Bienvenidos(as)!

Muchas gracias por visitar nuestro blog. Te invitamos a leer nuestros artículos, opinar y a compartirlos con tus amigos(as) y colegas... Bienvenidos(as) !!!

martes, 30 de diciembre de 2008

Cuando ya termina 2008 queremos agradecer a todos los seguidores del blog por sus palabras de aliento y apoyo. Comunicación Interna en Chile ha sido una experiencia única y original y así lo va seguir siendo en los próximos 12 meses, en los cuales renovaremos nuestros esfuerzos para entregar contenidos diversos, útiles y de calidad. 

El equipo de Insidecom y Comunicación Interna en Chile desea a todos ustedes un ¡feliz año 2009!

martes, 23 de diciembre de 2008

Feliz Navidad


El blog "Comunicación Interna en Chile" y la consultora Insidecom les desean a todos los lectores y seguidores de este medio una muy feliz navidad 2008, llena de paz, alegría y recogimiento.


Consejos para posicionar comunicacionalmente a los directivos (gerentes)


-Todo comunicador interno debe tener presente que a la hora de definirse el rol de los directivos en la empresa, la comunicación interna debe tener un papel crucial. Es necesario desarollar una historia creíble que explique quiénes son los directivos o líderes de la organización, qué es lo que ellos están tratando de lograr y cómo ellos llevan el negocio hacia sus objetivos. Luego, hay que contar dicha historia en todos los medios internos disponibles, emitiendo mensajes que generen compromiso y motivación; y finalmente, medir el impacto de dicha comunicación entre los empleados.

-Tener una dirección clara para la comunicación de los directivos es indispensable, pero hay que asegurarse de invlucrarlos activamente a ellos en la estrategia comnunicacional. En la medida de que exista más participación y feedback de los dirtectivos más efectiva será la estrategia de comunicaciones internas.

-El compromiso de los líderes con la comunicación interna es vital en este proceso. Hay que invitarlos a que participen activamente en la estrategia comunicacional, muchas veces monitoreando en ellos qué es lo que sienten o quieren decir.

-Un aspecto clave en el posicionamiento comunicacional de los directivos o gerentes en la empresa es el grado de visibilidad interna que ellos desarrollen frente al resto de la compañía. En este contexto será vital que ellos destinen tiempo para presentaciones generales de dirección del negocio o encuentros estratégicos anuales con todos los empleados. Pero eso no es todo, también es recomendable aconsejarles que acudan a encuentros con las jefarturas y a reuniones o capcitaciones de los diferentes equipos de trabajo. También, otra alternativa, son las visitas sorpresas aleatorias a las diversas unidades de trabajo, las que en la mayoría de los casos son bien evaluadas por los empleados.

-Muchas veces el equipo de comunicaciones necesita saber cuan eficiente es a la hora de asesorar a los directivos en las necesidades del negocio. En este sentido, es importante integrarlos en la planificación comunicacional, puede ser una reunión de trabajo donde se evalúen los progresos de la estrategia comunicaciona, se desarollen nuevos mensajes y se elabore un calendario de actividades comunicacionales.

-El equipo de comunicaciones internas necesita crear instancias (reuniones o encuentros) en los cuales de comprometa a los directivos a escuchar y responder siempre -en forma honesta y equilibrada- frente a actitudes de resistencia de los empleados. Es importante, en este punto, que los gerentes sean vistos como tales y actuando como tales.

-Es indispensable que los directivos o gerentes sean asesorados en forma permanente acerca de cómo sus mensajes son percibidos por los empleados. Incluso muchas veces es necesario que el equipo de comunicaciones internas los apoye para así mejorar este aspecto, o más aún que se implemente una estrategia de coaching comunicacional (para los casos más críticos).

viernes, 19 de diciembre de 2008

Claves para el éxito de un comunicador interno



Hace pocos días hablábamos de la importancia de que los comunicadores internos se posicionen dentro de sus respectivas empresas, para así lograr una gestión eficiente y de calidad. A continuación en Documentos de CI, les presento el testimonio de seis importantes gerentes de comunicaciones internas de reconocidas compañías de Inglaterra, Canadá y Alemania; quienes revelan los secretos para obtener influencia y credibilidad. El texto se llama "How to get ahead in internal communications", y es un trabajo compilado por Melcrum.  

jueves, 18 de diciembre de 2008

Cómo hacer coaching a los gerentes para que comunique con impacto


Uno de los grandes desafíos para todo comunicador interno es llegar a transformarse en el coach comunicacional del gerente general y su equipo directivo, es decir en un capacitador y asesor permanente que entrene a los altos ejecutivos de la empresa en habilidades de escucha, empatía y emisión; que los oriente acerca de las herramientas óptimas (medios y acciones) para cada audiencia interna; y que los asesore en como comunicarse con los empleados en tiempos de crisis o situaciones de cambio, entre otras materias. ¿Cómo lograr esto?, estamos hablando de una tarea nada de fácil y que en la mayor parte de los casos lleva tiempo largo de preparación, experiencia, conocimientos y habilidades relacionales. Por ahora, los invito a leer lo que dice el "gurú" del coaching comunicacional, el norteamericano Darren Briggs, quien en su artículo "Coaching your leaders to communicate with impact", nos explica las mejores prácticas para enfrentar con éxito este desafío. 

miércoles, 17 de diciembre de 2008

Planificación y gestión estratégica de reuniones de trabajo, parte 2


La planificación estratégica de reuniones debe ser una tarea del área de comunicaciones internas, la que debe orientar a las distintas divisiones y departamentos de la empresa para lograr una gestión efectiva de ellas. En general podemos distinguir tres fases en este proceso: antes, durante y después. En cada una de ellas hay elementos claves a considerar, los cuales incidirán en el fracaso o éxito de la actividad, desde el punto de vista comunicacional.

Antes

  • Definir con claridad el objetivo central que persigue la reunión (resolver un problema, tomar una decisión, analizar una propuesta, hacer seguimiento a un proyecto, etc.) y a partir de este, los tópicos que se tratarán.
  • Determinar los asistentes a la reunión, siempre tratando de asegurar el mínimo necesario que permita lograr el objetivo de la reunión. En este sentido, hay que dejar la política de lado y no invitar personas cuya presencia no sea beneficiosa o trascendente.
  • Previo a la cita y si lo amerita la situación (crisis, disputas internas, diferencias de opinión, etc.) es conveniente dialogar con los potenciales asistentes para sondear posiciones, reforzar posturas propias o ganar apoyo.
  • Producir y distribuir entre los invitados (dos o tres días antes) una agenda de la reunión que incluya: hora, lugar y participantes;  tópicos principales a tratar, tiempo estimado para discutir cada tópico y el nombre de la persona que liderará la reunión. 

