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viernes, 28 de noviembre de 2008

Nuevas fronteras de la comunicación interna


Al finalizar la semana les entrego un nuevo ejemplar de Documentos de CI, esta vez se trata de las más reciente investigación de Edelman sobre medios de comunicación interna. El estudio está en inglés y aborda las distintas opciones actuales, incluyendo las tradicionales y las que han nacido con las nuevas tecnológicas.

Consejos a la hora de comunicar despidos


La tremenda crisis financiera que ya se deja ver en gran parte del mundo ha llevado a muchas empresas a la necesidad de reestructurar sus dotaciones e incurrir en la difícil decisión de despedir a una parte significativa de sus empleados. Todo esto para ajustarse a las actuales condiciones del mercado y evitar sobresaltos importantes durante el próximo año. En Chile, ya me he enterado de muchos casos como este, especialmente en las áreas bancarias, minera y de retail (farmacias, supermercados, centros comerciales, etc.) . 

Las reducciones de personal, desde el punto de vista de la comunicación interna, son eventos extremadamente complejos y críticos, ya que alteran sus tres ejes de acción fundamentales (comunicación de la estrategia del negocio, transmisión y desarrollo de la cultura corporativa y difusión de comportamientos afines a los objetivos de la organización). Por ello, el tratamiento comunicacional de los despidos debe ser muy bien planificado (de principio a fin) minimizando lo más posible los impactos negativos en el clima y la moral interna. 

A continuación les adjunto una traducción hecha por Ignacio Duelo (autor del blog Podemos Hablar) de las nueve recomendaciones que el investigador Shel Holtz hace para todas aquellas empresas que deseen abordar en forma eficiente un programa de despidos.

1 - Involucrar a los comunicadores de la organización en la planificación de los despidos. El criterio para elegir quiénes serán echados no solo afecta a los perjudicados, sino que constituye un mensaje en sí mismo para todo el público interno de la organización.

2 - Comunicarse claramente con todos los públicos interesados. Esto incluye a los afectados, los que siguen en la organización y los supervisores. Y si es posible, a los "activistas" que siempre se inclinan a criticar a su empleador.

3 - Ser humano. El crecimiento de los medios comunitarios o "social media" ha favorecido la mayor importancia de la autenticidad y la transparencia. Hay que mostrar que a la organización no le es indiferente despedir a sus empleados.

4 - No hacer promesas que no se puedan cumplir. Si la organización sabe que puede verse obligada a despedir a más empleados, no debe prometer que no habrá más recortes. Es una cuestión de credibilidad, que afectará a otros temas.

5 - Enfocarse en los "sobrevivientes". Las víctimas dejan la organización, y los que quedan pasan a ser el público más sensible a lo que ocurra en ella y con ellos. Hay que mantener su productividad, su afán de innovar y su motivación a través de una comunicación clara y, en lo posible, personalizada (es decir, cara a cara).

6 - Explicar cómo quedará la organización al final del proceso. Es necesario darle un sentido claro a las medidas que se han tomado.

7 - Prestar especial atención a los empleados más productivos y jerarquizados. Si no entienden bien qué está ocurriendo, no tendrán problemas en buscar trabajos más estables e igual o mejor remunerados. Son un activo en peligro.

8 - No mentir. El verbo usado por Shel Holtz es "spin", que es una palabra muy utilizada por esos lares. Significa que un despido es algo negativo y triste sin remedio, y no tiene sentido tratar de presentarlo como algo ventajoso para alguien. Solo se puede tratar de mitigar el dolor del afectado.

9 - Ser transparente. Hay que compartir el proceso con los empleados, explicarles qué alternativas había y por qué no pudieron aplicarse, y cuál es el camino a seguir y las dificultades que se presentarán. 

jueves, 27 de noviembre de 2008

Los roles comunicacionales de los líderes


Actualmente, el desarrollo de habilidades y competencias comunicacionales resulta indispensable para cualquier directivo, gerente o líder que desee cumplir su rol en forma eficiente y productiva. Incluso gran parte del éxito de su gestión depende de su capacidad para comunicarse internamente, es decir: conectarse con los empleados (escuchar); compartir sus ideas, proyectos e inquietudes (empatía); y tomar desiciones, convencer y alinear a los empleados en torno a un proyecto común. Para ahondar un poco más en este tema les presento un excelente artículo del consultor y docente venezolano Arnoldo Arana.  

