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jueves, 31 de diciembre de 2009

Reflexiones sobre 2009


Cuando ya faltan pocas horas para que acabe este 2009 me gustaría reflexionar sobre lo más importante que dejó este año, en materia de desarrollo de la comunicación interna en las empresas chilenas (y porqué no latinoamericanas).

1. Sin lugar a dudas, la CI sigue ganando cada vez más espacio en la gestión empresarial, ya que los gerentes y líderes de las compañías van entendiendo la importancia de integrar a esta disciplina en la definición estratégica del negocio. Ya no la ven como un mero instrumento sino como un componente vital que anima e irradia a la estrategia. Sin embargo, todavía falta que los directivos se comprometan con la CI y asuman su rol protagónico en ella.

2. Noto, también, un lento pero sostenido avance en abordar la gestión de la CI de manera estratégica, es decir en forma rigurosa y planificada, dejando atrás prácticas sustentadas en la intuición, espontaneidad y mera reacción. Esto quiere decir, por ejemplo, que existe una tendencia creciente por realizar diagnósticos que deriven más tarde en definiciones estratégicas, planes de acción y mediciones para verificar el cumplimiento de los objetivos. Respecto de este punto conviene aclarar, eso sí, que muchos comunicadores todavía están al debe a la hora de implementar en forma efectiva una correcta planificación estratégica comunicacional.

3. A la hora de hablar de herramientas de comnunicación interna, aunque los medios y las acciones siguen siendo los protagonistas de la gestión, en forma tímida las empresas comienzan a entender la importancia de capacitar en CI a gerentes, jefes u equipos. Durante los últimos meses tres grandes empresas chilenas me contactaron para abordar proyectos de capacitación en CI, cosa que antes se daba en forma muy esporádica. Esto refleja que la CI ahora es vista como una disciplina más integral, que es mucho más que la administración de medios internos.

Ahora, en relación a estos últimos, destaco la notoria tendencia en varias empresas por incorporar medios audiovisuales -generalmente insertados en las Intranet- los que resaltan por su gran impacto entre los empleados. Ello sin dejar de mencionar los blogs internos, que también han tenido mucho que decir durante 2009, principalmente por potenciar la comunicación ascendente y el trabajo de los equipos.

Pero, al hablar de herramientas no puedo olvidar la también lenta pero progresiva tendencia de las empresas chilenas por medir la gestión de la CI. De hecho actualmente trabajo en el diagnóstico de la gestión de comunicaciones internas, de la principal compañia chilena en materia de seguridad laboral y prevención de riesgos. No hay que olvidar que la comunicación interna sin medición es sólo buenas intenciones.

4. Pese a las crecientes excepciones a la regla, las áreas funcionales de comunicación interna siguen siendo muy reducidas en recurso humano y presupuesto, lo que en la mayoría de las ocasiones les impide realizar una gestión estratégica y más integral. Esto los lleva a refugiarse muchas veces en la administración de medios, dejando de lado otros perfiles más proactivos como por ejemplo transformarse en asesores de CI, con capacidad para apoyar a gerentes, jefes y equipos de trabajo en el mejoramiento de sus habilidades comunicacionales.

5. Finalmente, veo con optimismo como importantes consultoras de tecnología de información están incoporando cada vez más en sus proyectos a comunicadores internos, para que los ayuden en la gestión del cambio. Es indudable que intervenciones tan grandes como una implementación SAP requieren una estrategia de comunicación interna rigurosa y desarrollada por expertos.

Este 2009 que termina fue un año de importantes avances, pese a que todavía falta mucho por progresar. Ojala que en 2010 la comunicación interna siga su gradual pero sostenido desarrollo, para eso aportaremos todos nuestros esfuerzos.



Feliz año 2010 a todos los lectores de nuestro blog,
Atte,


José Miguel Arriagada H

Director de Insidecom y Autor de Comunicación Interna en Chile


miércoles, 25 de noviembre de 2009

Comunicion Interna y Redes Sociales en Internet

Comunicación Interna y nuevas redes sociales, Muy buena presentación.

Origen y Evolución de la comunicación interna


La comunicación interna como realidad y fenómeno corporativo siempre ha existido, ya que está radicada en la esencia de cualquier organización humana. De hecho, tal como lo plantea Paul Watzlawic, en sus axiomas de la comunicación humana, es imposible que una empresa no comunique, ya que la interacción entre sus miembros es vital para su funcionamiento y éxito.

Sin embargo, su gestión profesional, propiamente tal, comienza a desarrollarse en Estados Unidos y Europa, a fines de la década de los setenta, época en que surge en los organigramas como una función casi siempre asociada a la estrategia de recursos humanos (gestión participativa y desarrollo del personal). Tal como señala Justo Villafañe dicha preocupación por la comunicación y la información en el seno de la empresa no respondió a una mera moda, sino que fue “una respuesta, en términos del managment, a la creciente complejidad que fueron adquiriendo las organizaciones”. Este nuevo rol funcional tuvo su aval teórico cuando, en esa misma época, académicos y estudiosos de las ciencias empresariales y sociales lograron identificar las raíces diversas y múltiples de la CI, las que tendrían su origen en la teoría de la comunicación (comunicación corporativa), la teoría del comportamiento humano, la psicología laboral, la sociología y las relaciones humanas.

En esta fase primaria, que se extiende hasta los primeros años de los noventa, la gestión formal se focalizó en difundir verticalmente información de sólo tres tipos: laboral (condiciones de trabajo y salarios), operativa (lo que se debe hacer y cómo hacerlo) y organizacional (políticas, normativas, historia y cultura interna). El objetivo era promover y desarrollar una relación fluida entre las personas y facilitar la circulación e intercambio de información entre todos lo niveles de la compañía.
Para ello se contaba con herramientas tradicionales: desarrollo de medios internos eminentemente impresos (revistas, boletines, diarios murales, etc.) telefónicos y audiovisuales (videos); y acciones (eventos masivos –aniversarios, fiestas olimpiadas deportivas, etc.).