Durante

  • Comenzar a la hora fijada y leer los contenidos de la agenda.
  • Proceder a discutir los diferentes tópicos, siempre manteniendo un ritmo de progreso lógico: Presentación del tema y discusión, Ordenamiento de la información (análisis de las distintas posiciones y sus fundamentos),  Búsqueda de una conclusión y Planificación de un curso de acción.
  • Registrar cada una de las intervenciones (hacer una minuta con el quien, que, como, cuando y donde).
  • Terminar la reunión con la definición clara de qué es lo que se acordó y quien es el responsable de las acciones posteriores.

Después

  • Distribuir entre los participantes de la reunión y otros interesados un resumen con los principales aspectos discutidos y acordados en el encuentro y los nombres de las personas a las que se les asignó responsabilidades.
  • Realizar un seguimiento riguroso y constante de las cosas que se prometieron en la reunión y de las responsabilidades personales y grupales que en ella se asumieron.

viernes, 12 de diciembre de 2008

Claves para el posicionamiento de los comunicadores internos en la empresa



Existe una costumbre entre muchas empresas –en todas partes del mundo- que ante una crisis o contracción (por causas externas o internas) eliminan, reducen o postergan los proyectos y actividades de comunicación interna. Durante las ultimas semanas he escuchado con desánimo como empresas que conozco han reprogramado o descartado el lanzamiento de nuevos medios, la realización de diagnósticos y la implementación de capacitaciones a ejecutivos. Una gran equivocación, porque lo último que se debería limitar son precisamente las comunicaciones internas, algo básico para toda organización y que determina en buena medida el éxito o fracaso de la gestión empresarial.

Dada la situación anterior, el comunicador interno necesita más que nunca tener el coraje y la decisión de posicionarse ante los directivos con convicción y autoridad, demostrando con fundamentos que su labor es indispensable para el éxito de la empresa. El punto es cómo el comunicador interno puede incrementar su influencia, para así defender los proyectos e iniciativas que debe realizar. En algunos casos hay que repensar la forma en que se están haciendo las cosas, implementando cambios y rediseños en la visión del área, la estrategia y los proyectos de trabajo.

En este sentido, Geri Rhoades, VP organizational development, Cafco Construction Management, plantea que el coraje es un factor básico, ya que ayuda mucho para ganar confianza. Ella sabe de que se trata esto, ya que tuvo que demostrarlo hace poco durante una consultoría a la empresa Mass Matual, donde algunas entrevistas hechas a las audiencias internas mostraban algunas verdades reveladoras acerca de cómo la gente visualizaba la función de comunicaciones internas. "No fue para nada fácil escuchar y más aún compartir lo que decían los entrevistados”, comenta Rhoades. El lado positivo de todo esto era que la función de comunicaciones internas no era tan mal evaluada por los líderes internos (gerentes, subgerentes y jefes), de hecho ellos veían buenas intenciones y buenas herramientas para contener una crisis. 

Aún así, el grueso de la investigación  mostraba que: 

  • Se necesitaba más posicionamiento estratégico del área y más impacto en el negocio;
  • Una mirada más estratégica en el largo plazo;
  • Ser más preactiva que reactiva;
  • Mejorar la efectividad y consistencia de los mensajes transversales a toda la organización;
  • Enfocarse más en la comunicación interna de crisis;
  • Más disciplina para medir la efectividad de las comunicaciones internas.

Rhoades y Trish Robinson, senior VP strategic communications and community, pensaban que era necesario diseñar una nueva misión para el departamento de comunicaciones internas, con el fin de mejorar su gestión. "Para ello elaboramos un ejercicio con los miembros más antiguos del equipo, donde cada uno tuvo que aportar algo para imaginar como se vería una mejor y más eficiente compañía (desde la óptica comunicativa)", comentaron ellos.

Creando una nueva visión para el área de CI
Con toda esta información, basada en el autoconocimiento, elaboraron una lista con las cosas que ellos querían asegurar. Esto incluía la conformación de un equipo proactivo que trabajara en forma conjunta y colaborativa, y que tuviera:

  • personas con mirada estratégica y focalizados en las necesidades del negocio;
  • dispuestos a promover el compromiso con la marca y la estrategia, a través de mensajes y medios con resultados medibles;
  • facilitadores del cambio cultural;
  • consejeros y asesores creíbles para el el CEO y su equipo directivo;
  • capaces de diseñar e implementar una estrategia trianual, conectando la CI con la comunicación externa; y gestionando las tareas con eficiencia financiera y alta productividad.

"En apariencia queríamos ser un potente, creativo y proactivo aliado de negocios, que asegurara el logro de resultados positivos a través de la comunicación. Sin embargo, para ello necesitábamos invitar a algunos ejecutivos claves de la empresa, para que trabajasen con nosotros."

Con este fin se creó un equipo integrado y multidisciplinario de comunicaciones (CIT), que incluyó a líderes del negocio (gerentes más importantes) de todas las áreas de la empresa. El equipo, que hoy se reúne una vez al mes, discute y desarrolla la estrategia comunicativa, los mensajes claves que se transmiten a la organización, el calendario de comunicación corporativa y las acciones estratégicas de cada trimestre, incluyendo los medios internos.

Además, se estableció un equipo de monitoreo de la comunicación con los empleados (profesionales y administrativos) y otro para monitorear la comunicación de los roles de conducción (gerentes, subgerentes y jefes), con los cuales se comparte en forma regular claves y prioridades comunicacionales.

Transformando la visión en realidad
Rhoades describe las decisions claves que se tomaron para reestructurar la función de comunicaciones internas:

"Se eliminaron cuatro posiciones de jefaturas, era mucho para un área de comunicaciones, con los que bajamos a 60% el número de jefes en toda la organización (hicimos un aporte a la empresa) y se creó una nueva para el área de comunicación operativa estratégica, un rol de comunicaciones internas que tiene como objeto integrar a las diferentes unidades de negocio, canalizando en forma eficiente los mensajes operativos y detectando diferentes necesidades comunicacionales.