martes, 25 de noviembre de 2008

Caso: 4 tácticas para recuperar la moral interna de Citibank

Después del anuncio de que Citigroup reduciría en 20 por ciento su fuerza de trabajo el CEO de la compañía, Vikram Pandit, decidió realizar un encuentro-conferencia con los 350 mil empleados que hay en el mundo, con el objeto de recuperar la moral interna de la compañía. En dicha ocasión habló a sus trabajadores de las complicaciones financieras que atraviesa actualmente el grupo y de las cosas que, a pesar de todo, andan bien –un discurso crucial después de una reducción de tal naturaleza-. Esta acción es parte de la estrategia comunicacional del gigante financiero, que está siendo asesorado por Darren Briggs, experto en comunicación interna de liderazgo y director de la consultora Flametree Communication.

Briggs aconsejó a Citigroup abordar la crítica situación, a través del desarrollo de un plan de comunicación de liderazgo, que encauce mensajes positivos hacia la mayor parte de los empleados. Este plan se compone de 4 tácticas focalizadas en mantener la confianza y la moral interna, y preservar los lineamientos estratégicos y la eficiencia corporativa, todo esto de cara a una organización que potencialmente todavía puede enfrentar aún más cambios. Pueden descargar el caso completo en PDF.

viernes, 21 de noviembre de 2008

Wikis, comunicación interna en tiempo real


Durante el último tiempo los wikis han demostrado ser una potente herramienta al servicio de la comunicación interna, sobretodo cuando hay que desarrollar proyectos en equipos dispersos geográficamente. De hecho, atualmente empresas somo IBM O CISCO hacen uso cotidiano de ellos por su rapidez y bajo costo. Además, permiten la gestión el conocimiento, el intercambio de buenas prácticas y el estímulo de la innovación.

En todo caso, hay que tener claro que el éxito de los wikis como toda herramienta dependerá de cómo se maneje y de los objetivos que se plantee. En ese sentido, para su correcta implementación debe conocerse muy bien la cultura de la empresa y fijarse una política que asegure su debido uso.

Para conocer más de este novedoso medio, les adjunto un interesante artículo publicado por Inforpress y Capital Humano.

miércoles, 19 de noviembre de 2008

¿Dónde debe estar el área o unidad de comunicaciones internas?


El lugar desde donde se gestiona la comunicación interna ha sido materia de discusión  por mucho tiempo, ya que hay investigadores y autores que la sitúan en las gerencias/direcciones de recursos humanos, como también en el seno de las gerencias de comunicaciones corporativas. 

Los primeros ven a la comunicación interna como una herramienta estratégica que forma parte de la gestión de RRHH, es decir un proceso más, al igual que capacitación, bienestar, administración de personal y desarrollo organizacional, entre otros. Los defensores de esta posición señalan que desde este ámbito la comunicación interna debe irradiarse potenciada y en forma transversal a toda la organización. Ahora, si bien la relación entre comunicación interna y recursos humanos es continua (comparten públicos, ámbitos de acción y contenidos), ambas difieren en sus objetivos, ya que la primera es más específica y acotada: persigue comunicar la estrategia, transmitir y desarrollar la cultura corporativa y promover comportamientos afines a los objetivos del negocio. La segunda, en cambio, es más genérica y amplia, busca potenciar la gestión y desarrollo del capital humano de la empresa. 

Por eso, a nuestro juicio, la posición más válida y lógica es aquella que sitúa a la gestión de la comunicación interna dentro de las direcciones o gerencias de comunicaciones corporativas. Es allí donde la CI encuentra su máxima eficiencia y razón de ser, alineada con la comunicación externa, posicionada en un nivel directivo y con un rango de acción transversal y directo. Eso sí, hay que recalcar que cualquiera sea el lugar donde se asiente la comunicación interna la relación con RRHH siempre va a ser permanente y necesaria.

Para ilustrar más este tema pueden leer el interesante estudio "The Internal Coommunication Function", publicado hace un tiempo por Melcrum.


