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jueves, 23 de abril de 2009

Cuatro claves para crear una potente estrategia de comunicación interna


En estos tiempos de duros desafíos económicos, las organizaciones se están enfocando sólo en aquellas cosas que son estrictamente críticas para el éxito del negocio y que impactan en los clientes. Para apoyar estos objetivos muchas áreas de comunicaciones internas han debido realinear sus prioridades y centrarlas sólo en las necesidades estratégicas. Una manera efectiva para lograr esto es desarrollando un plan estratégico que ayude a privilegiar estas prioridades (el que incluya un mapa de acciones que asegure el logro de los objetivos y mediciones sistemáticas que demuestren los buenos resultados). Para conseguir esto, la investigadora inglesa Chris Gay propone cuatro pasos claves:

 

1. Evaluar el entorno
El primer paso es asegurarse de que se cuenta con toda la información necesaria para poder desarrollar la estrategia de comunicación. Es aconsejable analizar qué está pasando en el entorno externo (la industria y el mercado), ya que cualquiera de esos ámbitos puede llegar a impactar en la estrategia. Luego, el ideal es realizar un "assessment" sobre las necesidades internas de la organización, para comprender bien cuales son las claves de la estrategia empresarial y los objetivos estratégicos de la compañía en los siguientes 12 meses. 

Después de realizar lo anterior, es bueno centrar la mirada en el propio departamento de comunicaciones, para potenciar las fortalezas, aprovechar las oportunidades de gestión y enfrentar los desafíos que se presentan. Toda esta información ayudará a focalizar lo importante y a disponer de los recursos humanos para abodar la tarea.

 

2. Desarrollar un mapa guía
Con base en la información relevada, se podrá proyectar una situación deseada para el mes 12, determinándose la brecha existente entre el momento actual y el estado al que se pretende llegar. Esto permitirá desarollar los objetivos de comunicación para todo el año. Es recomendable evaluar bien dichos objetivos para asegurarse de que son realistas, relevantes y medibles.

Después, habrá que definir las tácticas y acciones específicas para cada objetivo de comunicación. Puede darse el caso de que la lista de acciones y actividades sea muy extensa e inabordable para los recursos que se disponen. En este caso es útil planificar las actividades según dos criterios: el nivel de impacto en el negocio y el número de recursos requeridos para tal acción.

También será crítico identificar cualquier potencial obstáculo para la implentación de la estrategia comunicacional y asegurarse de que el plan considera cada uno de ellos. Finalmente, será imprescindible desarrollar ciertas métricas e indicadores que permitan medir con éxito el logro de los objetivos planteados inicialmente.

 

3. Alinear a los líderes
Obtener el apoyo y compromiso de los gerentes será vital para el éxito de la estrategia comunicativa. En este sentido, será de gran utilidad identificar a aquellas personas (gerentes) que puedan convertirse en promotores y facilitadores, dentro del equipo directivo. Con ellos hay que definir en forma rápida qué rol jugarán y diseñar un plan que asegure que el resto de los directivos se alinearán efectivamente con la estrategia.

 

4. Ejecución de la estrategia
Esta etapa incluye el lanzamiento de la estrategia comunicativa (hito), el desarrollo programado y riguroso de todas las actividades que se planificaron (medios, acciones y capacitaciones) y las mediciones de seguimiento de cada una de las acciones implementadas. 

Hay que tener en mente que el desarrollo de un plan estratégico de comunicación interna es en sí un proceso, que casi siempre requerirá ajustes por factores internos u externos. Pero, sin duda, toda la inversión en tiempo y en esfuerzo humano se verá recompensada al final con el logro exitoso de los resultados que se fijaron al inicio del proyecto.