También, se eliminaron algunas posiciones tradicionales de asistentes, las que fueron reemplazadas por roles más especializados (para cubrir aspectos como Internet, mediciones, capacitación, eventos, etc.). Esto ayudó a que nos enfocáramos de manera efectiva en aquellas áreas claves para la compañía y en donde debíamos asegurar un óptimo servicio.

El equipo de comunicaciones internas está ahora mucho más enfocado y orientado hacia la estrategia del negocio. La reestructuración y el impulso que la han dado los especialistas ha incrementado la confianza entre las distintas audiencias internas. Además, la rigurosidad en los procesos de medición han hecho que el área sea mucho más validad en su gestión y resultados. 

jueves, 11 de diciembre de 2008

Caso: Desarollando una cultura de comunicación interna


Tras una pausa obligada volvemos a la carga con más comunicación interna. En el caso de esta semana les presento a la empresa argentina Gamsur Sem, que durante el último tiempo se ha enfocado en desarollar una cultura de comunicación interna. Se trata de una experiencia distinta y muy destacable.

sábado, 6 de diciembre de 2008

Manual de comunicaciones internas



En Documentos de CI de esta semana les presento una guía de gestión de Comunicaciones Internas elaborada por Communications Nova Scotia. El estudio, que está en inglés, aborda diferentes aspectos de la CI como: política, popósitos y objetivos, roles, funciones, herramientas, responsabilidades, etc. El trabajo se llama Internal Communications, It´s not a Rocket Science.

viernes, 5 de diciembre de 2008

¿Cómo abordar un proyecto de comunicaciones internas en la empresa?, parte 2


Un aspecto que nunca debe faltar en un área de comunicaciones internas moderna y eficiente es una estrategia de visibilidad interna. La unidad o departamento debe mostrarse en forma permanente y de modo transversal a toda la empresa, justificando así su caracter estratégico y su importancia para el desarollo y gestión efectiva de la organización. En este sentido, es vital que el área de CI se vaya desarrollando gradualmente en distintas etapas de maduración: 

a. Gestión de medios y acciones (operación)
b. Medición de la comunicación interna (investigación)
c. Capacitación en habilidades comunicacionales a jefaturas y equipos (formación)
d. Coaching a gerentes (asesoría). 

El ideal es que el área, unidad o departamento de CI vaya desde un estadio básico de administración de medios y generador de accciones hasta uno superior, que combine la gestión estratégica de medios y acciones, la medición, la capacitación de jefaturas y equipos y el coaching especializado a los directivos de la organización. Para ello será primordial contar con un equipo de profesionales que tenga experiencia en gestión de medios y acciones de marketing interno, planificación estrategica, medición y capacitación en habilidades de comunicación; y conocimientos comprobables de comunicación corporativa, gestión de recursos humanos, marketing interno, administración, gestión comercial y gestión de medios gráficos y digitales.

3. El tercer elemento indispensable en todo proyecto de CI es el diseño e implementación de un Programa Estratégico de Comunicación Interna, el que a mi juicio debe considerar cinco etapas:

-Escucha: levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de la empresa (mediante entrevistas, encuestas, focus group, análisis documental y observación directa) acerca del estado de la comunicación interna en la compañía. Este debe considerar acciones de relevamiento con gerentes claves (los que deben lidererar la CI), jefaturas y equipos (los que deben facilitar y operativizar la CI) y jefes o encargados de la comunicación interna (los que deben diseñar, implemantar y gestionar la CI en la empresa).

-Diagnóstico: resultado del análisis del estado de la comunicación interna de la empresa.

-Estrategia:   Elaboración, a partir del análisis diagnóstico, de diferentes accciones estratégicas a seguir, las que determinarán el posterior plan de comunicación interna estratégica.

-Plan de Comunicación Interno Estratégico: a partir de los lineamientos estratégicos de establecen los objetivos comunicacionales del plan y las diferentes acciones específicas, tras lo cual vienen la fases de implementación y seguimiento (medición y ajuste). El plan, dependiendo de las necesidades y requerimientos que arroje el diagnóstico debiera, por lo general, considerar objetivos para la comunicación de le estrategia del negocio, la transmisión y desarrollo de la cultura e identidad corporativa y la difusión y potenciamiento de comportamientos afines con los objetivos organizacionales como la motovación, pertenecia y productividad. 
 
-Escucha: Luego de conluida la implementación viene una nueva escucha para comprobar si efectivamente los resultados obtenidos en el plan se ajustan a lo requerido en los objetivos de comunicación pre definidos (medición por indicadores).

4. Finalmente, un cuarto elemento no menos importante en el desarrollo de un proyecto de comunicaciones internas es la necesaria coordinación -en forma permanente- con la estrategia de de comunicaciones externas (la gestión de identidad e imagen deben ir siempre de la mano, ya que aseguran la coherencia corporativa); y con la gestión de recursos humanos (con la cual coincide en muchos ámbitos de trabajo (clima, identidad y cultura corporativa, comportamiento organizacional, etc.). 

miércoles, 3 de diciembre de 2008

¿Cómo abordar un proyecto de comunicaciones internas en la empresa? (Parte 1)


¿Qué debe hacer una empresa que desea comenzar a gestionar en forma efectiva sus comunicaciones internas?, ¿Por dónde debe empezar?...........estas dos preguntas las he escuchado mucho durante el último tiempo y obedecen a la importancia creciente que la CI está adquiriendo en la empresa de hoy, algo que hace muy poco era sólo una quimera. De hecho, sólo algunos años atrás no pocas compañías cometían el error de subestimar a la comunicación interna, limitando su gestión sólo a la administración de medios -los que muchas veces no eran parte de ninguna planificación estratégica y ni siquiera eran medidos en su efectividad y verdadero impacto entre los empleados-. En la mayoría de los casos -lo viví en carne propia en una gran empresa de telecomunicaciones chilena- estas pequeñas células de CI estaban relegadas, en segundo plano, en las gerencias de recursos humanos, con rango de acción casi mínimo y con presupuestos extremadamente acotados, ya que eran vistas como áreas de gasto. El gran error era pensar la organización sin comunicación, algo totalmente imposible.