 

Guía para gestionar las comunicaciones internas en tiempos de crisis


Hoy cuando vivimos tiempos de recesión financiera en todo el mundo se hace indispensable que las empresas aborden los momentos de crisis con sus empleados de una forma planificada, transparente y muy realista, para así dañar lo menos posible el clima y la cultura organizacional. En este contexto les presento una guía elaborada por el consultor inglés Oliver Schmidt, quien aconseja seguir 10 pasos en un plan o campaña interna de crisis (el texto está en inglés). 

martes, 18 de noviembre de 2008

Los públicos de la comunicación interna


Las empresas de hoy están conformadas por diferentes públicos internos, que inteactuan con la empresa y entre sí. Podemos identificar tres principales: empleados, accionistas y proveedores.

El principal público al que se dirige la comunicación interna es el que está constituido por los empleados de la empresa, grupo compuesto por los miembros de la alta dirección (gerentes o directores), el mando medio (subgerentes, subdirectores o jefes), profesionales, técnicos y administrativos. Este público interno es de enorme importancia estratégica porque es el primero que entra en contacto directo con los clientes y usuarios, a los que transmiten sus motivaciones, convicciones y expectativas; en cuanto a los objetivos estratégicos de la empresa. 

La comunicación con este público es concebido hoy como un proceso vital y eficaz para fomentar el aprendizaje de la organización, el cambio y la mejora de la misma. Por ello los empleados necesitan: conocer su empresa, intercambiar y dialogar, conocer las perspectivas futuras y ser objetos de reconocimiento y valoración. Estas cuatro necesidades requieren cuatro acciones de comunicación: intercambiar para favorecer la escucha y el diálogo, explicar  para construir referencias, valorar para motivar e informar para desarrollar el conocimiento. El empleado por su parte debe preocuparse y tener la actitud de obtener información por el contenido y las funciones de su puesto de trabajo, su retribución, promoción, formación, posibilidades de desarrollo profesional, políticas de dirección y gestión, prioridades del negocio, etc.. La participación de los empleados a través de opiniones y sugerencias funciona si reciben previamente la información. Para ello los directivos deben: integrar la comunicación al proceso de gestión, legitimar y conocer los planes y acciones que se realicen, dotar de un presupuesto adecuado a la comunicación interna, conocer y participar activamente en la estrategia y acciones de la comunicación, potenciar que todos los empleados estén informados siguiendo la estructura de la organización y potenciar la formación en comunicación del equipo directivo y del alto mando. 

Dentro del público interno compuesto por los empleados podemos identificar un subgrupo compuesto por los sindicatos, el cual tiene gran relevancia estratégica para la comunicación interna dada su influencia significativa sobre los empleados. Ellos difunden al personal informaciones que van mucho más allá de lo relacionado a las condiciones de trabajo y las comentan en un lenguaje accesible para todos, apelando a referentes simples y compartidos por la mayoría. Los canales de información que utilizan suelen ser informales, en la medida en que, por lo general, no forman parte de los canales oficiales de la empresa. Es vital incorporar la existencia de la comunicación sindical al ámbito de acción de la comunicación interna. Pensar que el discurso de la dirección para convencer, a través de medios formales, acerca de una política o medida concreta será lo único que llegue al personal será un grave error. Mejor es pensar siempre lo contrario, es decir creer siempre que habrá un sindicato que reaccione y que, eventualmente, le presente al personal argumentos contrarios.

Debido a esto es importante que la dirección mantenga una comunicación regular con las organizaciones sindicales, que las consulte cuando sea posible sobre las decisiones importantes y que tome todo el tiempo necesario para explicarles el porqué de las resoluciones que se podrían llegar a tomar. 

Este procedimiento, según Aldrin, presenta las siguientes ventajas: mediante la escucha previa a los sindicatos, prevé la reacción del personal ante la decisión tomada (evaluando con eficiencia el impacto en la opinión interna); la dirección fundará su argumentación tomado en cuenta la eventual contraargumentación que podrían utilizar los sindicatos; y si la decisión tomada recibe la aprobación del sindicato, permite gozar del apoyo de su comunicación informal para convencer al personal. 

Algunas empresas van incluso más allá en su política de comunicación sindical, abriéndoles los canales de comunicación formales para que expresen sus inquietudes e ideas.

Un segundo público relevante para la comunicación interna lo forman los accionistas, personas o grupos de personas que participan de la propiedad de la empresa y que como tales tiene poder de decisión sobre la marcha de la organización (políticas, gestión estratégica, resultados etc.). En este caso, las actividades comunicacionales  incluyen la coordinación del directorio, la organización de las asambleas generales, las relaciones con los analistas financieros y los medios bursátiles y las relaciones personales de los directivos con los representantes de las sociedades con participación en el capital de la empresa. Hoy las herramientas de comunicación dirigidas a los accionistas se han desarrollado en gran forma, gracias a diferentes medios como los informes anuales o memorias, las cartas a los accionistas, los números 800 y las páginas exclusivas para ellos en los sitios de Internet. 