Pero desde mediados de los noventa la función de comunicaciones internas comienza, en muchos casos (sobre todo en el hemisferio norte) a despegarse de su dependencia de las gerencias o divisiones de recursos humanos, pasando a conformar junto a la comunicación externa lo que hoy se conoce como la gestión de comunicaciones corporativas (la estrategia de comunicaciones internas y externas se conectan a la estrategia del negocio). En esta etapa ambos ámbitos de la comunicación empresarial se conectaron con la gestión de los denominados activos intangibles estratégicos (imagen, reputación, identidad y cultura corporativa). La gestión puso su acento en la bidireccionalidad de la comunicación (sentidos descendente y ascendente) con marcado énfasis en la importancia del feedback. Ya no sólo se hablaba de mera información hacia los empleados sino más bien de comunicación activa con ellos (lo que generaba percepciones, expectativas y exigencias en las audiencias internas). La CI adquirió la responsabilidad de motivar y dinamizar la labor de los empleados, y pasó a ser un elemento clave en la formación y mantenimiento de la identidad y cultura corporativa.
En términos de herramientas, se abrieron espacio toda la gama de herramientas digitales (mail, intranet, newsletters y mensajes electrónicos), así como nuevos formatos audiovisuales (streamiming vía Intranet). Además, en términos de acciones, se agregaron programas especiales de desayunos y de reuniones estratégicas –intra área e inter área-).

Durante todo el primer decenio del siglo XXI, tanto en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, la comunicación interna camina hacia la consolidación, como disciplina empresarial, en términos de crecimiento, evolución funcional e influencia estratégica. La disciplina ya dejó su carácter instrumental de los primeros años para transformarse en una variable estratégica altamente profesionalizada cuyos ejes fundamentales son: transmitir en forma efectiva la estrategia del negocio (a nivel macro –objetivos generales y grupales- y micro –rol específico de cada una de las personas), desarrollar y difundir la identidad y cultura corporativa (comunicar la esencia organizacional) y gestionar comunicativamente entre los trabajadores aquellos comportamientos afines a los objetivos empresariales (motivación, participación, pertenencia y compromiso). Este último aspecto habla de la nueva dimensión actitudinal que adquiere la CI en los últimos años y que la enlaza con la gestión del comportamiento organizacional.

La gestión actual de la CI se caracteriza por su mirada integral y multipropósito. Tiene un papel clave en los procesos de cambio (reestructuraciones, fusiones, compras, etc.), en las crisis internas (despidos, huelgas, depresiones en el clima, etc.), en el reforzamiento de los liderazgos, en el mejoramiento de la relación entre jefes y equipos, en la búsqueda de sintonía entra las diferentes áreas, y en la difusión de la visón de negocios y la cultura e identidad corporativa.
¿Cómo lo logra? A través de un método, la planificación estratégica comunicacional (diagnóstico, táctica, plan de acciones, seguimiento y evaluación); una forma, la implementación simultanea en tres dimensiones de acción (estratégica –gerentes-, operativa –jefes y equipos- y funcional –comunicadores-); y gracias al uso combinado de herramientas tradicionales y de vanguardia: medios digitales, escritos, audiovisuales (revistas impresas y electrónicas, Intranet, Newsletters, blogs, wikis, podcasts, canales de TV internos); acciones masivas, grupales e interpersonales (programas de desayunos y reuniones estratégicas, encuentros de comunicación, visitas de gerentes, etc.); capacitaciones en CI a gerentes, jefaturas y comunicadores (programas de coaching, seminarios, talleres y cursos); y mediciones generales y específicas (encuestas masivas, diagnósticos, cascadas de comunicación, etc.).
Por su parte, el estilo de la comunicación interna formal de hoy es multidireccional, (confluyen en forma simultánea y dinámica mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) y multiformato (escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de cubrir y hacer eficientes la mayor cantidad posible de flujos y redes comunicacionales, aminorando el impacto de la comunicación informal.

De cara al futuro de las comunicaciones internas podemos señalar que su actual visión integral y estratégica debiera conduirla cada vez más a una posición de creciente privilegio e importancia dentro de la gestión empresarial. Desde esta perspectiva, la CI debiera avanzar en consolidar su utilidad transversal hacia toda la organización, eso sí siempre con dos aliados esenciales en la gestión: la dirección o gerencia general y el área de recursos humanos.

viernes, 28 de agosto de 2009

Caso Vodafone España, Campaña de marketing interno

El caso de esta semana se refiere a cómo desarrollar con éxito una campaña de marketing interno, tema que vimos en profundidad hace algunos días. Esta vez se trata de Vodafone España, que desarrolló en 2007 una campaña interna novedosa y sin limites, con el objeto de destacar el valioso aporte de los trabajadores en el logro de 15 millones de clientes.

miércoles, 26 de agosto de 2009

Clase Mundial de Comunicaciones Internas


Un reciente estudio realizado por HSBC y la consultora UffindellWest investigó como funciona la comunicación interna a lo largo del mundo (en empresas de Norteamérica, Europa, Latinoamérica y Asia). Los consultores de Melcrum Jo Alexander, Sholto Lindsay-Smith y Cami Joerin nos entregan un resumen de este trabajo, el cual aporta novedosos datos en cuanto a los propósitos actuales de la CI; nuevas tendencias en enfoques, herramientas y técnicas; el rol e importancia de los comunicadores internos, la estructura que debe poseer un área o unidad de CI y la relevencia que hoy adquiere la capacitación y medición.


lunes, 24 de agosto de 2009

Capacitación en habilidades y herramientas de comunicación interna


Aunque ya lo hemos señalado anteriormente, conviene recordarlo siempre, los tres emisores fundamentales de la comunicación interna (gerentes, jefes y comunicadores) deben, en lo posible, capacitarse constantemente, es decir: adquirir y entrenar tanto habilidades de comunicación (innatas u aprendidas) como también aquellas herramientas comunicativas críticas. Entre las primeras, se incluyen la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica; mientras que entre las segundas, se consideran: la comunicación no verbal, persuasión, asertividad, negociación, manejo de conflicto, reconocimiento, feedback, respuesta efectiva y presentación exitosa, entre otras.

