de su capital humano (decisión que casi siempre surge de encuestas de clima o de sondeos de satisfacción del "cliente interno").

¿Cuáles con las claves para comenzar este camino?

El primer paso es diagnosticar las debilidades y fortalezas de la empresa para abordar un proyecto de esta naturaleza. En este sentido, se deben analizar diferentes variables del equipo directivo: liderazgo y cercanía (confianza e integración) con los distintos niveles de la empresa, su cohesión interna como equipo (comunicación entre áreas) y sus habilidades y capacidades comunicativas (escucha, empatía y emisión). También hay que evaluar las habilidades y capacidades de las jefaturas para comunicar la estrategia de negocios y generar ambientes participativos, de motivación y productividad; y la gestión de la unidad de comunicaciones, en términos de generación de estrategias, planes y acciones para activar estos comportamientos.

Un segundo paso consiste en alinear a los distintos emisores responsables de comunicación que existen en la organización (gerentes, jefes y comunicadores internos) con una estrategia específica de comunicación interna cuyo objetivo central es lograr un ambiente laboral participativo, de integración, cohesión, motivación y compromiso con el proyecto corporativo.

1. Convencimiento y compromiso del equipo directivo: el gerente general y su equipo de reportes directos (gerentes divisionales o de área) deben liderar el proyecto en forma segura y decidida comunicándolo a toda la organización de una manera clara y convincente. El resto de la organización debe percibir que se trata de un proyecto importante para toda la empresa y que aportará valor a todos (el mensaje debe apelar al compromiso y a la acción).

2. Participación activa de las jefaturas: los jefes deben enpoderarse del proyecto y transmitirlo en forma eficiente a los miembros de sus respectivos equipos (tienen que ser capaces de comunicar la importancia que el proyecto tiene para la alta dirección). Deben, en lo posible, apelar a la emoción, al sentido del trabajo y a la importancia que cada miembro del equipo tiene en el desarrollo y progreso de la empresa.

3. Gestión operativa del proyecto: la unidad de comunicaciones, idealmente con la ayuda de una consultora externa (todavía en Chile y Latinoamérica las áreas de comunicaciones no tienen el tiempo ni los recursos humanos como para abordar integralmente este tipo de programas) asumirá la responsabilidad operativa del proyecto. Esto implica trabajar en conjunto con los consultores externos en la diferentes estrategias de medios, acciones, mediciones y capacitaciones que acompañarán al proyecto.

Continuará......

lunes, 11 de agosto de 2008

¿Cómo gestionar eventos internos?


Una herramienta de gran utilidad en la actual gestión estratégica de CI son los eventos internos, los que muchas veces dan vida y notoriedad a un proyecto estratégico, a un programa de difusión de la cultura corporativa o a cualquier iniciativa de la dirección destinada a motivar, persuadir o integrar al personal. Además, pueden ser una herramienta muy potente para acercar -mediante la interacción "cara cara"- gerentes y jefes con sus respectivos equipos.

Ahora, en comparación con los medios internos, tienen dos ventajas comparativas importantes: son instancias atractivas para atraer el compromiso y participación de los gerentes, como voceros y referentes de la empresa; y se trata de actividades donde se puede adaptar el mensaje, según la reacción que tenga el auditorio.

Los eventos internos deben, en los posible, combinar los tradicionales discursos gerenciales con actividades emotivas y recreacionales que permitan a los empleados redescubrir a su empresa desde una nueva óptica. Además, requieren complementarse con apoyo mediático y gráfico (mail, videos, afiches, folletos, avisos en la intranet, etc.) para potenciar su impacto, reforzar la convocatoria y difundir los resultados. También, si el presupuesto lo permite- es recomendable generar merchandising e imagen propia, para identificar a cada actividad como única y especial.

Como se trata de acciones estratégicas de comunicación interna deben ser diseñadas, planificadas y ejecutadas por comunicadores internos especializados, casi siempre con la ayuda logística de recursos humanos.

Pero, ¿Cuáles con las claves para gestionar en forma eficiente un evento interno?

Para responder esta pregunta les recomiendo descargar el artículo "Claves para la organización de eventos internos", un documento de gran calidad y sentido práctico.


viernes, 8 de agosto de 2008

Caso Clariant Ibérica, comunicación interna al servicio de la cultura corporativa

En muchas empresas el cambio y las transformaciones constantes (reestructuraciones, crecimiento acelerado, fusiones, adquisiciones, etc.) llevan a la necesidad de remodelar la cultura corporativa para alinearla con los requerimientos del negocio. Eso es lo que vivió la empresa española Clariant Ibérica, que apostó por la implantación de una política seria y permanente de comunicación interna (con estrategias, planes y acciones), focalizada en potenciar los comportamientos participativos.

