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jueves, 30 de octubre de 2008

Caso: Como transformar a los gerentes en buenos comunicadores


En este nuevo caso de comunicación interna les muestro como la empresa canadiense CUCBC logró que su 60 gerentes se transformaran en eficientes comunicadores. Fue un proceso complejo y a largo plazo, dirigido por la consultora Strategic Connections, que ya está dando los reaultados esperados. Pueden bajar el caso en PDF.  

viernes, 24 de octubre de 2008

"Comunicación Interna, pieza estratégica de gestión empresarial"


Esta semana les presento otro "artículo escogido" . Se titula  "Comunicación Interna, pieza estratégica de la gestión empresarial", y su autor es el español y experto en comunicaciones Angel Pintor.

Plan para orientar a un nuevo gerente que llega a la empresa


En muchas ocasiones cuando llega un nuevo gerente a la empresa todo el mundo lo recibe con alegría y entusiasmo, pero para la persona que llega comienza todo un proceso de adaptación y conocimiento que nunca ha sido fácil. En ese sentido, el área de comunicaciones internas cumple un rol de gran trascendencia, ya que puede orientar el nuevo ejecutivo para que se integre de la mejor forma. Hablamos de un plan de llegada con recomendaciones y códigos para construir relaciones con los demás, consejos para entender al equipo (objetivos, prioridades, proyectos, desafíos, etc.), al departamento (prioridades, indicadores, esrtructura, plan de negocios, etc.) y a la empresa (objetivos del negocio, estructura, valores corporativos, clientes, perfil de los empleados, etc.).  

La consultora norteamericana AHS Communications ha ideado un plan de 60 días (está en inglés) para orientar a los nuevos gerentes en su llegada. Puede ser muy efectivo si se implementa en forma rigurosa y profesional.

jueves, 23 de octubre de 2008

Caso: la gestión de la comunicación interna en una universidad



Después de unos días de receso, les presento dos casos de comunicación interna. El primero es un análisis de la gestión de comunicaciones internas de la Universidad Politécnica de Valencia y el otro es un estudio similar pero ahora en la Universidad de Alicante. Ambos casos son parte de la tesis doctoral "La gestión de la nueva comunicación interna" del investigador español Francisco Fernández Beltrán.

viernes, 17 de octubre de 2008

Guía de mejores prácticas de comunicación interna


En "Documentos de CI" de esta semana quiero persentarles un informe que me enviaron hace poco y que tiene una gran utilidad práctica. Se llama "Guía de Buenas Prácticas de Comunicación Interna" y fue publicada recientemente por la Confederación Española de Organizaciones a favor de la discapaciad intelectual (FEAPS) y la Caja de Madrid. 

jueves, 16 de octubre de 2008

Comunicación interna, productividad y rendimiento


Evidentemente, uno de los propósitos más importantes de la comunicación interna es convertirse en una herramienta de estímulo de la productividad de los empleados, para así facilitar el logro de los objetivos empresariales. Para abordar correctamente este tema, hay que focalizarse primero en analizar e identificar, desde el punto de vista metodológico, las causas del porque existe, a nivel organizacional, un decrecimiento en el rendimiento individual y colectivo, para así definir con mayor claridad los objetivos comunicacionales del proyecto. Para esto será bueno practicar encuestas y focus group, que entreguen información necesaria para la toma de decisiones.

Establecido ya el marco metodológico y dependiendo de las variables encontradas pueden haber varios caminos de solución. Uno de ellos -de acuerdo a mi experiencia práctica- es apostar por la gestión de la "comunicación interna operativa", es decir, la difusión estratégica y efectiva en toda la organización de la información necesaria para el buen cumplimiento de las funciones y tareas  de las diferentes áreas y equipos (instrucciones, políticas, proyectos, sinergias entre distintos departamentos, comunicación en la línea, comunicación de casos de éxito y mejores prácticas, etc.). Esta es una labor que debe ser validada por la alta dirección, conducida por el área de comunicaciones internas y en la cual deben comprometerse todos los empleados de la empresa, sobre todo los roles de consucción (gerentes y jefes).