La capacitación (conocimiento, entrenamiento y aprendizaje) será clave a la hora de fortalecer la comunicación interna operativa, esa que está en el día a día y que fluye en las interacciones personales e interpersonales de cada empelado.

Para profundizar en algunas de las herramientas de conmunicación interna, les recomiendo que lean el siguiente PDF elaborado por la Universidad de Ulster y presentado por el sitio especializado en capacitación http://www.practicebasedlearning.org/ .

viernes, 21 de agosto de 2009

Caso Banco Sabadell, Plan Director de Comunicación Interna


Esta semana retomamos los casos de comunicación interna con el Plan Director de CI, elaborado en 2007 por el Banco Sabadell de España. En él podemos ver como una institución bancaria de gran tamaño (más de 10 mil empleados) logró comunicar en forma exitosa a sus trabajadores todo el proceso de canbio y crecimiento que enfrentó la compañía. Pero no sólo eso, ya que el plan consiguió también: generar compromiso emocional con el nuevo proyecto empresarial, potenciar el liderazgo de las jefaturas (a través de la capacitación), hacer coherente la identidad e imagen corporativa (algo que debieran trabajar muchas empresas chilenas y latinoamericanas), consolidar una esructura de medios formales y desarrollar mecanismos efectivos de feedback.

miércoles, 19 de agosto de 2009

Marketing interno y comunicación interna (parte 2)


¿Cuáles son las claves al momento de abordar una campaña de marketing interno?


1. Qué comunicar- lo primero es conocer a cabalidad lo que se quiere transmitir a los empleados (Ejemplos: nuevo proyecto estratégico, cambio organizacional, nuevos valores corporativos, mejoría en el clima laboral, nuevo sistema de gestión de calidad, avances en materia de responsabilidad interna, etc.).

Muchas veces es necesesario relevar percepciones, expectativas y opiniones al momento de definir el qué, ya que es imprescindible definir el mensaje que se va a comunicar en forma clara, precisa y segura (concepto clave). Para ello, es recomendable, si es que la situación lo justifica, coordinar reuniones con personas claves de la organización.


2. A quién comunicar- hay que delimitar las diferentes audiencias internas (naturaleza y características) y determinar en forma clara si se justifica segmentar los públicos internos (puede ocurrir que los sindicatos, por ejemplo, requieran un tratamiento distinto). En este punto es muy importante definir lo que que la empresa quiere que los empleados sepan (conocimientos), sientan (compromiso) y hagan (acciones concretas).


3. Cómo se va a comunicar- en tercer lugar se debe definir el racional creativo (fundamento sólido del porqué el mensaje debe ser comunicado), crear el concepto o idea fuerza (lema), para luego elaborar los mensajes ejes que guirán la campaña. Concluido esto hay que seleccionar las herramientas que se usarán para transmitir el forma efectiva el mensaje. En este sentido, lo más aconsejable es optar por medios y acciones. Entre los primeros, se incluyen los digitales (Intranet, newsletters, blogs, mailings, wikis, etc.), gráficos (folletos, afiches, gigantografías, publicidad en revistas internas, pendones, merchandising, etc.) y audiovisuales (streaming vía Intranet, videos, flash, etc.). En cuanto a las acciones, pueden usarse presentaciones o lanzamientos, eventos sorpresa, visitas de gerentes, actos (representaciones dramáticas), etc..


4. Implementación- cuando ya se han definido los tres puntos anteriores viene ya la implementación de la campaña, que incluye: diseño y elaboración de las piezas gráficas, digitales y audiovisuales; preparación de las acciones a realizar; elaboración del cronograma; diseño y organización del evento de lanzamiento; e implementación propiamente tal, de acuerdo al cronograma ya definido.


5. Medición- A la mitad y final de la campaña de MI es acosejable realizar mediciones para evaluar la efectividad e impacto de los medios y acciones implementadas (encuestas o focus group). De esta manera, se sabrá con datos concretos y precisos si los objetivos de la campaña se cumplieron o no.


Para profundizar aún más sobre las campañas de marketing interno, les presento un interesante artículo de nuestra amiga y consultora de Inforpress, Victoria Cortés.

lunes, 17 de agosto de 2009

Marketing Interno y comunicación interna


Después de un receso obligado Comunicación Interna en Chile vuelve con más contenidos, aportes y sorpresas. Y qué mejor con partir esta nueva etapa con un tema muy de moda en las empresas chilenas y latinoamericanas, hablamos del marketing interno. Pero ¿Qué es el MI? algunos lo han definido como el conjunto de políticas o técnicas comunicativas orientadas a vender a los públicos internos la filosofía corporativa (cultura -identidad y valores-, objetivos estratégicos e imagen), con el objeto de incrementar en los trabajadores aquellos comportamientos críticos para el éxito empresarial (motivación, pertenencia, compromiso y, consecuentemente, productividad).

Paea entender la mecánica del marketing interno, me parece apropiado el modelo que plantea el español Javier Barranco Saiz, quien usa los conceptos del marketing general y los aplica al MI.

Marketing Interno

- Cliente: Trabajador
- Producto o Servicio: Empresa
- Técnica de Ventas: Comunicación Interna
- Fuerza de Ventas: Equipo Directivo
- Objetivo:Incrementar la Motivación

1.- Cliente = Trabajador. Es el cliente interno de la empresa, el interlocutor último, cuyas preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades, etc., deberán ser conocidos y considerados si se desea evitar el fracaso de toda la estrategia social.