Pueden bajar el caso aquí.

La vieja y querida revista interna


Es uno de los medios internos más tradicionales y uno de los más usados por las empresas (su nacimiento data a fines del siglo XIX). Su ventaja principal es que bien gestionado logra informar, motivar y cohesionar a los empleados. Además, como en él confluyen informaciones de diferentes áreas produce una comunicación multidireccional (descendente, ascendente, horizontal, etc.). Y quizá su mayor beneficio es la permanencia que le da los mensajes que se transmiten en ella, ya que estos sobreviven más allá del lugar o momento en que se reciben. En la mayoría de los casos la identificación de los trabajadores con su contenido hace que éstos se sientan valorados como personas y que desarrollen con fuerza el sentido de pertenencia.
Entre sus funciones principales se incluyen: difundir la estrategia empresarial, establecer relaciones entre los distintos niveles, fortalecer el sentimiento de pertenencia; explicar normas, reglas y objetivos; fomentar la participación; informar políticas, noticias del mercado, nuevos productos o servicios y procesos; destacar los éxitos del personal, combatir los rumores, fomentar la capacitación y servir como canal de comunicación.

Desde el punto de vista de la gestión estratégica comunicacional la revista interna es una herramienta vital por su efecto masivo e influencia entre los empleados. Por lo mismo, este medio impreso será muy importante en la difusión del proyecto empresarial, en la internalización de la identidad y cultura corporativa, en la gestión del cambio organizacional, en la gestión del ánimo organizacional y en la gestión de reputación interna.

Para su validación interna es imprescindible darle un sello que lo aparte en la medida de lo posible de la administración (aunque en estricto rigor sea ésta última la que lo edite). Para lograr esto se puede integrar a los contenidos secciones de participación (cartas del lector, opiniones, debates, encuestas, foros, etc.).

Para elaborar la revista, la Dircom deberá conformar los que se conoce como “comité editorial”, grupo de personas estratégicamente seleccionados (la idea es que se incluyan representantes de todos los estamentos), el que deberá proponer, discutir y validar los contenidos de cada edición. Conviene aclarar que en este punto, y bajo el prisma de la gestión estratégica comunicacional, resulta conveniente definir una agenda de contenidos básica para todo el año (es una agenda para los medios internos principales, con diferencias en la presentación de la información y en el estilo del mensaje), la que se valida al comienzo de la temporada y que es complementada por informaciones específicas atingentes al momento en que se publica cada edición. Esta agenda de contenidos contiene la matriz de contenidos comunicacionales que se definen para los medios internos de la empresa, de acuerdo al programa estratégico de comunicación corporativa (definido por el comité de dirección y que es parte de la estrategia empresarial).

La gestión operativa de la revista interna o institucional debiera estar a cargo, por lo general, de la unidad de comunicaciones internas , que se encargará de la planificación y elaboración del medio, así como de la supervisón de los procesos (casi siempre externalizados) de diseño, impresión y distribución. En algunos casos, la revista la produce un agente especializado externo, principalmente en empresas más tecnologizadas e impersonales. Esta opción, a mi juicio, es totalmente negativa, ya que priva a la propia empresa de autogestionar la propia comunicación formal. Además, las personas externas que elaboran esas publicaciones jamás lograrán interiorizarse de la realidad particular de la empresa dueña de la revista.

Por otra parte, y también en materia de gestión operativa, muchas empresas sobre todo las más grandes- suelen conformar redes internas de corresponsales (por departamento o por ciudad), que se encargan de reportear noticias, hechos y eventos en terreno, con lo que enriquecen en gran forma los contenidos de la revista.

Ya en la misma estructura de la revista interna se pueden identificar espacios o secciones más o menos comunes como: portada, editorial, noticias, entrevistas, reportajes, sociales (fotos de eventos del personal), noticias de sucursales o regiones, nuevos productos/servicios, beneficios del personal, capacitación y entretención. A ellas hay que agregar espacios de participación (debates, opiniones, encuestas, foros), de RSE interna, de reconocmiento (empleados destacados, premios, etc), de difusión estratégica y de clima laboral.

Respecto al diseño gráfico, hoy se estila un formato de revista con grandes fotos, no mucha extensión de texto (ya que la gente no lee mucho) y de un tamaño de porte mediano y de fácil manipulación y de una extensión estándar, de entre 12 y 24 páginas. La identidad visual de la revista debe incorporar, obviamente, colores y formas gráficas corporativas, con el objeto de que la publicación se identifique visualmente con la empresa.