Un segundo elemento clave en este mismo camino es la sensibilización permanente del personal respecto de los objetivos y estrategia de la empresa (incluyendo el rol que cada uno juega en ella) y  la promoción del “buen rendimiento”, a través de la difusión y énfasis de sus  efectos (satisfacción laboral, motivación y posicionamiento personal) y consecuencias (asensos, aumento de renta y proyecciones profesionales).            

Es importante aclarar que la planificación estratégica comunicacional de un proyecto para incentivar la productividad y el rendimiento reviste gran utilidad, ya que sirve como elemento cohesionador entre los distintos mensaje de los diversos emisores, coordinándolos, cohesionándolos y estableciendo datos comunes para todo el personal involucrado en su gestión. Ahora, también se deben considerar elementos como: la interactividad que se produce en la interpretación del proceso comunicativo, la negociación entre los participantes en la situación de comunicación y el impacto de los factores sociales y el entorno. 

 

martes, 14 de octubre de 2008

Consejos para los gerentes a la hora de comunicar malas noticias


En tiempos de crisis financiera mundial, incertidumbre y contracción económica no pocas empresas deberán ajustar sus plantillas, presupuestos y proyectos, para enfrentar los nuevos tiempos. En este escenario, no es malo capacitar a los gerentes ante la eventualidad de que deban comunicar malas noticias a los empleados. Aquí presentamos algunos consejos:

1. Comenzar sienpre con mensajes cuidadosamente empáticos. Si la audiencia cree y siente que el gerente está sensiblemente preocupado por ellos, hay una buena oportunidad para que ellos estén abiertos a escuchar la totalidad del mensaje.

2. La preparación es primordial. Ojalá ensayar antes lo que se va a decir y tratar de mantener siempre la claridad en la exposición de las ideas.

3. Ser sintético. En general las personas que escuchan en estas circunstancias de incertidumbre tienden a estar muy ansiosas, por lo que no captan entre el 20 y el 80 por ciento de los que se les dice. Por eso, es recomendable que el encuentro no dure más allá de 20o minutos.

4. Dejar siempre tiempo para preguntas. Es imprescindible siempre reservar tiempo para que los empleados hagan sus preguntas, con el objeto de despejar dudas y botar la ansiedad. Eso sí hay que cuidar que las respuestas sean acotadas y directas.

5. Usar recursos de presentación. Conviene utilizar historias similares de otras empresas, gráficos y proyecciones, con el fin de crear en los empleados una imagen mental de la situación que vive la empresa.

6. Ser empático. En este sentido, si es necesario hay que ensayar respuestas que denoten preocupación y empatía. Hay que tener claro que mientras se demuestre autenticidad, la empatía no necesita ser espontánea. 

Ejemplos de respuestas empáticas:
- "Ese es una pregunta muy importante para mí también"
- "Estoy preocupado por ese tema..."
- "Varias veces me he preguntado lo mismo..."
- "Puedo hablar con conocimiento de causa acerca de los que les preocupa..."
- "Si yo hubiese leído y escuchado sobre estas mismas cosas, tendría las mismas preguntas que ustedes tienen ahora..."


lunes, 13 de octubre de 2008

Cómo Visa mejoró su comunicación interna a través de su estrategia de relacionamiento "Cara a Cara"


En el siguiente caso les presento la experiencia de la multinacional financiera Visa, la que a través de la implementación de una política gestionada desde los miembros de las cinco divisiones estratégicas inició grandes cambios en sus prácticas de comunicaciones internas.

Por Mark Darby, Gerente de Comunicaciones Internas, Visa Europa
 (Caso publicado en Internalcommhub y traducido por Comunicación Interna en Chile)

viernes, 10 de octubre de 2008

Comunicación interna y las nueves redes sociales de la web 2.0


Las empresas de todo el mundo están observando con atención el auge de las redes sociales. Sitios como Facebook o Myspace.com crecen día a día en el número de usuarios registrados. Ahora, su irrupción al interior de las intranets corporativas está sucediendo en estos mimos instantes, de hecho cada día más empresas están implantando redes sociales para gestionar en mejor forma la comunicación interna (gestionando el conocimiento y motivando la innovación). Para ilustrar mejor este gran tema les presento el artículo "Las redes sociales desembarcan en la empresa" de Claudio Bravo, Consultor Senior del Área de e-comunicacion del Grupo Inforpress .