Finalmente, el último grupo de relevancia estratégica para la comunicación interna son los proveedores, personas o empresas que prestan servicios externos a la compañía y que aportan a la cadena de valor de ésta. La importancia de este grupo se ilustra en el siguiente ejercicio: la calidad y el precio de los productos y servicios que comercializa una empresa dependen de la calidad y el costo de su proceso de producción. Pero dependen también, en gran medida, de la calidad y el precio de los productos y servicios comprados a sus proveedores. Por ello es imprescindible que la empresa mantenga una excelente comunicación con ellos. Los proveedores deben, a su vez, ser totalmente solidarios de los estándares de calidad que se fija la empresa para la satisfacción de sus clientes.

lunes, 17 de noviembre de 2008

Caso: comunicación interna en una empresa familiar


En muchas partes del mundo todavía existen diversas empresas pequeñas, medianas y grandes que son manejadas por grupos familiares. Ello, desde el punto de vista de la comunicación interna, tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras se pueden destacar una preponderancia a la comunicación cara a cara por sobre la comunicación escrita, mientras que entre las segundas, una tendencia a la excesiva verticalidad comunicativa (poco feedback). Sin embargo, una empresa familiar, si es que se lo plantea, puede perfectamente gestionar en forma eficiente su comunicación interna, un ejemplo de ello es la empresa española KH Lloreda, cuyo caso presentamos esta semana.

jueves, 13 de noviembre de 2008

Plantilla para planear las comunicaciones internas



La consultora norteamericana AHS nos ha enviado un "template" para planificar las comunicaciones internas. Lo interesante es que tras la plantilla viene un ejemplo real real de aplicación. Es lo último en metodología de planificación de CI, estoy seguro que le va a servir a más de alguno, principalmente a los que están recien abordando el tema en sus empresas. El archivo está en PDF y en inglés. 

lunes, 10 de noviembre de 2008

Planeando la comunicación interna, con la ayuda de MHR




A continuación veremos como la consultora inglesa MHR planifica la comunicación interna para sus clientes de una forma integral y efectiva. Este es un buen ejemplo de como se puede abordar la CI, claro que siemple es indispensable la rigurosidad en el seguimiento del plan y la medición constante de las actividades. Pueden bajar el artículo en PDF (está en inglés).

martes, 4 de noviembre de 2008

¿Cómo comunicar la nueva visión, misión y valores?


Muchas empresas deben, producto de los desafíos que les demanda el mercado (crecimiento, reestructuración, fusión, etc.) , reformular su visión y misión comercial, lo que también trae consigo la actualización de los valores corporativos, de tal forma de que éstos últimos se adecúen a los nuevos retos del negocio. En síntesis por un lado hablamos de un cambio en la visión del negocio, y por otro, de un cambio en la cultura organizacional. Este proceso requiere de mucho análisis, decisión y visión estratégica por parte del equipo directivo de la empresa, ya que significa darle un giro de timón a la compañía. 

¿Qué papel juega la comunicación interna en todo esto?

La comunicación interna tiene un rol central en este proceso, ya que su esfera de influencia abarca tanto la visión comercial como la cultura corporativa. La primera debe difundirla y la segunda debe comunicarla y desarrollarla en conjunto con la línea ejecutiva. En este sentido, lo más aconsejable es que se conforme un equipo de trabajo para delinear los nuevos valores corporativos, el cual debiera integrarse por los gerentes, sus asesores directos y el director de comunicaciones internas.
Posteriormente, será básico que el área de comunicaciones internas diseñe, planifique e implemente un prograna específico para comunicar la nueva visión, misión y valores al resto de la empresa. En este contexto, propongo que el programa incluya tres pilares fundamentales: 

1. Capacitación a gerentes y jefes, en habilidades de comunicación.
2. Encuentros de comunicación de las jefaturas con sus equipos, para transmitir la nueva visión y misión y valores.
3. Campaña de marketing interno gráfica y digital.
4. Medición del programa, a trvés de focus group o encuestas.