Con este interlocutor es con el que hay que negociar y llegar a acuerdos. A este cliente es al que hay que venderle el concepto de organización que se tiene o que se quiere y con el que hay que contar de cara al desarrollo futuro de la misma.

Para el conocimiento de todo lo relacionado con el cliente interno se utilizarán, de forma permanente, técnicas similares a las empleadas en la Investigación de Mercados del Marketing General: Encuestas, Paneles, Focus group, etc..

2.- Producto = Empresa. El producto a ofrecer a este cliente es la empresa con sus fortalezas y debilidades, con sus amenazas y oportunidades, con unos objetivos que es necesario alcanzar y con una estructura organizativa, unos planes y unas políticas en las que, para su desarrollo eficaz, va a ser precisa la participación de todos los que la integran.

Las características finales de este producto diseñado con las técnicas del Marketing serán unas mejores condiciones de trabajo, una mayor participación, una más alta productividad y, como colofón, un más elevado valor intrínseco del producto empresa.

3.- Técnica de Venta = Comunicación Interna. No se puede hablar de Marketing Interno en una institución si no se establece un plan completo de Comunicación Interna, se desarrolla y se fomenta el transvase de información entre todos los niveles y en todos los sentidos.

La Comunicación Interna descendente permitirá transmitir objetivos, políticas y acciones, es decir, vender la idea de empresa que se quiere conseguir. La ascendente facilitará el conocimiento de la opinión del mercado interno, contrastará la coherencia de los mensajes emitidos y medirá su grado de impacto.

4.- Fuerza de Ventas = Equipo Directivo. Todos los integrantes de la empresa y, especialmente, los mandos, deben convertirse en los vendedores de los ideales y de los objetivos de la institución.

El caldo de cultivo de una gestión de Recursos Humanos bajo la óptica de Marketing Interno, es una organización integrada y esta integración sólo es posible con una Dirección participativa. De no existir, difícilmente podrán aplicarse los principios del Marketing a este nuevo modelo de institución que se requiere.

5.- Objetivo Final = Incrementar la motivación, la pertenencia y el compromiso. El fin último que se pretende conseguir es un incremento de dichos comportamientos para, así, poder aumentar la productividad en su conjunto.

Continuará....

sábado, 18 de julio de 2009

Blog interno, una alternativa real y efectiva


A pesar de que en la mayoría de las empresas chilenas todavía la alternativa de tener un blog interno parece algo lejana, existen algunas organizaciones que tímidamente comienzan a incroporarlos como otro medio interno más. Es el caso de Oxiquim y Essbio, la primera con un blog orientado a mejorar la comunicación de las areas de ventas, mientras que la segunda con un weblog pensado para fortalecer los flujos internos de información y comunicación.


¿Qué ventajas tiene el blog interno?


1. Ayuda a fomentar y gestionar en mejor forma el concimiento disperso en la organización.

2. Estimula la participación de los empleados.

3. Incrementa la cohesión y pertenencia con la compañía.

4. Beneficia la gestión de proyectos.

5. Sirve para acercar a la alta gerencia al día a día de los empleados.


Para ampliar este tema les recomiendo leer el artículo de la consultora espeñola Mónica Galvez, titulado "Permitido bloggear en horario laboral".

jueves, 9 de julio de 2009

Presentan ganadores de la segunda edición del premio a las mejores prácticas de CI en España


Desde España Victoria Cortéz, de Inforpress, nos informa que por segundo año consecutivo el Observatorio de la Comunicación Interna e Identidad Corporativa (iniciativa conjunta de IE Business School, la revista Capital Humano y la agencia de comunicación y relaciones públicas Inforpress) ha distinguido a las empresas ganadoras de las "Mejores Prácticas de Comunicación Interna en España".

Esta segunda versión refleja el interés y el compromiso de las organizaciones por el desarrollo de la comunicación interna en España, con un aumento significativo del número de empresas e instituciones participantes (pasando de 30 a 53) y de la cantidad de candidaturas presentadas (de 50 a 81) respecto a los datos del año anterior. Pero la mejora no es sólo cuantitativa, sino que también puede apreciarse en la calidad de los proyectos presentados por todas las organizaciones participantes este año.

En esta edición los Premios y sus ganadores estuvieron estructurados en torno a tres grandes grupos:

Mejores Prácticas
Marca Interna: Keloggs y Fujitsu.
RSE en el ámbito interno: Caja de Burgos, Accor Service y Ernst & Young.
Gestión del Cambio: Medtronic, L'Oréal y NH Hoteles.

Mejor Canal
Portal del Empleado: Acciona, Grupo Ulma y MRW.
Revista Interna: TNT, Grupo Mapfre y Seat.
Campaña de marketing interno: Orange y Banesto.

Mejor Estrategia Global de Comunicación Interna
Estrategia Global de Comunicación Interna: Grupo Damm, CLH y Codorniú.
Innovación en Comunicación Interna: Caja Navarra, ETB y Ericsson.
Accésit Especial: Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes.

Para que vean algo de las empresas ganadoras les adjunto las presentaciones-casos de TNT y Keloggs.

La comunicación interna desde la óptica de los gerentes generales


Unn muy buen ejercicio para todo comunicador interno es conocer lo que piensan de la CI los gerentes generales o Ceo´s de las empresas, es decir aquellos que lideran a las organizaciones y que con su estilo y manera de ser van moldeando también el tipo de comunicación interna que circula y se gestiona en ellas.


En ese sentido, les quiero presentar un reciente estudio realizado por Melcrum y The Company Agency titulado "21st Century Leadership Communication" , el cual analiza como los directivos de 18 empresas de Estados Unidos, Europa y Sudáfrica ven y utilizan la comunicación interna desde su rol de líderes.

viernes, 3 de julio de 2009

¿Qué es la comunicación interna operativa?


A propósito de una propuesta de consultoría que gestionamos en una empresa del sector industrial, me gustaría comentarles algunas líneas acerca de la comunicación interna operativa, elemento básico para la efectividad de la labor cotidiana en cualquier empresa del mundo.