Descargos de los jefes contra los empleados


Muchas veces se habla de las carencias o fallas comunicacionales de las jefaturas a la hora de evaluar y analizar el resultado de los equipos de trabajo (que no escuchan, que no se ponen en el lugar de los empleados, que no saben comunicar las cosas, que no motivan, etc.). Pero qué pása si nos ponemos en el otro lado. ¿Cuál es la responsabilidad real de los subalternos en la comunicación operativa, es decir en el día a día de la oficina?.  A continuación les presento un original estudio de Otto Walter, del 2007, titulado "¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos? Lo que los jefes no pueden contar de su día a día". Se entretendrán mucho, se los aseguro.

jueves, 9 de octubre de 2008

Modelo de comunicación interna para el cambio organizacional


La gestión de comunicaciones internas en organizaciones que sufren procesos de cambio requiere mucha experiencia, pero sobre todo mucha planificación y meticulosidad. Se debe trabajar hasta el mínimo detalle, ya que cualquier traspié puede llegar a generar grandes complicaciones. Quiero presentarles un modelo de comunicación para el cambio diseñado por la consultora norteamericana AHS Communications, se trata de una excelente y completa propuesta y además probada en grandes empresas.

miércoles, 8 de octubre de 2008

Competencias comunicacionales claves que debe dominar todo gerente


Para que un gerente sea efectivo y aporte valor a su organización debe dominar cinco competencias comunicativas fundamentales:

1. Comprensión y claridad al planificar los objetivos del negocio y conectarlos con las prioridades de la compañía (alinear los equipos de trabajo con las necesidades estratégicas -requerimientos de los clientes- y visualizar los costos y beneficios de cambios mayores en la organización).

2. Feedback y coaching para recabar oportunidades de mejora y ayudar a los empleados a prepararse para futuros desafíos (identificar maneras para mejorar la efectividad de los empleados, reconocer y premiar buenos comportamientos y ayudar a los otros a aprender y adaptarse).

3. Capacidad de Escucha, es necesaria para recopilar información de los empleados y encontrar las causas de los problemas (focalizar en la persona que habla, tratar de entender a la persona que habla antes de reaccionar, hacer preguntas claras al comenzar un diálogo, escuchar para entender ideas y sensaciones).

4. Capacidad para situarse en el lugar del otro, es muy importante, ya que permite visualizar desde otra perspectiva los problemas reales que afectan a las personas que trabajan en la organización (tiene un efecto motivador en los otros, ya que se sienten escuchados y considerados). 

4. Capacidad de Información, es clave para debatir y discutir sobre las preocupaciones, percepciones, creencias  y actitudes de los empledos (definir el mesaje que se desea expresar, usar un lenguaje simple y directo, escribir claro y conciso, demostar tacto y diplomacia y considerar quien más necesita saber lo que se está informando).

martes, 7 de octubre de 2008

"Personas, máquinas y herramientas de participación"


Uno de los objetivos estratégicos de la comunicación interna es motivar y desarrollar comportamientos afines con los objetivos de la empresa. Uno de ellos es la participación, que se funda en la motivación y que ayuda a propiciar ambientes laborales estables y productivos. En este contexto, los invito a leer el interesante artículo de la comunicadora española Helena López -Casares Pertusa, Licenciada en Ciencias de la Información y máster en Marketing y Comunicación. Ella inaugura nuestra nueva sección "Artículos escogidos sobre comunicación interna".

"Para crear un buen clima de trabajo, existen distintas herramientas eficaces a la hora de estimular la participación de los empleados y hacer que se sientan más involucrados en su trabajo, ya que en definitiva, son quienes más conocen la empresa.

La comunicación interna está íntimamente ligada con la gestión del activo humano y tiene mucho que ver con los estilos de dirección empresarial que se apliquen en cada organización.

No nos engañemos, dependiendo de cómo sea el estilo de dirección, así será el tono de la comunicación y el clima que se genere. Esta afirmación se ha repetido tanto en artículos, libros y conferencias, que traerla de nuevo aquí, sinceramente, aburre un poco.