Bueno, esa realidad pese a no desaparecer por completo ha ido cambiando gradualmente, lo que ya es un avance. En mi opinión hay cuatro elementos que son básicos al iniciar cualquier proyecto de comunicaciones internas: 

1. En primer lugar, la decisión y compromiso total del equipo directivo (gerentes) y, por ende, de todo el resto de los roles de conducción, para darle a la comunicación interna la importancia que se merece dentro de la gestión organizacional (alta relevancia en la estrategia del negocio). Esta variable es esencial, ya que dará validez y peso a la gestión comunicacional que se realice. En este sentido, es vital que tanto la plana gerencial como los subgerentes y jefes entiendan y se empapen de la importancia estratégica que hoy tiene la CI, tanto en el éxito de sus respectivas funciones y tareas como en el buen desempeño de la empresa en general. Una buena alternativa para esto es incorporar el tema en las prioridades gerenciales, a través de una charla, conferencia o capacitación a cargo de consultores expertos. Yo lo hecho con algunos clientes y es increíble como los directivos comienzan a valorar el tema (es que la empresa no existe sin comunicación, algo que los gerentes olvidan muy a menudo). Hay que agregar en este punto que es el equipo directivo -encabezado por el CEO o gerente general- el que debe pensar y liderar la estrategia de comunicaciones internas -de acuerdo a las necesidades del negocio-, la que después será planificada y gestionada por el área de comunicaciones internas.

No hay que olvidar que la comunicación es un proceso que invloucra a todos los miembros de la organización (todavía en algunas empresas  se cree que las comunicaciones internas solo son responsabilidad del área encargada). El directivo es quien lidera la CI, de acuerdo a la visión estratégica de la compaía; es el principal comunicador de la empresa (hábil en la escucha, empatía y emisión); una persona creíble, que siempre está visible y abierta para todos y que no duda en transmitir tanto las buenas como las malas noticias; y el primer motivador para que los empleados se sientan comprometidos con la empresa y así logren los objetivos estratégicos (compartiendo información y toma de decisiones, demostrando confianza en sus dirigidos y reconociendo los logros y éxitos de los empleados).  Por su parte, los mandos medios o jefaturas tienen la trascendental función de ser los "emisores operativos" de la comunicación interna, tarea nada de fácil, ya que deben: transmitir a sus respectivos equipos la estrategia del negocio, traspasar al grupo la información necesaria para que éste desarolle bien su labor, motivar y cohesionar a los miembros en torno a los objetivos específicos del área, gestionar en forma estratégica el feedback (monitorear el estado de la conmunicación interna informal y formal), controlar y manejar los conflictos, desarollar el trabajo en equipo y gestionar en forma eficiente herramientas y acciones de comunicación. 

2. Un segundo elemento, tan importante como el anterior, es que exista una unidad, área o dirección de comunicaciones internas que encabeze el proyecto de una forma profesional y efectiva (ella muchas veces puede estar asesorada por consultores externos especilizados). Esta unidad debe tener una visión estratégica (alineada con los objetivos del negocio); una accionar enmarcado idealmente en una política de comunicación internas, que establezca claramente lo que quiere y piensa la organización respecto de la CI; y una estrategia comunicacional focalizada en tres ejes fundamentales: digundir la estrategia comercial, transmitir y desarrollar la cultura corporativa, y promocionar y potenciar comportamientos afines a los objetivos del negocio (motivación, compromiso y productividad). La unidad debe ser capaz de diagnosticar, planificar en forma estratégica, implementar medios y acciones y capacitar a los emisores fundamentales de la CI (gerentes, jefes y comunicadores). Su gestión debe cubrir las tres dimensiones de la CI (gerencial, de jefaturas y equipos, y masiva). Esta área que en Chile y en otras partes del mundo suele estar alojada en recursos humanos debe - en mi opinión- ser parte de la dirección o gerencia de comunicaciones corporativas, con directa dependencia del CEO o gerente general. De esta manera, está alineada con la comunicación externa y en estrecho contacto con el líder de la organización. 

Continuará......

martes, 2 de diciembre de 2008

¿Cuáles son las cosas que más molestan a los empleados de sus jefes?


Ya lo hemos dicho antes, los jefes tienen un rol importantísimo en el éxito de la gestión de comunicaciones internas,  ellos son responsables de la CI predominantemente oral e interpersonal: Esa  que transmite la estrategia del negocio y el objetivo de la unidad específica, que orienta las funciones de cada cual, que motiva y compromete a los miembros del equipo, que logra operativizar con eficiencia las tareas encomendadas,  y que sirve para reconocer la labor bien hecha (productividad y calidad). 

Sin embargo, en la mayoría de las empresas a las jefaturas no se las prepara para cumplir cabalmente con su rol. Es más, no es raro que algunos jefes sean apáticos, poco motivadores, carentes de habilidades de comunicación (escucha, empatía y emisión) y faltos de inteligencia emocional.  ¿Qué pása en esos casos? los miembros del equipo se vuelven abúlicos, poco comprometidos con la empresa y con bajo nivel productivo (hacen lo justo y necesario y se van a sus casas).

¿Qué conductas de los jefes son los más reprochadas por los empleados? Eso es lo que trató de investigar hace poco tiempo el investigador español Angel Fernández Muñóz, quien encuestó a más de tres mil casos en España y Latinoamérica. Su estudio titulado "Los 10 comportamientos más irritantes de mi jefe", señala que por lo menos 4 de ellos se refieren a falencias de comunicación interna (fallas en la escucha, en la empatía, en la emisión y en la motivación). 

lunes, 1 de diciembre de 2008

Caso: experiencias de comunicación interna en Siemens


Para comenzar bien el último mes del año, les presento el caso de la multinacional Siemens, con un ejemplo de gestión en su filial española. Se trata de distintas experiencias de comunicaciones internas, explicadas por la responsable del área, Cristina Sagredo. 

viernes, 28 de noviembre de 2008

Nuevas fronteras de la comunicación interna


Al finalizar la semana les entrego un nuevo ejemplar de Documentos de CI, esta vez se trata de las más reciente investigación de Edelman sobre medios de comunicación interna. El estudio está en inglés y aborda las distintas opciones actuales, incluyendo las tradicionales y las que han nacido con las nuevas tecnológicas.

Consejos a la hora de comunicar despidos


La tremenda crisis financiera que ya se deja ver en gran parte del mundo ha llevado a muchas empresas a la necesidad de reestructurar sus dotaciones e incurrir en la difícil decisión de despedir a una parte significativa de sus empleados. Todo esto para ajustarse a las actuales condiciones del mercado y evitar sobresaltos importantes durante el próximo año. En Chile, ya me he enterado de muchos casos como este, especialmente en las áreas bancarias, minera y de retail (farmacias, supermercados, centros comerciales, etc.) . 