Pero ¿Que se entiende por comunicación interna operativa? Ella alude a la necesaria comunicación, eminentemente informal y espontanea, presente en todos los niveles organizacionales -producto de la interacción constante- y que sirve para la consecusión de los objetivos personales, grupales y corporativos.

Para que la comunicación interna operativa sea éxitosa y de calidad se requiere antes que nada que los jefes o roles de conducción sean buenos comunicadores, es decir: jefes que practiquen la escucha activa, que sean empáticos con sus dirigidos y que sean eficientes a la hora de emitir sus mensajes. De hecho los mayores problemas de comunicación operativa surgen de la incapacidad de los supervisores o superiores directos de lograr una relación equilibrada con sus dirigidos que sopese la tarea (metas, rutinas, obligaciones) con la relación (motivación, apoyo, solidaridad, reconocimiento, etc,).

Pero más allá de estas habilidades de comunicación que pueden ser entrenadas u adquiridas con capacitación o coaching, la comunicación operativa exitosa también descansa en otras variables que afectan directamente al trabajador como el ambiente laboral, el stress del trabajo cotidiano y
la incertidumbre frente a los procesos de cambio, entre otras.

jueves, 2 de julio de 2009

Visiones sobre comunicación interna



Después de un receso obligado, quiero presentarles un interesante documento elaborado hace algunos años por la consultora española Alcor para su cliente, la Corporación Sanitaria de Barcelona. Se trata de una presentación muy completa sobre la importancia estratégica, alcances y formas que adquiere la comunicación interna. Pueden verlo aquí.

miércoles, 17 de junio de 2009

Reencantar a los empleados, la misión de la comunicación en tiempos de crisis




En tiempos en que la recesión mundial continua presente en todas partes, a lo mejor es un buen momento para fortalecer el compromiso de los empleados con la empresa y potenciar en ellos la marca de la compañía (internal branding). Hay que pensar que muchos de los mensajes que circulan en el exterior de la empresa son muchas veces correlatos de la realidad interna que vive dicha organización. Bueno, en este desafío que les planteo la comunicación interna juega un rol fundamental, ya que contiribuye no sólo a cultivar el compromiso sino además a potenciar la pertenencia, el rumbo estratégico y la identidad cultural (valores) de la empresa. Para profundizar este tema les recomiendo que lean el reciente artículo de Lee Smith "Building the employer brand from the inside-out, making the case for a renewed investment in internal communication"

martes, 16 de junio de 2009

Claves para mejorar la comunicación interna



Durante mis labores de consultoría muchas veces me he encontrado con gerentes, jefes y comunicadores que me preguntan por las claves para poder mejorar las comunicaciones internas en su empresa. La verdad es que no existe una poción mágica o una fórmula perfecta, todo depende de las características de la empresa (estilos de liderazgo de los gerentes, cultura e identidad corporativa, clima laboral y conciencia entre los directivos de la importancia esrtatégica de la comunicación interna, entre otras). Ahora, cuando pienso en esto siempre se me viene a la cabeza un excelente decálogo elaborado hace algunos años por la consultora española Accenture, el cual pueden visualizar aquí.

viernes, 12 de junio de 2009

La comunicación interna se hace más necesaria en tiempos de crisis



Una reciente investigación de Map Consulting muestra que los directivos de las empresas están poniendo un remarcado énfasis en potenciar la comunicación interna durante la crisis ecomómica mundial, destacando por sobre todas las cosas la interacción "cara a cara" con los empleados.

El estudio, realizado a 239 CEOs, presidentes y gerentes generales de compañías de todo Estados Unidos, evidencia que cuando los resultados están a la baja el mensaje de los líderes de la empresa resulta de vital importancia, ya que contribuye levantar la moral de las personas, ayudando a éstos últimos a focalizarse en la necesesidad de trabajar duro por el bien de la empresa. Ene este sentido, entre las tácticas más utilizadas se incluyen la visibilidad permanente de los gerentes, las actividades de reconicimiento personal y la preocupación por la consistencia en los mensajes que se emiten.

Claves de la estrategia comunicacional

Si la comunicación es vital, ¿Qué información debe ser compartida por los gerentes y ser incluida como eje de la estrategia comunicativa?
según el estudio, los tópicos que deben sí o sí transformarse en claves de la estrategia comunicacional son la estrategia corporativa, el estado de las finanzas y los resultados del negocio. Ahora, de acuerdo al sondeo el mejor método para comunicar estas claves sería a través de encuentros de comunicación "cara a cara".

Mensajes consistentes

El mensaje más frecuente que los directivos emiten hacia los empleados es que la empresa está trabajando bien y que los trabajadores deben enfocarse en el negocio. Otro mensaje que también se repite es la solicitud a los empleados para que mejoren la satisfacción del cliente, entendiéndose que en la medida que esto pasa se mejoran las ganancias de la compañía, y por ende la performance de la empresa y las condiciones laborales de los miembros de la organización.

Además, los gerentes generales están dedicando más tiempo a interactuar "cara a cara" con los empleados, usando estas instancias para explicar a los trabajadores que la crisis económica pasará y que muy luego volverá la estabilidad en la compañía (siempre con con una actutud de confianza y seguridad).
Las actividades más frecuentes, según la investigación, son las conversaciones informales o "de pasillo", almuerzos o desayunos con distintas áreas de la empresa, reuniones individuales y visitas sorpresa a distintas locaciones de la empresa, entre otras.