Pero es que parece que a algunos directivos, que no líderes, por un oído les entra y por otro les sale. Cuesta tanto crear un buen clima como uno malo, es decir, para tener un buen clima no hace falta invertir ingentes cantidades de dinero, ni contratar más personal, ni trastocar los planes estratégicos del negocio. Por si alguno aún no se ha dado cuenta, sólo hay que pensar en las personas, claro que esto puede suponer un esfuerzo agotador para algunos.

El caso de Marta

Marta salió del despacho de su jefe acelerada por la pequeña discusión que habían tenido. Aquella mañana había entrado a hablar con él con la intención de comentarle que tenía que mover sus vacaciones e incorporarse un poco más tarde, ya que tenía unas gestiones familiares que resolver. La petición concreta era irse de vacaciones una semana más tarde de lo que ella había previsto inicialmente, lo que suponía regresar al trabajo una semana más tarde.

Marta se encontró de bruces con una negativa tajante, ya que era norma de la empresa que nadie se pudiera coger días de septiembre y al volver una semana más tarde de lo previsto, las vacaciones de Marta consumían los primeros días de ese mes.

Marta no lo hacía por capricho, tenía que ser así, pero la puerta de la posibilidad se le cerró a cal y canto. Eran normas de la empresa y el jefe no tenía la culpa de que así fuera.

El resultado fue la frustración de Marta, el sentirse tratada como una máquina, sin más función en esta vida que el enchufarse para trabajar y el desenchufarse para dormir. "Si al menos hubiera una razón de peso" -pensaba Marta de camino a su casa.

Casos como éste demuestran que entre un sí y un no sólo existe la voluntad de complacer al otro. Si ese jefe le hubiera dicho que sí, Marta estaría contenta, con una preocupación menos y sentiría que la empresa está con ella. La negativa desencadena toda una espiral de reacciones negativas que la hunden en un estado que puede variar desde la ira hasta la más profunda tristeza.

La participación

Cada día somos testigos de situaciones similares a ésta, que poco se acercan a lo que se pregona o hacia donde dicen los teóricos que se aproxima la empresa, hacia el humanismo.

Hace ya varios años que una compañía de trabajo temporal realizó una encuesta entre los 20.000 empleados de sus oficinas de todo el mundo para saber qué esperaban éstos de la empresa. Las conclusiones extraídas de la encuesta ponían de manifiesto que los empleados querían trabajar en una empresa que les respetara como personas, contara con ellos en la gestión y les diera libertad en su campo de actuación a la hora de innovar y aportar cosas nuevas.

Claro que esto sólo es posible en aquellas compañías en las que el clima no esté contaminado y en las que la confianza y la comunicación formen parte de su esencia.

La participación de los empleados se hace efectiva a través de herramientas e iniciativas diseñadas específicamente para tal fin. Estas herramientas fomentan la comunicación vertical ascendente, alzando la voz de abajo hacia arriba.

El buzón de sugerencias es una práctica antigua, simple y sencilla de poner en marcha, pero muy directa y eficaz, si realmente se tiene en cuenta. Es una vía por medio de la cual los trabajadores expresan sus visiones particulares de los problemas y modo de solucionarlos a través de mensajes generalmente anónimos.

El buzón, tradicionalmente, ocupaba en las empresas un lugar visible para que los empleados pudieran hacer uso del mismo. Actualmente, muchas compañías lo han integrado en su Intranet, haciendo de él un buzón virtual.

En él, los trabajadores se deben sentir libres para comentar sus dudas, expresar sus inquietudes o realizar aquellas sugerencias que consideran importantes para el buen desarrollo de su empresa.

Las encuestas conforman una fuente de información muy útil para la dirección. Se trata de cuestionarios en los que preguntamos por un asunto concreto. Hay encuestas de medición de clima, de satisfacción, de seguimiento profesional... Lo ideal es que sean anónimas, a fin de que los participantes no se sientan observados y puedan gozar de libertad a la hora de realizar sus afirmaciones sin temor a posibles represalias.

Los círculos de calidad son una idea muy innovadora que consiste en grupos de trabajo multidisciplinares que se reúnen periódicamente con el fin de detectar problemas y proponer soluciones. Estos círculos están compuestos por personas pertenecientes a diversos departamentos, que aportan diferentes perspectivas, lo que enriquece la sesión.