Las reducciones de personal, desde el punto de vista de la comunicación interna, son eventos extremadamente complejos y críticos, ya que alteran sus tres ejes de acción fundamentales (comunicación de la estrategia del negocio, transmisión y desarrollo de la cultura corporativa y difusión de comportamientos afines a los objetivos de la organización). Por ello, el tratamiento comunicacional de los despidos debe ser muy bien planificado (de principio a fin) minimizando lo más posible los impactos negativos en el clima y la moral interna. 

A continuación les adjunto una traducción hecha por Ignacio Duelo (autor del blog Podemos Hablar) de las nueve recomendaciones que el investigador Shel Holtz hace para todas aquellas empresas que deseen abordar en forma eficiente un programa de despidos.

1 - Involucrar a los comunicadores de la organización en la planificación de los despidos. El criterio para elegir quiénes serán echados no solo afecta a los perjudicados, sino que constituye un mensaje en sí mismo para todo el público interno de la organización.

2 - Comunicarse claramente con todos los públicos interesados. Esto incluye a los afectados, los que siguen en la organización y los supervisores. Y si es posible, a los "activistas" que siempre se inclinan a criticar a su empleador.

3 - Ser humano. El crecimiento de los medios comunitarios o "social media" ha favorecido la mayor importancia de la autenticidad y la transparencia. Hay que mostrar que a la organización no le es indiferente despedir a sus empleados.

4 - No hacer promesas que no se puedan cumplir. Si la organización sabe que puede verse obligada a despedir a más empleados, no debe prometer que no habrá más recortes. Es una cuestión de credibilidad, que afectará a otros temas.

5 - Enfocarse en los "sobrevivientes". Las víctimas dejan la organización, y los que quedan pasan a ser el público más sensible a lo que ocurra en ella y con ellos. Hay que mantener su productividad, su afán de innovar y su motivación a través de una comunicación clara y, en lo posible, personalizada (es decir, cara a cara).

6 - Explicar cómo quedará la organización al final del proceso. Es necesario darle un sentido claro a las medidas que se han tomado.

7 - Prestar especial atención a los empleados más productivos y jerarquizados. Si no entienden bien qué está ocurriendo, no tendrán problemas en buscar trabajos más estables e igual o mejor remunerados. Son un activo en peligro.

8 - No mentir. El verbo usado por Shel Holtz es "spin", que es una palabra muy utilizada por esos lares. Significa que un despido es algo negativo y triste sin remedio, y no tiene sentido tratar de presentarlo como algo ventajoso para alguien. Solo se puede tratar de mitigar el dolor del afectado.

9 - Ser transparente. Hay que compartir el proceso con los empleados, explicarles qué alternativas había y por qué no pudieron aplicarse, y cuál es el camino a seguir y las dificultades que se presentarán. 

jueves, 27 de noviembre de 2008

Los roles comunicacionales de los líderes


Actualmente, el desarrollo de habilidades y competencias comunicacionales resulta indispensable para cualquier directivo, gerente o líder que desee cumplir su rol en forma eficiente y productiva. Incluso gran parte del éxito de su gestión depende de su capacidad para comunicarse internamente, es decir: conectarse con los empleados (escuchar); compartir sus ideas, proyectos e inquietudes (empatía); y tomar desiciones, convencer y alinear a los empleados en torno a un proyecto común. Para ahondar un poco más en este tema les presento un excelente artículo del consultor y docente venezolano Arnoldo Arana.  

martes, 25 de noviembre de 2008

Caso: 4 tácticas para recuperar la moral interna de Citibank

Después del anuncio de que Citigroup reduciría en 20 por ciento su fuerza de trabajo el CEO de la compañía, Vikram Pandit, decidió realizar un encuentro-conferencia con los 350 mil empleados que hay en el mundo, con el objeto de recuperar la moral interna de la compañía. En dicha ocasión habló a sus trabajadores de las complicaciones financieras que atraviesa actualmente el grupo y de las cosas que, a pesar de todo, andan bien –un discurso crucial después de una reducción de tal naturaleza-. Esta acción es parte de la estrategia comunicacional del gigante financiero, que está siendo asesorado por Darren Briggs, experto en comunicación interna de liderazgo y director de la consultora Flametree Communication.

Briggs aconsejó a Citigroup abordar la crítica situación, a través del desarrollo de un plan de comunicación de liderazgo, que encauce mensajes positivos hacia la mayor parte de los empleados. Este plan se compone de 4 tácticas focalizadas en mantener la confianza y la moral interna, y preservar los lineamientos estratégicos y la eficiencia corporativa, todo esto de cara a una organización que potencialmente todavía puede enfrentar aún más cambios. Pueden descargar el caso completo en PDF.

viernes, 21 de noviembre de 2008

Wikis, comunicación interna en tiempo real


Durante el último tiempo los wikis han demostrado ser una potente herramienta al servicio de la comunicación interna, sobretodo cuando hay que desarrollar proyectos en equipos dispersos geográficamente. De hecho, atualmente empresas somo IBM O CISCO hacen uso cotidiano de ellos por su rapidez y bajo costo. Además, permiten la gestión el conocimiento, el intercambio de buenas prácticas y el estímulo de la innovación.

En todo caso, hay que tener claro que el éxito de los wikis como toda herramienta dependerá de cómo se maneje y de los objetivos que se plantee. En ese sentido, para su correcta implementación debe conocerse muy bien la cultura de la empresa y fijarse una política que asegure su debido uso.

Para conocer más de este novedoso medio, les adjunto un interesante artículo publicado por Inforpress y Capital Humano.

miércoles, 19 de noviembre de 2008

¿Dónde debe estar el área o unidad de comunicaciones internas?


El lugar desde donde se gestiona la comunicación interna ha sido materia de discusión  por mucho tiempo, ya que hay investigadores y autores que la sitúan en las gerencias/direcciones de recursos humanos, como también en el seno de las gerencias de comunicaciones corporativas. 

Los primeros ven a la comunicación interna como una herramienta estratégica que forma parte de la gestión de RRHH, es decir un proceso más, al igual que capacitación, bienestar, administración de personal y desarrollo organizacional, entre otros. Los defensores de esta posición señalan que desde este ámbito la comunicación interna debe irradiarse potenciada y en forma transversal a toda la organización. Ahora, si bien la relación entre comunicación interna y recursos humanos es continua (comparten públicos, ámbitos de acción y contenidos), ambas difieren en sus objetivos, ya que la primera es más específica y acotada: persigue comunicar la estrategia, transmitir y desarrollar la cultura corporativa y promover comportamientos afines a los objetivos del negocio. La segunda, en cambio, es más genérica y amplia, busca potenciar la gestión y desarrollo del capital humano de la empresa. 