Reconocimiento y motivación

El reconociminto a la tarea bien hecha y al esfuerzo por el logro de los objetivos es una de las actividades más recurrentes en las empresas investigadas. Esto se explica debido a que durante los tiempos difíciles hay que cuidar la motivación y sensibilidad de las personas que trabajan en la empresa, con el objeto de generar compromiso y pertenencia. Entre las instancias de reconocimiento y estímulo se destacan bonos por ventas, distinciones especiales, consursos internos y becas, dias de esparcimiento, incentivos, etc..

jueves, 11 de junio de 2009

Comunicación interna informal y rumores

La comunicación interna informal surge de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la empresa y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. El empleado se dirige a quien quiere y cuando quiere en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que representa, y apelando a lenguajes y referentes culturales que sean más adecuados al estilo de relación que se establece con el interlocutor y según el mensaje que se quiera comunicar.


La comunicación informal desempeña un papel extremadamente importante dentro de la empresa, ya que los empleados necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne su entorno social. Los lugares predilectos para establecer comunicación informal son las cafeterías, comedores, salas de descanso, estacionamientos, pasillos, reuniones sindicales, conversaciones telefónicas, etc..


Estas conversaciones y diálogos conducen muchas veces a la creación de redes informales más o menos activas, a las que no escapa ninguna empresa. Todo dependerá de cuan rígida sea la comunicación formal de la empresa. Dentro de estas redes circulan opiniones, especulaciones, interpretaciones y rumores. Son muy eficaces debido a la rapidez con que aglutinan a un número importante de personas y desempeñan un papel importante en la cohesión y motivación del personal. Por este motivo son ampliamente utilizadas por los sindicatos en caso de conflicto social.


La principal forma al de comunicación informal es el Rumor, que aparece cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida y funcionamiento de la misma, por lo que éstos recurren a otras fuentes para obtenerla. El rumor está tan arraigado en la cultura empresarial que cualquier intento de la dirección por eliminarlo como canal informal de comunicación será condenado al fracaso. Pero la dirección debe diseñar e implementar estrategias para controlarlo y reducirlo.


Un rumor se define como “una idea no comprobada que circula por el interior y exterior de una empresa”. Todo rumor tiene tres componentes: objetivo (objeto del rumor), la alegación (conecta al rumor con su objetivo) y fuente (quien lo difunde originalmente). A su vez los rumores pueden clasificarse en: ilusiones o deseos (son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de los empleados), rumor “mete miedo”rumores cicateros (agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con la lealtad y confianza) y rumores estimulantes (tratan de adelantarse a los hechos). (obedece al temor y la ansiedad, provocando incomodidad y desmotivación entre los empleados).


Los rumores o “radio pasillo” pueden resultar beneficiosos para la organización. En el caso de los empleados, pueden actuar como un primer sistema de advertencia, transmitiendo las malas noticias mucho antes de que se hagan públicas. También puede ayudar a que estos consoliden sentimientos de amistad, alivien las tensiones y el estrés y pulan sus técnicas de observación y comprensión de las personas. En el caso de los directivos, los rumores suponen la oportunidad de lanzar globos sonda y recibir información inmediata sobre las reacciones de los subordinados. También les puede servir para mantener una determinada cultura en la organización.


A pesar de lo anterior existe el convencimiento de que los rumores, en general, son nocivos para las empresas, porque tienen un fuerte y negativo impacto en la productividad. Por eso las organizaciones deben encontrar maneras de revertirlos y atenuarlos. Una de ellas puede ser observando a los empleados y calculando el tiempo que dedican al rumoreo. Sin embargo el mejor método siempre será mejorar los cales de comunicación formal y esforzarse por comunicar a los empleados lo que realmente ocurre en la empresa. Otras herramientas usadas para evitar rumores son los denominados “buzones de rumores”, visitas o paseos de los directivos por las dependencias de la empresa (para recibir sugerencias o reclamos).


viernes, 5 de junio de 2009

Modelo para medir la comunicación interna en procesos de cambio


Las consultoras brtitánicas Adrian Cropley y Melissa Dark nos proponen un modelo de tres fases para medir en forma efectiva y certera la comunicación interna durante procesos de cambio organizacional. Se trata de una interesante propuesta metodológica, ya que se alinea con las diversas fases descritas en la denominada "curva del cambio" (schok, reacción, aceptación, acción y compromiso).

Cada fase del modelo incluye tres objetivos de comunicación para el cambio:

1. Pensar: ¿Que conocimiento tienen las audiencias acerca del cambio? y ¿Qué conocimientos éstas debieran poseer?

2. Sentir: ¿Qué actitudes tienen los empleados hacia el cambio?, ¿Cómo logramos percibirlas en ellos?

3. Hacer: ¿Cómo se comporta nuestra audiencia en el día a día?, ¿Qué nuevas preocupaciones debemos tratar que ella internalice?

El modelo nos permite entender el efecto que nuestra comunicación está teniendo y nos da una idea clara de donde se ubica nuestra audiencia, en la curva del cambio. Además, esta herramienta de medición nos ayuda a focalizar con éxito en nuestra estrategia comunicativa.

Pasos para medir la la comunicación interna del cambio

Etapa 1: primero, asegurar la definición de las metas a lograr. Resulta crítico identificar a donde se pretende llegar al final y conocer qué es lo que hay que alcanzar. En este sentido, lo más frecuente es que se vincule el cambio con el logro de determinados objetivos del negocio. Luego, y según ésto último, hay que definir que es lo que la empresa pretende que los empleados piensen, sientan y hagan.

Para lograr esto en forma efectiva el ideal es contar con una medición base que asegure el conocimiento real y preciso de la situación actual de los empleados. Existen muchas formas para lograr esto y la herramienta de medición elegida dependerá en gran medida del tipo de cambio que se está comunicando.

El conocimiento y comprensión de la situación actual, tan bien como sea posible, entregará la información y bases necesarias para analizar la brecha (entre situación actual y deseada) y para determinar con exactitud como se diseñará e implementará el plan estratégico comunicacional.