Los programas de ideas de mejora son otro instrumento para la participación interna. Se pueden estructurar de la siguiente manera: se remiten las ideas a un departamento encargado de su recepción y clasificación, que las envía a un grupo de evaluación. Si la idea es aceptada se pasa a otro departamento para su puesta en marcha. En caso de que sea rechazada se pasa de nuevo al departamento encargado de la recepción de ideas, que informa a sus autores de las razones por las que no ha sido aceptada, a la vez que les agradece su aportación.

Muchas compañías premian las sugerencias llegadas de los empleados y que son viables, que ahorran a la empresa dinero, tiempo, descenso en sus niveles de contaminación, mejora del entorno laboral o de la relación con sus clientes, entre otras ventajas.

Los concursos de ideas, que dan rienda suelta a la creatividad de los empleados son muy útiles para la generación de ideas que tengan que ver con un cambio en el diseño de embalajes, lanzamiento de nuevos productos, campañas de publicidad, nuevos eslóganes, nombres de revistas internas, etc.

Suelen funcionan de la siguiente forma: la empresa convoca a los empleados a un concurso para que le aporten ideas y sugerencias sobre un tema específico. Por ejemplo, supongamos que una compañía de alimentación quiere modernizar el envase en el que comercializa su leche condensada y desea que sean los empleados los que sugieran las ideas. Para ello, diseñará un concurso con unas bases y especificaciones concretas, aclarando dónde y cómo se pueden enviar las aportaciones.

Los concursos de ideas se premian porque la empresa es la que insta a los empleados a que participen. Se suelen utilizar diferentes incentivos: viajes, cheques regalo, remuneraciones en dinero...

Las reuniones son el instrumento de comunicación interna más difundido y conocido en el mundo empresarial. La comunicación cara a cara es muy valorada y en función de esta importancia hay que realizar reuniones periódicas con la plantilla en las que la mayor parte del equipo esté presente.

En ellas se debe buscar la participación de todos con preguntas y sugerencias. Las reuniones se deben preparar previamente marcando su objetivo principal y desglosándolo en una serie de puntos que conforman el orden del día. Conviene difundir la noticia de la celebración de la reunión y su contenido con anterioridad para que los convocados puedan reflexionar sobre los puntos a tratar con el fin de sacar el máximo beneficio y evitar una pérdida de tiempo.

Dentro de las reuniones podemos englobar las iniciativas con nombre que algunas compañías están poniendo en marcha, como el desayuno corporativo, una actividad que consiste en presentar y exponer asuntos de interés para los empleados en torno a algo tan agradable como un desayuno.

En este tipo de actos, cuya duración media se puede situar en torno a una hora, se suele hablar, por ejemplo, de proyectos que han concluido con éxito, planes de marketing, acciones comerciales, cambios en precios y lanzamiento de ofertas, nuevas políticas o procedimientos. Suponen una excelente oportunidad para hablar con otras personas con las que normalmente nos relacionamos poco y para comentar en un ambiente algo más distendido los avatares del día a día.

Una idea bastante revolucionaria es dar entrada a todos los empleados que lo soliciten a las reuniones del comité de dirección de la compañía. Ésta es una forma de desmitificar este tipo de encuentros de alta dirección que han estado velados por un secretismo mal entendido. Ayuda a humanizar la empresa y a dar un paso adelante en detrimento del modelo tradicional de comunicación empresarial, que consiste en enviar un mensaje unidireccional sin la más mínima retroalimentación.

Estas son algunas de las herramientas de participación que las empresas contemplan, pero, sin duda, esto no es una práctica cerrada y en manos de las empresas está el idear e inventar nuevos instrumentos de participación que nos lleven a crear cohesión y sinergias entre todos y cada uno de los integrantes del sistema empresarial.

Como apunte final conviene recordar el caso de Marta y ser conscientes de que sobre cimientos que se tambalean, cualquier edificación que se construya corre peligro de derrumbe.

Si decidimos tratar a las personas como máquinas, al final, tendremos eso, pero debemos pensar que el compromiso, la ilusión y la motivación son características propias de los humanos de las cuales las máquinas, por el momento, carecen".