Por su parte, en materia de periodicidad, es aconsejable que la publicación de la revista sea mensual y a lo más cada dos meses (en este caso hay que privilegiar la información más reciente), ya que así la revista estará más presente en la cotidianeidad de los empleados.

Por último, en términos de estilo, como todo medio escrito debe apelar a la claridad y concisión, así como ajustarse a un modelo sencillo, que tendrá que desarrollarse en forma progresiva.

Aunque en el futuro la revista institucional no debiera desaparecer, por su simbolismo, tradición e impacto comunicacional; algunas empresas optan por la publicación de la misma revista, pero en formato electrónico, la que obviamente tiene un menor costo y es de más rápida elaboración. En mi opinión ambos formatos (papel y electrónico) pueden coexistir perfectamente, incluso se potencia la comunicación, ya que aquellos que no les gusta el papel la pueden ver en su computador y, a la inversa, aquellos que todavía prefieren hojear el papel la pueden tener en sus manos.

jueves, 7 de agosto de 2008

Comunicación Interna en la administración pública


Hace pocos días atrás me enviaron el "Primer Estudio de Comunicación Interna en las Administraciones Públicas Españolas", realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa (Inforpress), investigación de gran valor no sólo para España sino también para Chile y los demás países de Latinoamérica.

El tema es que la CI en el sector público está muy poco desarrollada, tanto en investigación como en gestión, realidad que debe cambiar, ya que una municipalidad, un ministerio, un servicio o cualquier departamento que sea parte de la estructura del estado debe ser hoy capaz de planificar y gestionar en forma estratégica su comunicación interna. Esto implica que estas instituciones deben hacer lo mismo que hace cualquier empresa u organizacción del mundo privado. Ahora, la gestión de CI en estas entidades debe adecuarse a factores y características propias del sector público (burocracia, ritmo de gestión, influencia política, rotación de personas, etc.).

El estudio que les presento hoy analiza la comunicación interna en la administración pública española desde cuatro variables: el área de comunicación interna, el estado de la comunicación interna (diagnóstico), liderazgo y sentido de pertenencia y herramientas de comunicación interna.

Pueden bajar el estudio completo aquí.

miércoles, 6 de agosto de 2008

Comunicación Interna y generación de compromiso en la empresa (parte 2)



Comunicación y reconocimiento

-Es indispensable que exista un progama estructurado y formal de reconocimiento para premiar e incentivar a los trabajadores. La comunicación de ese programa debe ser permanente y diversa en contenidos y explicación.

-La empresa debe tratar, por todos los medios, que el reconocimiento sea percibido por los empleados de una forma espontanea y natural. En ese sentido, la creatividad de los comunicadores internos será de gran relevancia (deberán apelar a la sopresa y al impacto en los actos de reconocimiento).

-Cada gerencia, departamento u área debe tener al menos un día de celebración al año, donde se reconozca a las personas que han destacado en su labor. Así mismo, es conveniente que una vez al mes se reuna el equipo (almuerzo, desayuno, etc.) para reconocer el trabajo bien hecho y para motivar a los que están bajos en su rendimiento. Aquí es importante que el área de comunicaciones cubra los aspectos más importantes del evento, dando prioridad a las personas que sean destacadas.

-Es importante que los empleados puedan compartir el éxito de la empresa, a través de mecanismos de incentivo como bonos de utilidades o bonos de reconocimiento. Este tema debe ser convenientemente difundido y explicado en los medios internos disponibles.

Comunicación y beneficios

-Es indispensable que la estructura de compensación y beneficios sea acorde con el estandar de la industria. En este sentido, los empleados deben saber qué comprenden sus compensaciones y beneficios y cómo los pueden comparar con otras empresas (se requiere que la información este disponible, sea accesible y esté bien explicada).

-La información sobre los beneficios también debe ser accesible, clara y actualizada. En este caso, es muy importante que la empresa difunda por todos los medios internos disponibles (Intranet, newsletters, revista, afiches, folletos, murales, etc.) la estructura, características y alcances de los beneficios que ofrece la empresa.

-Las metas personales deben estar disponibles online -con clave- por todos los empleados y estar conectadas a diversos incentivos financieros, según el grado de cumplimiento.

-Los empleados deben tener acceso a los productos y servicios de la compañía a un precio de costo. En este caso, será muy importante la comunicación permanente y rigurosa de todas las opciones comerciales disponibles.

Comunicación y ambiente de trabajo

-Los empleados deben estar orientados e informados, desde el principio, respecto de los objetivos y características de la empresa, de su gerencia y de su equipo de trabajo. En este sentido, deberá diseñarse e implementarse un eficiente programa de inducción (el ideal es que incluya video, folleto impreso y charlas informativas).

