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miércoles, 24 de noviembre de 2010

Comunicar el cambio desde los impactados

En mi experiencia profesional, ya sea dentro de la empresa o desde la asesoría especializada, he visto como muchas veces se comete el error de abordar estrategias de comunicación del cambio sin reflexionar en las personas que se verán impactadas directamente por dichas transformaciones. De repente, el foco se queda en las necesidades urgentes de los directivos, o también en la premura por satisfacer las demandas de los clientes intranquilos.

Hace unos días visitando una empresa de logística y transporte lo pude comprobar en vivo y en directo. Se estaba implementando un cambio que afectaría a los usuarios externos (transportistas) y a los empleados (operarios), pero nadie había hecho un levantamiento efectivo de como ese cambio repercutiría en ambas audiencias. Cuento corto, iban a comunicar una decisión muy importante para la empresa, pero con el gran riesgo de no haber indagado las posibles reacciones de las personas impactadas.

¿Cuál es el consejo en estos casos?
Antes de comunicar el cambio, primero se deben levantar las expectativas, resistencias, opiniones, sugerencias y temores de las audiencias que se verán involucradas. Dicha información dará luces acerca de como debemos gestionar la comunicación, ya que nos permitirá identificar la fase que están viviendo las respectivas audiencias objetivo en la curva del cambio (temor, inestabilidad, enojo, desmotivación, ansiedad, etc.).Además, así se podrá tener una visión efectiva de las percepciones que los públicos tienen del proyecto y así entender las motivaciones e intereses que predominan en ellos.  

¿Cómo levantamos esta información?
Recomiendo hacer focus group con personas de las diferentes áreas impactadas (siempre seleccionando roles funcionales similares), encuestas electrónicas breves segmentadas por estamento, y encuentros de comunicación focalizados en la participación y recolección de feedback.

La información recolectada posibilitará el diseño de la la estrategia comunicativa y sus mensajes claves, ya que sabremos con certeza si las personas necesitan una comunicación basada en información, apoyo, visión o compromiso (las cuatro claves de la comunicación del cambio, que se gestan a partir del momento que viven los impactados en la curva).
Por ejemplo, si hay temor, incertidumbre y "parálisis laboral" habrá que crear una argumentación clara y simple, en favor del cambio, basada en la situación del mercado y del negocio, y comunicarla en forma reiterativa (incluyendo un análisis claro de las fuerzas de mercado que enfrenta la empresa). Como dice Roger D'aprix, "lo que falta claramente en muchas empresas que se enfrentan a cambios, es comunicar el contexto, el cuadro general que refleja el dilema de la organización y que da sustento racional a su conducta".
También, en este escenario será muy conveniente comunicar el plan de negocios definido por la dirección para afrontar el cambio y explicar las consecuencias que puede tener tanto el éxito como el fracaso.
En síntesis, hay que trasparentar la situación que vive la empresa para que los empleados entiendan la problemática y se sientan partícipes y protagonistas de la solución o nueva realidad generada con el cambio.

José Miguel Arriagada



sábado, 20 de noviembre de 2010

El día después de...

Perfectamente este artículo podría llamarse “El 3D”, pero sería un poco complicado adivinar las siglas; o “El Día D”, pero se podría confundir con el histórico Desembarco de Normandía, aunque creo que algo tiene que ver con esto último… en un sentido metafórico, obviamente.

Es que en esta oportunidad nos referiremos a qué pasa en las compañías, luego del “desembarco” de cambios culturales, de sistemas y/o procesos, etc. Antes De la implementación o salida en vivo (go live), las campañas comunicacionales pueden llegar a ser muy poderosas; sin embargo, el Día Después De, muchas veces suenan los grillos, lo que puede representar un serio inconveniente.

¡Pero si ya todos conocen el proyecto!
Efectivamente, si el trabajo de comunicaciones ha sido consistente y efectivo, lo más probable es que el proyecto esté bien posicionado en la mente de los trabajadores de la compañía (o al menos en aquellos que se ven directamente impactados) e incluso sea bien comprendido en sus aspectos principales. Entonces ¿cuál es problema?

El problema es que este importante logro alcanzado puede irse por la borda, si es que no seguimos siendo consistentes comunicacionalmente luego de la salida en vivo, ya que este es el día en que el plan en particular comienza a andar, lo que no significa necesariamente que su funcionamiento desde ahí en adelante sea exitoso. Es por ello que se sigue requiriendo un apoyo, de acuerdo a los nuevos escenarios.

En ese sentido, en la mayoría de los casos disminuye la intensidad del tratamiento informativo del tema y claramente varía el foco, resolviéndose interrogantes como: ¿funcionó la implementación?, ¿a quién podemos recurrir si tenemos alguna duda sobre la nueva estructura, procedimientos y/o sistemas?, ¿existe algún período de marcha blanca?, ¿el equipo que estuvo  a cargo del proyecto volvió a sus puestos originales de trabajo o sigue vinculado a este desafío?, ¿cuáles son los avances que se van obteniendo por etapa?, ¿qué oportunidades de mejora se han identificado?, ¿cómo aporto yo para facilitar que esto resulte?, ¿qué desafíos corporativos se han ido concretando y cuáles van siendo las prioridades?, etc.