Por Helena López-Casares Pertusa

jueves, 2 de octubre de 2008

Sugerencias a la hora de gestionar la comunicación interna durante una crisis


Cualquiera sea la situación de crisis (reestructuración, despidos masivos, huelgas laborales, conflictos legales o comerciales, etc.) la gestión comunicacional con las audiencias internas es absolutamente clave, ya que reduce la tensión e incertidumbre en la fuerza de trabajo, evitando además conductas y comportamientos nocivos como la desmotivación, el desánimo y el pesimismo.

Coincido con otros consultores en  señalar que las crisis internas son momentos de verdad para los empleados, es el minuto en que los directivos deben hablarles con la verdad y privilegiar más que nunca la transparencia. En ese sentido, recomiendo algunas acciones a la hora de gestionar las comunicaciones internas durante una crisis, ellas son:

1. Establecer un equipo multidisciplinario para manejar las comunicaciones internas de crisis (siempre comandados por especialistas en CI) que tenga la responsabilidad y capacidad de entender las necesidades de las audiencias internas, y que esté capacitado para verificar la consistencia de acciones y mensajes.

2. Comunicar una línea de tiempo de la crisis, con el objeto de manejar las expectativas de los empleados. Trazar los objetivos generales y las metas a corto plazo que se pretenden lograr, y establecer los hitos de avance hacia la solución de la crisis.

3. Comunicar los progresos, es decir anunciar los hitos (hechos relevantes) que proyectan una solución palpable de la crisis -esto va creando percepciones positivas entre los empleados-.

4. Asesorar de cerca a gerentes y líderes de la empresa y ayudarlos a balancear su comunicación con las diferentes audiencias internas.

5. Medir e investigar para entender lo que los empelados sienten en el momento y proyectar  cuáles serán sus preocupaciones después de la crisis. Monitorear expectativas, motivaciones y actitudes, y evaluar como ellas impactan en la crisis y en los mensajes emitidos por la empresa (incluyendo el efecto sobre los medios internos).

6. Incorporar la visión de los empleados (sugerencias, opiniones, testimonios, etc.), a través de vías formales e informales. La idea es implementar estrategias innovadoras y efctivas para dar a entender que las opiniones de los empleados son valoradas y escuchadas.

7. Anticipar los diversos escenarios que puede presentar la crisis e investigar "mejores prácticas" implementadas por otras empresas que pasaron por situaciones similares.

8. No olvidar de comunicar, de la forma más eficentemente posible, el fin de la crisis. Los empleados deben tener la certeza de que la crisis terminó y, además, deben entender de que hay lecciones que se deben aprender.

Para leer más acerca del rol de la comunicación interna en tiempos de crisis les recomiendo que descarguen el siguiente artículo.

miércoles, 1 de octubre de 2008

Obstáculos para lograr una buena comunicación interna


La comunicación interna se vuelve día a día una variable cada vez más estratégica por su trascendecia en el logro de los objetivos del negocio, su relevancia en el desarrollo de la identidad y cultura corporativa y su rol promotor de comportamientos afines con los objetivos empresariales (integración, participación, motivación, compromiso y pertenencia).

Sin embargo, existen varios obstáculos a vencer a la hora de gestionar en forma efectiva la CI. Custodia Cabañas, directora del Observatorio de Comunicación Interna, nos presenta las siguientes barreras que se dan frecuentemente en las empresas. 

La función, dependencia y objetivos
En la práctica, en la gran mayoría de las empresas de hoy existe una figura responsable de la función de comunicación interna, pero son pocas las empresas que tienen creadas unidades y departamentos de comunicación interna autónomos con competencias exclusivas en estas funciones. Además suelen tener, por lo general, presupuestos bajos y recursos escasos para su dotación logística y humana. Habitualmente y cada vez con mayor tendencia la función está integrada dentro del Departamento de Recursos Humanos y en otras ocasiones, en el de Comunicación Externa y sus responsables corren el riesgo de convertirse en meros gestores del canal.