Por eso, a nuestro juicio, la posición más válida y lógica es aquella que sitúa a la gestión de la comunicación interna dentro de las direcciones o gerencias de comunicaciones corporativas. Es allí donde la CI encuentra su máxima eficiencia y razón de ser, alineada con la comunicación externa, posicionada en un nivel directivo y con un rango de acción transversal y directo. Eso sí, hay que recalcar que cualquiera sea el lugar donde se asiente la comunicación interna la relación con RRHH siempre va a ser permanente y necesaria.

Para ilustrar más este tema pueden leer el interesante estudio "The Internal Coommunication Function", publicado hace un tiempo por Melcrum.


 

Guía para gestionar las comunicaciones internas en tiempos de crisis


Hoy cuando vivimos tiempos de recesión financiera en todo el mundo se hace indispensable que las empresas aborden los momentos de crisis con sus empleados de una forma planificada, transparente y muy realista, para así dañar lo menos posible el clima y la cultura organizacional. En este contexto les presento una guía elaborada por el consultor inglés Oliver Schmidt, quien aconseja seguir 10 pasos en un plan o campaña interna de crisis (el texto está en inglés). 

martes, 18 de noviembre de 2008

Los públicos de la comunicación interna


Las empresas de hoy están conformadas por diferentes públicos internos, que inteactuan con la empresa y entre sí. Podemos identificar tres principales: empleados, accionistas y proveedores.

El principal público al que se dirige la comunicación interna es el que está constituido por los empleados de la empresa, grupo compuesto por los miembros de la alta dirección (gerentes o directores), el mando medio (subgerentes, subdirectores o jefes), profesionales, técnicos y administrativos. Este público interno es de enorme importancia estratégica porque es el primero que entra en contacto directo con los clientes y usuarios, a los que transmiten sus motivaciones, convicciones y expectativas; en cuanto a los objetivos estratégicos de la empresa. 

La comunicación con este público es concebido hoy como un proceso vital y eficaz para fomentar el aprendizaje de la organización, el cambio y la mejora de la misma. Por ello los empleados necesitan: conocer su empresa, intercambiar y dialogar, conocer las perspectivas futuras y ser objetos de reconocimiento y valoración. Estas cuatro necesidades requieren cuatro acciones de comunicación: intercambiar para favorecer la escucha y el diálogo, explicar  para construir referencias, valorar para motivar e informar para desarrollar el conocimiento. El empleado por su parte debe preocuparse y tener la actitud de obtener información por el contenido y las funciones de su puesto de trabajo, su retribución, promoción, formación, posibilidades de desarrollo profesional, políticas de dirección y gestión, prioridades del negocio, etc.. La participación de los empleados a través de opiniones y sugerencias funciona si reciben previamente la información. Para ello los directivos deben: integrar la comunicación al proceso de gestión, legitimar y conocer los planes y acciones que se realicen, dotar de un presupuesto adecuado a la comunicación interna, conocer y participar activamente en la estrategia y acciones de la comunicación, potenciar que todos los empleados estén informados siguiendo la estructura de la organización y potenciar la formación en comunicación del equipo directivo y del alto mando. 

Dentro del público interno compuesto por los empleados podemos identificar un subgrupo compuesto por los sindicatos, el cual tiene gran relevancia estratégica para la comunicación interna dada su influencia significativa sobre los empleados. Ellos difunden al personal informaciones que van mucho más allá de lo relacionado a las condiciones de trabajo y las comentan en un lenguaje accesible para todos, apelando a referentes simples y compartidos por la mayoría. Los canales de información que utilizan suelen ser informales, en la medida en que, por lo general, no forman parte de los canales oficiales de la empresa. Es vital incorporar la existencia de la comunicación sindical al ámbito de acción de la comunicación interna. Pensar que el discurso de la dirección para convencer, a través de medios formales, acerca de una política o medida concreta será lo único que llegue al personal será un grave error. Mejor es pensar siempre lo contrario, es decir creer siempre que habrá un sindicato que reaccione y que, eventualmente, le presente al personal argumentos contrarios.

Debido a esto es importante que la dirección mantenga una comunicación regular con las organizaciones sindicales, que las consulte cuando sea posible sobre las decisiones importantes y que tome todo el tiempo necesario para explicarles el porqué de las resoluciones que se podrían llegar a tomar. 

Este procedimiento, según Aldrin, presenta las siguientes ventajas: mediante la escucha previa a los sindicatos, prevé la reacción del personal ante la decisión tomada (evaluando con eficiencia el impacto en la opinión interna); la dirección fundará su argumentación tomado en cuenta la eventual contraargumentación que podrían utilizar los sindicatos; y si la decisión tomada recibe la aprobación del sindicato, permite gozar del apoyo de su comunicación informal para convencer al personal. 

Algunas empresas van incluso más allá en su política de comunicación sindical, abriéndoles los canales de comunicación formales para que expresen sus inquietudes e ideas.

Un segundo público relevante para la comunicación interna lo forman los accionistas, personas o grupos de personas que participan de la propiedad de la empresa y que como tales tiene poder de decisión sobre la marcha de la organización (políticas, gestión estratégica, resultados etc.). En este caso, las actividades comunicacionales  incluyen la coordinación del directorio, la organización de las asambleas generales, las relaciones con los analistas financieros y los medios bursátiles y las relaciones personales de los directivos con los representantes de las sociedades con participación en el capital de la empresa. Hoy las herramientas de comunicación dirigidas a los accionistas se han desarrollado en gran forma, gracias a diferentes medios como los informes anuales o memorias, las cartas a los accionistas, los números 800 y las páginas exclusivas para ellos en los sitios de Internet. 