Situación actual/Objetivo/Brecha

Pensar Qué se sabe Que queremos que se sepa Cuál es la brecha

Sentir Qué se sienten Qué queremos que sientan Cuál es la brecha

Hacer Qué les preocupa Qué queremos que les precupe Cuál es la brecha


Etapa 2: se deben utilizar los objetivos y metas definidos y la brecha identificada para planificar las tareas de medición y las de comunicación. La idea es determinar las dos variables anteriores según las etapas de la curva del cambio, ya que los esfuerzos comunicacionales variarán en la medida de que los empleados necesiten el cambio. En otras palabras, muchas veces habrá que ajustar las acciones y actividades comunicaiconales de acuerdo al progreso y evolución del cambio.

Pensar Estrategia comunicacional/Medición Etapas de la curva del cambio

Sentir Estrategia comunicacional/Medición Etapas de la curva del cambio

Hacer Estrategia comunicacional/Medición Etapas de la curva del cambio


Una técnica más focalizada

La ventaja que tiene el usar el modelo propuesto por Cropley y Dark es que integra en un sólo lugar el uso de técnicas comunicacionales y herramientas de medición, logrando datos de una manera fácil y, además, posibilitando un dinámico reporte de información hacia las áreas directivas y al equipo que gestiona el cambio.

Este modelo podrá incluir más detalles acerca de las actividades y tareas comunicativas, todo ello dependerá de las características propias de cada empresa, del tipo de cambio que se esté implementando y de los objetivos que se pretenda alcanzar. A fin de cuentas el uso de este modelo entrega la posibilidad concreta de monitorear en forma efectiva la estrategia de medición que se está usando para evaluar el éxito de los elementos más críticos del proceso de cambio organizacional.


jueves, 4 de junio de 2009

Caso: La importancia del diagnóstico de la comunicación interna en MacDonalds


El siguiente caso ilustra cómo la investigación rigurosa en comunicaciones internas puedo llevar a una empresa como Mac Donalds a determinar un diagnóstico preciso del funcionamiento de su sistema de restaurantes (compromiso, motivación y conocimiento del rol personal en la efectividad comunicativa). Esto indica que la medición más efectiva no es aquella que sólo ofrece benchmarking o seguimiento de resultados sino la que permite detectar falaencias graves en la comunicación interna estratégica, operativa y funcional. 
Pueden bajar el caso aquí.

miércoles, 3 de junio de 2009

Intranet Corporativa: visión, misión y objetivos


A propósito de un proyecto de consultoría que trabajo actualmente con una importante empresa de salud privada, me gustaría reflexionar sobre la importancia que tiene, antes de implementar un proyecto de Intranet Corporativa, el hecho de pensar y definir, a nivel conceptual, cómo será el medio que estamos creando o refefiniendo. 

Actualmente, cuando ya han transcurrido más de diez años desde la irrupción y consolidación de las Intranet como el principal medio de comunicación interna en las empresas, se ha pasado desde un formato rígido (en diseño y elementos de valor agregado) y centralizado (en administración de contenidos) a un concepto propio de la Web 2.0 (personalizado, colaborativo, de alta capacidad relacional y con alta gestión de contenidos/conocimientos). Esto último ha llevado a repensar el propósito y rol de la Intranet en las organizaciones.

Hoy en muchas empresas de Estados Unidos, Europa, Australia y también de Latinoamérica se visualiza a la Intranet en cuatro dimensiones de acción claramente definidas:

1.Como Centro de Trabajo: al principio una de las barreras para el desarrollo de la Intranet era la creencia cierta, muchas veces, de que los empleados ingresaban a ella sólo para evitar las rutinas de trabajo y labores cotidianas. Con el formato antiguo esto no rea tan difícil, ya que los contenidos que predominaban eran los informativo/noticiosos y de entretención. Hoy, en cambio, la Intranet se concibe como una herramienta de trabajo, donde conviven aplicaciones de negocio, datos de proyectos, reuniones virtuales de trabajo y acciones de coordinación inter área, entre otros.

2.Como el más importante canal de Comunicación Interna hacia los empleados: desde la dirección (comunicación descendente), desde los empleados (comunicación ascendente) y entre los empleados (comunicación horizontal).

3.Como Punto de Encuentro: la Intranet de hoy es, sin duda, un espacio de encuentro entre personas, equipos y áreas de la empresa. Para ello existen actualmente diferentes aplicaciones web como foros, Chat, blogs, reuniones virtuales, etc., las que permiten la interacción constante, ya sea por motivos operativos o relacionales.

4.Como Red de conocimientos: uno de los objetivos de la Intranet 2.0 es ser una instancia de generación, recolección y gestión de los conocimientos que se desarrollan en la empresa (proyectos relevantes, historias de éxito, investigaciones, estudios, políticas, procedimientos, etc.).

En términos de la misión, hoy el propósito de la Intranet no es sólo informar acerca de las noticias de la empresa, sino también ser una herramienta de trabajo atractiva, novedosa, útil y que genere valor. ¿Cómo? De una forma amistosa, accesible simple e interactiva.

Respecto de los objetivos que debe tener toda Intranet Corporativa, especialmente en empresas de tamaño grande, las mejores prácticas actuales indican los siguientes elementos:

  •  Comunicar la estrategia del negocio: por su frecuencia, potencia y gran cobertura comunicativa la Intranet es el mejor medio para difundir la estrategia corporativa entre los empleados.
  • Reforzar la cultura corporativa: por lo anterior, la Intranet también aparece como la mejor herramienta para reforzar los valores corporativos y potenciar la identidad organizacional.
  • Potenciar comportamientos positivos (integración, motivación, pertenencia y compromiso): por su carácter masivo y amistoso permite trabajar comunicativamente dichas variables de comportamiento.
  • Agilizar los flujos de información: si se implementa y gestiona en forma eficiente es seguro que mejora la calidad y cantidad de los flujos informativos que circulan por la empresa.
  • Optimizar los procesos internos: se reduce el tiempo de muchos procedimientos y tareas, y hay más datos e información disponible.
  • Gestionar el conocimiento: la Intranet no sólo es un repositorio de conocimientos, sino además una plataforma que permite la generación (incentivo) y gestión de conocimientos (se comparten y enriquecen).