En la vereda contraria, es decir, si luego del go live, no se aborda ninguno de estos temas, comienza a surgir la incertidumbre, se afecta el posicionamiento del proyecto (en cuanto a su nivel de recordación como marca y del beneficio principal que se busca), la comprensión del mismo (al desconocerse si se han logrado avances, las nuevas prioridades, etc.) y, en consecuencia, su credibilidad. El único detalle es que en este caso, la baja de la credibilidad puede repercutir no sólo en la iniciativa en particular, sino que también extenderse a los equipos vinculados a ella e incluso a los directivos que prestaron su apoyo.

En definitiva, ¿cómo evitamos que el trabajo se vaya por la borda?
Para ello existen algunas actividades clave, que pueden ser muy útiles para asegurar que se mantenga la calidad y coherencia con la labor que se ha venido desarrollando. Entre ellas se encuentran:
-Incluir en el plan de comunicaciones asociado al proyecto un período de apoyo después de la salida en vivo. ¿Cuánto tiempo?, eso dependerá de la complejidad de la iniciativa en sí, de los recursos disponibles y de las prioridades corporativas.
-En el caso de que esta labor esté siendo llevada por un equipo consultor externo, planificar desde antes el traspaso al área de comunicaciones de la compañía, para asegurar que se siga desarrollando un trabajo efectivo.
-De ser posible, seguir contando con un grupo de apoyo de personas clave, que idealmente representen los distintos niveles de la organización y que tengan llegada a los trabajadores, para que resuelvan sus dudas y sigan actuando como apalancadores de la iniciativa.
-Contar con una red de soporte formal (mesa de ayuda por ejemplo) que soluciones los problemas y consultas más técnica de la gente.

Todas estas actividades y herramientas irán bajando su intensidad a medida que transcurre el tiempo, no obstante, es importante asegurase de mantener un período mínimo de actualización y apoyo, especialmente cuando el proyecto se ha “vendido” como una de las iniciativas estratégicas más importantes de la compañía.


Jorge Ulsen R.
Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica
Director de Consultoría de Insidecom

viernes, 12 de noviembre de 2010

La venta interna de la comunicación interna estratégica

Escribo desde la ciudad de Manizales, en Colombia, donde he sido invitado como conferencista de las Jornadas de Comunicación Organizacional. Una experiencia muy enriquecedora, ya que me ha permitido confirmar la preocupación de las universidades latinoamericanas por el desarrollo de la comunicación interna estratégica. Desarollo que implica, ante todo, la búsqueda de la gestión integral comunicativa, esto es que la CI deje de ser una disciplina meramente instrumental y administradora de medios, para transformarse en una variable estratégica de las empresas, en la cual los comunicadores responsables sean consultores internos especializados en medios y acciones, capacitadores de gerentes y jefaruras, expertos en el monitoreo y gestiíón de las necesidades y problemas de comunicación en las diferentes áreas, y gestores de indicadores de medición comunicativa (para demostrar la efectividad de lo comunicado).

Durante la jornada de ayer, hubo preguntas de los asistentes de gran calidad y profundidad, entre las cuales me quedó dando vueltas una que en mi opinión es muy relevante para los comunicadores internos de las organizaciones, ¿Cómo vender las gestión de CI ante los directivos o gerentes?

En mi opinión, la respuesta a estra pregunta se divide en cuatro partes:


1. Formato: creo que es conveniente realizar una charla de sensibilización de máximo 2 horas donde se explique y demuestre la importancia estratégica de la CI en la empresa de hoy.
2. Audiencia: es vital que estén presentes el gerente general y su equipo directo (divisionales), ya que así se asegura un impacto transversal.

3. Contenidos: recomiendo abordar los ejes de la CIE (negocio, cultura, personas), las dimensiones de acción (estratégico-directiva, operativa y funcional), las herramientas (capacitaciones, medios, acciones y mediciones), los ámbitos más demandados de gestión (cambio, crisis, cultura, estrategia, comportamientos y RRHH)  y esbozar el modelo de gestión de CIE. Es muy imoortante adaptar el lenguaje a los códigos de los gerentes (haciendo énfasis en el impacto de la CI en los resultados del negocio y mostrando indicadores de gestión) y usar casos de éxito para tangibilizar la efectividad de la gestión de la CI.
4. Seguimiento: después de la charla es muy útil hacer reuniones con cada gerente divisional para así focalizar la sensibilización en cada una de las áreas.

Saludos desde Colombia,

José Miguel Arriagada H.,