Finalmente, el último grupo de relevancia estratégica para la comunicación interna son los proveedores, personas o empresas que prestan servicios externos a la compañía y que aportan a la cadena de valor de ésta. La importancia de este grupo se ilustra en el siguiente ejercicio: la calidad y el precio de los productos y servicios que comercializa una empresa dependen de la calidad y el costo de su proceso de producción. Pero dependen también, en gran medida, de la calidad y el precio de los productos y servicios comprados a sus proveedores. Por ello es imprescindible que la empresa mantenga una excelente comunicación con ellos. Los proveedores deben, a su vez, ser totalmente solidarios de los estándares de calidad que se fija la empresa para la satisfacción de sus clientes.

lunes, 17 de noviembre de 2008

Caso: comunicación interna en una empresa familiar


En muchas partes del mundo todavía existen diversas empresas pequeñas, medianas y grandes que son manejadas por grupos familiares. Ello, desde el punto de vista de la comunicación interna, tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras se pueden destacar una preponderancia a la comunicación cara a cara por sobre la comunicación escrita, mientras que entre las segundas, una tendencia a la excesiva verticalidad comunicativa (poco feedback). Sin embargo, una empresa familiar, si es que se lo plantea, puede perfectamente gestionar en forma eficiente su comunicación interna, un ejemplo de ello es la empresa española KH Lloreda, cuyo caso presentamos esta semana.

jueves, 13 de noviembre de 2008

Plantilla para planear las comunicaciones internas



La consultora norteamericana AHS nos ha enviado un "template" para planificar las comunicaciones internas. Lo interesante es que tras la plantilla viene un ejemplo real real de aplicación. Es lo último en metodología de planificación de CI, estoy seguro que le va a servir a más de alguno, principalmente a los que están recien abordando el tema en sus empresas. El archivo está en PDF y en inglés. 

lunes, 10 de noviembre de 2008

Planeando la comunicación interna, con la ayuda de MHR




A continuación veremos como la consultora inglesa MHR planifica la comunicación interna para sus clientes de una forma integral y efectiva. Este es un buen ejemplo de como se puede abordar la CI, claro que siemple es indispensable la rigurosidad en el seguimiento del plan y la medición constante de las actividades. Pueden bajar el artículo en PDF (está en inglés).

martes, 4 de noviembre de 2008

¿Cómo comunicar la nueva visión, misión y valores?


Muchas empresas deben, producto de los desafíos que les demanda el mercado (crecimiento, reestructuración, fusión, etc.) , reformular su visión y misión comercial, lo que también trae consigo la actualización de los valores corporativos, de tal forma de que éstos últimos se adecúen a los nuevos retos del negocio. En síntesis por un lado hablamos de un cambio en la visión del negocio, y por otro, de un cambio en la cultura organizacional. Este proceso requiere de mucho análisis, decisión y visión estratégica por parte del equipo directivo de la empresa, ya que significa darle un giro de timón a la compañía. 

¿Qué papel juega la comunicación interna en todo esto?

La comunicación interna tiene un rol central en este proceso, ya que su esfera de influencia abarca tanto la visión comercial como la cultura corporativa. La primera debe difundirla y la segunda debe comunicarla y desarrollarla en conjunto con la línea ejecutiva. En este sentido, lo más aconsejable es que se conforme un equipo de trabajo para delinear los nuevos valores corporativos, el cual debiera integrarse por los gerentes, sus asesores directos y el director de comunicaciones internas.
Posteriormente, será básico que el área de comunicaciones internas diseñe, planifique e implemente un prograna específico para comunicar la nueva visión, misión y valores al resto de la empresa. En este contexto, propongo que el programa incluya tres pilares fundamentales: 

1. Capacitación a gerentes y jefes, en habilidades de comunicación.
2. Encuentros de comunicación de las jefaturas con sus equipos, para transmitir la nueva visión y misión y valores.
3. Campaña de marketing interno gráfica y digital.
4. Medición del programa, a trvés de focus group o encuestas.

jueves, 30 de octubre de 2008

Caso: Como transformar a los gerentes en buenos comunicadores


En este nuevo caso de comunicación interna les muestro como la empresa canadiense CUCBC logró que su 60 gerentes se transformaran en eficientes comunicadores. Fue un proceso complejo y a largo plazo, dirigido por la consultora Strategic Connections, que ya está dando los reaultados esperados. Pueden bajar el caso en PDF.  

viernes, 24 de octubre de 2008

"Comunicación Interna, pieza estratégica de gestión empresarial"


Esta semana les presento otro "artículo escogido" . Se titula  "Comunicación Interna, pieza estratégica de la gestión empresarial", y su autor es el español y experto en comunicaciones Angel Pintor.

Plan para orientar a un nuevo gerente que llega a la empresa


En muchas ocasiones cuando llega un nuevo gerente a la empresa todo el mundo lo recibe con alegría y entusiasmo, pero para la persona que llega comienza todo un proceso de adaptación y conocimiento que nunca ha sido fácil. En ese sentido, el área de comunicaciones internas cumple un rol de gran trascendencia, ya que puede orientar el nuevo ejecutivo para que se integre de la mejor forma. Hablamos de un plan de llegada con recomendaciones y códigos para construir relaciones con los demás, consejos para entender al equipo (objetivos, prioridades, proyectos, desafíos, etc.), al departamento (prioridades, indicadores, esrtructura, plan de negocios, etc.) y a la empresa (objetivos del negocio, estructura, valores corporativos, clientes, perfil de los empleados, etc.).  

La consultora norteamericana AHS Communications ha ideado un plan de 60 días (está en inglés) para orientar a los nuevos gerentes en su llegada. Puede ser muy efectivo si se implementa en forma rigurosa y profesional.

jueves, 23 de octubre de 2008

Caso: la gestión de la comunicación interna en una universidad



Después de unos días de receso, les presento dos casos de comunicación interna. El primero es un análisis de la gestión de comunicaciones internas de la Universidad Politécnica de Valencia y el otro es un estudio similar pero ahora en la Universidad de Alicante. Ambos casos son parte de la tesis doctoral "La gestión de la nueva comunicación interna" del investigador español Francisco Fernández Beltrán.

viernes, 17 de octubre de 2008

Guía de mejores prácticas de comunicación interna


En "Documentos de CI" de esta semana quiero persentarles un informe que me enviaron hace poco y que tiene una gran utilidad práctica. Se llama "Guía de Buenas Prácticas de Comunicación Interna" y fue publicada recientemente por la Confederación Española de Organizaciones a favor de la discapaciad intelectual (FEAPS) y la Caja de Madrid. 

jueves, 16 de octubre de 2008

Comunicación interna, productividad y rendimiento


Evidentemente, uno de los propósitos más importantes de la comunicación interna es convertirse en una herramienta de estímulo de la productividad de los empleados, para así facilitar el logro de los objetivos empresariales. Para abordar correctamente este tema, hay que focalizarse primero en analizar e identificar, desde el punto de vista metodológico, las causas del porque existe, a nivel organizacional, un decrecimiento en el rendimiento individual y colectivo, para así definir con mayor claridad los objetivos comunicacionales del proyecto. Para esto será bueno practicar encuestas y focus group, que entreguen información necesaria para la toma de decisiones.