-Trabajar en forma segura debe ser una alta prioridad (aquí será de enorme importancia una campaña comunicacional para enfatizar la preocupación de la empresa por este tema).

-Todos los aspectos relativos al ambiente de trabajo debe estar alineados con los estándares y exigencias legales (tema que debe ser destacado en los medios internos).

-Los empleados deben poder influenciar el ambiente de trabajo, a través de la creatividad, el emprendimiento personal y la motivación. En este caso, el área de comunicación interna debe reconocer e incentivar las actitudes positivas y que propicien el desarrollo de la empresa.

-La zonas de recreación y esparcimiento (cafe, aéras de descanso, casinos) deben ser comunicadas, respetadas y mantenidas.

-Deben existir en toda la empresa lugares estratégicos donde se desplieguen carteleras con los objetivos de la empresa, información de las áreas, eventos, datos de las personas, etc..

martes, 5 de agosto de 2008

Comunicación Interna y generación de compromiso con la empresa (parte 1)


Como ya hemos señalado anteriormente una de las funciones básicas de la comunicación interna es propiciar y generar en los empleados comportamientos afines con los objetivos de la empresa. Esto se puede traducir en una sola palabra: compromiso. Un concepto amplio que incuye en sí mismo otras variables organizacionales como identificación, motivación, participación y pertenencia.

Ahora, ¿Cómo la empresa -con la ayuda de la comunicación interna- logra generar las condiciones para que se genere el compromiso?

A continuación, presentamos algunas claves

Comunicación y flujo informativo

-Es básico que los empleados tengan la información necesaria para realizar con éxito su labor.

-Los empleados deben enterarse antes de las noticias de la empresa y no sorprenderse al hacerlo por los medios.

-Es necesario que entre los emplados exista una política interna orientada a la atención del cliente.

-Los medios internos deben ser conocidos, expeditos y participativos.

-La gestión comunicativa debe incluir una mezcla de comunicación escrita, "cara a cara" y de formación en habilidades de comunicación (tanto para genentes, jefaturas y equipos).

-La efectividad de la comunicación interna debe ser medida al menos una vez al año.

Comunicación e integración

-Debe existir un proceso formal en la empresa para recibir ideas y sugerencias de parte de los empleados (en muchas empresas se generan concursos de ideas que después se implementan con éxito, ej: "La idea del millón").

-Es úitil, a veces, que la empresa organice eventos o reuniones que propicien el compromiso con la empresa (convenciones, celebraciones, encuentros, etc.).

-Los programas de voluntariado corporativo -que son parte de la gestión de responsabilidad social interna- también propician en gran forma el compromiso con la compañía.

-Los empleados pueden colaborar con el área de comunicaciones internas, a través de la artículos o notas editoriales en los medios internos (Intranet, revista, newsletters, blog, etc.).

-Es importante que todos los empleados estén aleccionados y capacitados internamente para ser embajadores de la empresa y de sus productos (en este sentido, son útiles las campañas de marketing interno focalizadas en informar a los empleados acerca de nuevos productos y servicios).

-Es básico que los niveles de compromiso con la empresa y la cultura corporativa sean medidos al menos una vez al año.

-Los empleados deben saber que disponen de amplias y equitativas opciones para nuevos proyectos y oprtunidades de crecimiento profesional (se deben comunicar en forma efectiva y oportuna los concursos internos y los proyectos inter áreas).

Comunicación y Liderazgo

-El equipo directivo planifica y decide, pero también comparte -con todos los nives- las directrices que seguirá la compañía.

-Los empleados saben la diferencia clara entre la visión de la empresa y su misión específica en el logro de los objetivos.

-Los gerentes de sedes regionales deben trasladar los objetivos corporativos a sus respectivas realidades zonales o locales.

-Los gerentes, subgerentes y jefes deben estar accesibles para todos los empleados.

-El gerente general y los gerentes divisionales, regionales o de sedes deben estar siempre visibles.

-Los jefes y supervisores deben ser entrenados para convertirse en comunicadores efectivos.
Continuará......

Fuente: Edelman

lunes, 4 de agosto de 2008

Caso: comunicación interna en la administración pública


A continuación presento a ustedes, en un nuevo caso de comunicación interna, cómo el Ayuntamiento de Madrid (municipalidad en Chile) utilizó la CI como una herramienta para gestionar el cambio organizacional que estaba experimentando. Este ejemplo revela que la comunicación interna debe gestionarse en todo tipo de organizaciones (públicas, privadas, sin fines de lucro, ONG, etc.). Pueden bajar el arículo aquí.