La comunicación interna debe basarse en comportamientos, valores y competencias, y su finalidad debe de ser la de influir en las personas para que den lo mejor de sí mismas hacia el logro de los objetivos de la organización, así como abrir los canales de diálogo que faciliten la convergencia de expectativas entre los diferentes grupos de intereses en
la organización. También es la herramienta básica de transmisión y desarrollo de la cultura y prácticas organizativas. Juega un rol básico e indiscutible en la difusión de la misión y los valores corporativos y en afianzar en las personas su sentido de pertenencia a la organización. Por ello la función de comunicación para ser estratégica debe actuar básicamente en cinco dimensiones prácticas:

1 Diseño del Plan o Estrategia de Comunicación Interna y su puesta en marcha con diferentes programas.
2 Diseñar, implantar y mantener los canales de comunicación previstos en el Plan.
3 Difusión de la información oficial de la compañía al conjunto de
la organización.
4 Apoyar
y asesorar a los directivos y profesionales en sus funciones de comunicación.
5 Escuchar y procesar la retroalimentación de las percepciones y expectativas de los empleados sobre la organización y funciones y canalizarlas hacia los responsables de cada asunto.

Canales

Las compañías han utilizado tradicionalmente las revistas internas, boletines de empresa, tablones de anuncios y reuniones con la dirección. En la última década, intranet y el correo electrónico se han instalado como las herramientas más importantes de comunicación interna en las empresas, afectando profundamente, aunque no de forma definitiva, al resto de los medios tradicionales. El problema es que intranet, si no se gestiona adecuadamente y se sobrecarga de información, se convierte en una herramienta farragosa y poco útil. Además los estudios de opinión destacan que los mandos y empleados valoran con la mayor relevancia de canales comunicativos, la información oral a través del jefe inmediato: “que el jefe hable conmigo”.

El rol de la Alta Dirección

Se puede afirmar que la comunicación interna en la organización es sobre todo responsabilidad de la alta dirección y de la línea ejecutiva, que debe de considerarla verdaderamente estratégica para que lo sea. Por ello, el CEO tiene que ser consciente de que la comunicación interna contribuye definitivamente a crear valor añadido para la compañía, es una de las palancas de cambio más potentes que la dirección tiene en su mano y es un factor de productividad que hay que medirlo y hacer ver los resultados.

La responsabilidad del máximo ejecutivo para una comunicación interna estratégica es:

1 Implicar a la línea ejecutiva en el proceso de comunicación.
2 Definir los contenidos de
la comunicación.
3 Coordinar
y distribuir responsabilidades entre línea ejecutiva y el responsable de comunicación interna.
4 Dar credibilidad y coherencia predicando con el ejemplo en el proceso de comunicación.

El rol de la línea ejecutiva

La ejecución y el protagonismo de la comunicación interna debe de recaer en la cadena de mando: ejecutivos, directores y mandos intermedios. Deben asumir las responsabilidades de su cargo, entre las que también figura la comunicación interna. El pilar básico sobre el que se desarrolla la capacidad de liderazgo es precisamente la comunicación. Por ello, su función comunicadora consistirá en:

1 Comunicar e interpretar para su grupo o función los mensajes corporativos.
2 Manejar y hacer circular la información relevante que se genera dentro del equipo o función, a todos los niveles, departamentales y corporativos utilizando los medios y procedimientos previstos por
la organización.
3 Escuchar
los intereses y necesidades de su equipo y asegurarse de comunicarlos en los foros adecuados para ser tenidos en cuenta.

Conclusiones y recomendaciones

Para una comunicación interna verdaderamente estratégica hay que distinguir tres grandes claves:
1 La correcta definición del modelo de comunicación interna, dotándolo de los recursos adecuados.
2 La implicación de todo el equipo directivo, entendiendo la comunicación interna como una herramienta de gestión y como un aspecto fundamental de sus responsabilidades directivas.
3 Potenciar la intranet como la herramienta que más se adapta a las actuales necesidades de comunicación interna.

Pero, para que ésto sea viable es necesario que se produzcan tres grandes cambios:

1 Cambio de mentalidad: hasta ahora, pocos directivos y en especial pocos mandos intermedios asumen que la comunicación interna sea su responsabilidad.
2 Desarrollo de habilidades y de formación directiva en comunicación: hablar en público, escuchar y transmitir emociones, siguen siendo en muchos casos asignaturas pendientes.
3 Los Departamentos de Comunicación deben asumir un nuevo rol, el de “Proveedor de Servicios”, donde ellos dejan de ser actores principales y se convierten en facilitadores de herramientas de comunicación para que los mandos intermedios desarrollen de forma eficaz y eficiente sus acciones de comunicación convirtiéndose ellos mismos en los verdaderos protagonistas.