Establecido ya el marco metodológico y dependiendo de las variables encontradas pueden haber varios caminos de solución. Uno de ellos -de acuerdo a mi experiencia práctica- es apostar por la gestión de la "comunicación interna operativa", es decir, la difusión estratégica y efectiva en toda la organización de la información necesaria para el buen cumplimiento de las funciones y tareas  de las diferentes áreas y equipos (instrucciones, políticas, proyectos, sinergias entre distintos departamentos, comunicación en la línea, comunicación de casos de éxito y mejores prácticas, etc.). Esta es una labor que debe ser validada por la alta dirección, conducida por el área de comunicaciones internas y en la cual deben comprometerse todos los empleados de la empresa, sobre todo los roles de consucción (gerentes y jefes).

Un segundo elemento clave en este mismo camino es la sensibilización permanente del personal respecto de los objetivos y estrategia de la empresa (incluyendo el rol que cada uno juega en ella) y  la promoción del “buen rendimiento”, a través de la difusión y énfasis de sus  efectos (satisfacción laboral, motivación y posicionamiento personal) y consecuencias (asensos, aumento de renta y proyecciones profesionales).            

Es importante aclarar que la planificación estratégica comunicacional de un proyecto para incentivar la productividad y el rendimiento reviste gran utilidad, ya que sirve como elemento cohesionador entre los distintos mensaje de los diversos emisores, coordinándolos, cohesionándolos y estableciendo datos comunes para todo el personal involucrado en su gestión. Ahora, también se deben considerar elementos como: la interactividad que se produce en la interpretación del proceso comunicativo, la negociación entre los participantes en la situación de comunicación y el impacto de los factores sociales y el entorno. 

 

martes, 14 de octubre de 2008

Consejos para los gerentes a la hora de comunicar malas noticias


En tiempos de crisis financiera mundial, incertidumbre y contracción económica no pocas empresas deberán ajustar sus plantillas, presupuestos y proyectos, para enfrentar los nuevos tiempos. En este escenario, no es malo capacitar a los gerentes ante la eventualidad de que deban comunicar malas noticias a los empleados. Aquí presentamos algunos consejos:

1. Comenzar sienpre con mensajes cuidadosamente empáticos. Si la audiencia cree y siente que el gerente está sensiblemente preocupado por ellos, hay una buena oportunidad para que ellos estén abiertos a escuchar la totalidad del mensaje.

2. La preparación es primordial. Ojalá ensayar antes lo que se va a decir y tratar de mantener siempre la claridad en la exposición de las ideas.

3. Ser sintético. En general las personas que escuchan en estas circunstancias de incertidumbre tienden a estar muy ansiosas, por lo que no captan entre el 20 y el 80 por ciento de los que se les dice. Por eso, es recomendable que el encuentro no dure más allá de 20o minutos.

4. Dejar siempre tiempo para preguntas. Es imprescindible siempre reservar tiempo para que los empleados hagan sus preguntas, con el objeto de despejar dudas y botar la ansiedad. Eso sí hay que cuidar que las respuestas sean acotadas y directas.

5. Usar recursos de presentación. Conviene utilizar historias similares de otras empresas, gráficos y proyecciones, con el fin de crear en los empleados una imagen mental de la situación que vive la empresa.

6. Ser empático. En este sentido, si es necesario hay que ensayar respuestas que denoten preocupación y empatía. Hay que tener claro que mientras se demuestre autenticidad, la empatía no necesita ser espontánea. 

Ejemplos de respuestas empáticas:
- "Ese es una pregunta muy importante para mí también"
- "Estoy preocupado por ese tema..."
- "Varias veces me he preguntado lo mismo..."
- "Puedo hablar con conocimiento de causa acerca de los que les preocupa..."
- "Si yo hubiese leído y escuchado sobre estas mismas cosas, tendría las mismas preguntas que ustedes tienen ahora..."


lunes, 13 de octubre de 2008

Cómo Visa mejoró su comunicación interna a través de su estrategia de relacionamiento "Cara a Cara"


En el siguiente caso les presento la experiencia de la multinacional financiera Visa, la que a través de la implementación de una política gestionada desde los miembros de las cinco divisiones estratégicas inició grandes cambios en sus prácticas de comunicaciones internas.

Por Mark Darby, Gerente de Comunicaciones Internas, Visa Europa
 (Caso publicado en Internalcommhub y traducido por Comunicación Interna en Chile)

viernes, 10 de octubre de 2008

Comunicación interna y las nueves redes sociales de la web 2.0


Las empresas de todo el mundo están observando con atención el auge de las redes sociales. Sitios como Facebook o Myspace.com crecen día a día en el número de usuarios registrados. Ahora, su irrupción al interior de las intranets corporativas está sucediendo en estos mimos instantes, de hecho cada día más empresas están implantando redes sociales para gestionar en mejor forma la comunicación interna (gestionando el conocimiento y motivando la innovación). Para ilustrar mejor este gran tema les presento el artículo "Las redes sociales desembarcan en la empresa" de Claudio Bravo, Consultor Senior del Área de e-comunicacion del Grupo Inforpress .

Descargos de los jefes contra los empleados


Muchas veces se habla de las carencias o fallas comunicacionales de las jefaturas a la hora de evaluar y analizar el resultado de los equipos de trabajo (que no escuchan, que no se ponen en el lugar de los empleados, que no saben comunicar las cosas, que no motivan, etc.). Pero qué pása si nos ponemos en el otro lado. ¿Cuál es la responsabilidad real de los subalternos en la comunicación operativa, es decir en el día a día de la oficina?.  A continuación les presento un original estudio de Otto Walter, del 2007, titulado "¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos? Lo que los jefes no pueden contar de su día a día". Se entretendrán mucho, se los aseguro.

jueves, 9 de octubre de 2008

Modelo de comunicación interna para el cambio organizacional


La gestión de comunicaciones internas en organizaciones que sufren procesos de cambio requiere mucha experiencia, pero sobre todo mucha planificación y meticulosidad. Se debe trabajar hasta el mínimo detalle, ya que cualquier traspié puede llegar a generar grandes complicaciones. Quiero presentarles un modelo de comunicación para el cambio diseñado por la consultora norteamericana AHS Communications, se trata de una excelente y completa propuesta y además probada en grandes empresas.