viernes, 29 de mayo de 2009

Guía sobre blogs para comunicadores internos


Para finalizar la semana los invito a leer esta espectacular guia sobre los blog, especialmente hecha para comunicadores internos. Fue elaborada por The Hub For Internal Communicators (Melcrum). Pueden verla aquí 

miércoles, 27 de mayo de 2009

Caso: comunicación interna al servicio del cambio en ITV



Después de desafortunados errores comerciales que fueron muy criticados en el mercado, el canal de TV más grande de Inglaterra, ITV, decidió contratar un nuevo director general (Michael Grade) para cambiar el destino de la estación televisiva. En todo este proceso de cambio el área de comunicaciones internas jugó un rol decisivo en la tarea de gestionar como esta transición era asimilada de le mejor forma por los empleados. Pueden ver el caso aquí.

lunes, 25 de mayo de 2009

Diez maneras para asegurar buenas prácticas en comunicaciones internas


 Jos Harrison, director de comunicaciones internas de la consultora Talking Your Lenguage propone las siguientes diez mejores prácticas para lograr una efectiva gestión de comunicaciones internas.

1.         Un efectivo director de comunicaciones internas y un equipo altamente profesionalizado, donde la estructura y el foco se centre en entender el negocio, entregar la mejor asesoría y aportar real valor al negocio. Si lo que existe es un equipo con un bajo nivel de producción de mensajes estratégicos y con poco peso en términos de medios internos, no se dispone precisamente de una función de comunicaciones internas con caracter estratégico y que sirva al logro de los objetivos corporativos. Un comunicador con experiencia y que tenga foco en lo comercial es absolutamente esencial, sobre todo cuando se debe trabajar codo a codo con el gerente general y su equipo directo para direccionar las comunicaciones internas en forma efectiva.

2.         Un equipo de CI muy comercial, de alta visibilidad y que invierte todo su tiempo en comunicaciones – especialmente cara a cara – comprometiendo y motivando a los empleados a través de una combinación entre intervenciones formales (medios y acciones) e interacción informal. Este punto es muy crítico, ya que le entrega a los empleados la oportunidad de abordar temas y entregar feedback; y además les proporciona información clave a los directivos acerca de lo que sienten y piensan los empleados.

3.         Los mensajes claves acerca de: estrategia del negocio, objetivos y prioridades comerciales deben ser claramente comunicados a toda la organización. Los empleados necesitan entender como el trabajo personal y el de sus respectivos equipos contribuye al logro de la estrategia, los objetivos y las prioridades comerciales. Si ellos no entienden hacia donde va la empresa ni cuales son las prioridades, cómo los directivos podrán esperar que ellos trabajen motivados y compeometidos.

Los roles de conducción, desde el equipo de gerentes hasta los jefes de departamento son el más importante medio de comunicación que existe en cualquier organización.

4.          Una estrategia de comuniación focalizada en apoyar el negocio para lograr las metas organizacionales, que sea conocida, entendida y validad por los gerentes, especialmenta aquellos con poder e influencia. Si se entrevista a un gerente y el no es capaz de decir cual es la estrategia de comunicaciones internas de la compañía, debieran sonar todas las alarmas. Si los gerentes no conocen la estrategia, ¿como ellos podrán difundirla entre los empleados?.

5.         Gerentes y jefes de todos los niveles deben entender claramente qué se espera de ellos en términos gestión comunicacional y gestión del compromiso en sus respectivos equipos,  y deben estar preparados para ser parte de un proceso de gestión de calidad comunicacional. En ese sentido, necesitarán muchas veces de soporte y entrenamiento especializado en habilidades y técnicas de comunicación oral y escrita. No hay olvidar que los roles de conducción, desde los gerentes hasta los jefes de departamento, son el mas importante medio de comunicación en cualquier empresa. 

6.         Para que los diferentes equipos de la empresa sean existosos se deben gestionar en forma efectiva reuniones periódicas y efectivas de los equipos de trabajo. Le reunión del equipo de trabajo es una parte fundamental en la comunicación "cara a cara" y si ella no tiene lugar quiere decir que el trabajo no se está haciendo bien, más aún se está dilapidando una parte importante de la estrategia comunicativa.

7.         El gran cambio se logra cuando se genera el compromiso activo desde la comunicación. Comprometer e involucrar a la gente con el cambio es la gran clave de su éxito. Por eso, la comunicación debe ser un elemento de alta prioridad en cualquier proyecto de cambio organizacional (obviamente con la ayuda de los recursos económicos y humanos que sean necesarios).

Mejorar la comunicación "cara a cara" puede ser un largo viaje, pero mejorar los medios internos puede ser más rápido y efectivo.

8.         Fuertes y efectivos medios internos y, en segundo plano, una sostenida y paciente comunicación "cara a cara". Mejora la comunicación "cara a cara" implica por general mucho tiempo, pero mejorar los medios internos puede resultar fácil y rápido. El punto aquí es desterrar esos medios pobres en contenido y creatividad que sólo hablan cosas lindas de la empresa y que no dan espacio a la crítica, el debate y a la opinión verdadera de los empleados.

9.         Comunicaciones claras y entendibles para todos. Muchas empresas se comunican con sus empleados con un lenguaje y tono equivocado (de repente muy técnico, otras veces muy formal y en ocasiones muy informal), lo que se traduce en que los mensajes no sean escuchados ni comprendidos.

10.     Procesos de medición. Las comunicaciones internas sin medición son sólo buenas intenciones. De hecho la efectividad de toda estrategia comunicacional estará dada por el análisis cuantitativo y cualitativo de las percepciones y opiniones de los empleados, direccionadas a través de herramientas como entrevistas, focus group y encuestas. De esta manera la comunicación demuestra con datos concretos su aporte en el logro de los objetivos del negocio.

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