lunes, 20 de abril de 2009

Guía para desarrollar una estrategia de comunicaciones internas


1. Sensibilizar sobre la comunicación interna
  • Demostrar el impacto real que tiene la gestión de CI, especialmente cuando hay que comprometer a las personas intelectual y emocionalmente, y lograr el cambio en los comportamientos.
  • Buscar buenos ejemplos prácticos, idealmente de empresas con prestigio en el mercado, ya sea públicas o privadas.
  • Ser claro a la hora de definir qué es lo que motiva la nececidad de mejorar las comunicaciones internas (eficiencia operacional, transmisión de la esrategia, deficiencia en el clima laboral, cambio organizacional, crisis, etc.).
  • Ser honesto y pensar qué pasaría si no se hace nada, ¿existe realmente la necesidad en la organización que justifique la inversión económica y el esfuerzo humano que se pretende realizar?.
2. Definir y acordar los propósitos de comunicación
  • Los propósitos y estándares son esenciales para delimitar los indicadores de calidad por los cuales la gestión de comunicación interna será medida. Ellos aportan una guía indispensable para el estilo, tono y manera que alcanzará la comunicación – la que idealmente dede reflejar los valores corporativos (cultura e identidad).
  • Decidir cual es el criterio que más importa (relevancia, apertura, accesibilidad, oportunidad, etc.).
3. Definir los objetivos
  • Estos deben ser equilibrados en su número, pero precisos y simples en su naturaleza.
  • Deben ser directos y explícitos y siempre conectados a los objetivos estratégicos del negocio.
4. Determinar los mensajes claves
  • Decidir qué mensajes claves necesitan conocer y entender los empleados.
  • Ser claro acerca de lo que se quiere comunicar, de los beneficios que conlleva el mensaje y qué se busca conseguir como resultado final.
  • Asegurarse se que la comunicación interna está alineada con la comunicación externa (coherencia entre identidad e imagen).
5. Entender la audiencia
  • Conocer a cabalidad al público interno (sino cualquier intento será insuficiente e inapropiado). Definir: audiencias internas críticas, cómo nuestro mensaje impactará en ellas y cuáles son los asuntos o temas claves que estas necesitan mejorar.
  • Cuáles son sus respectivas preferencias y necesidades comunicativas, en términos de herarmientas (medios, acciones y capacitaciones), estilos de comunicación, etc..

6. Seleccionar las herramientas (medios, acciones y capacitaciones) 
  • Explorar todas las posibilidades de medios y acciones internos que puedan usarse (existentes y nuevas) para transmitir el mensaje a las diferentes audiencias internas. Recordar siempre que los empleados centran siempre su atención en el jefe directo cuando el mensaje tiene alto interés para ellos.
  • Especificar para cada medio y acción: rol, objetivo, tipo de mensaje, estilo y medición.
  • Definir y diseñar las capacitaciones que se requieren (coaching, seminarios o talleres).

7. Diseñar el plan de acción
  • Este es el programa o plan  de acción integrada de comunicación interna, el que debe estar siempre conectado a los objetivos de comunicación.
  • Dene ser específico y contener el detalle de todas las actividades de comunicación interna (medios, acciones y capacitaciones) y de necesidades logísticas (trabajo interno, tiempos, soporte requerido, responsabilidades, recursos humanos y económicos requeridos, etc.).

8. Medir el impacto de la comunicación
  • Las mediciones deben estar conectadas con los principios y objetivos de comunicación.
  • Las herramientas y técnicas (cuantitativas o cualtitativas) deben estar determinadas por las característicasy necesidades propias de cada actividad.

9. Revisar de los plazos 
  • Consolidar una tabla de tiempo para cada actividad, que esté en sintonía con el ciclo del negocio y los objetivos estratégicos; y que sea práctica en términos del tiempo y los recursos destinados para su efectiva inplementación.

sábado, 18 de abril de 2009

¿Cómo gestionar la comunicación interna en una fusión?


Hace algunos días tuve la ocasión de visitar, en mis labores de consultoría, una renombrada clínica chilena, la cual hace algunos meses adquirió otro importante centro asistencial. Actualmente, ambas insituciones están en proceso de fusión, tema complejo que conlleva un cambio profundo en la cultura corporativa y las personas, en este caso de la empresa que compra. La organización ha decidido enfrentar este proceso de transformación desde varios ángulos, uno de ellos es la gestión estratégica de sus comunicaciones internas.

Cuando dos compañías se fusionan, las complejidades, emociones y cambios no visibles pueden afectar enormemente la efectividad de las comunicaciones internas. En ese sentido, una correcta planificación e implementación de la estrategia comunicacional interna puede contribuir en gran forma a que la fusión se realice con éxito.

Ahora, ¿Cómo se logra ésto?

La estrategia es la ciencia y el arte de utilizar todos los recursos de la organización para poder ejecutar los planes aprobados de la forma lo más afectiva posible. Se debe ser riguroso, lógico, abierto y creativo para poder desarrollar la estrategia de comunicación. Hay que tener en cuenta, también, que la estrategia no tiene valor sin las tácticas (un plan puede ser brillante, pero si no sabemos como implementarlo es intrascendente). Por el contrario, si nos centramos sólo en las tácticas y perdemos de vista la estrategia al final perderemos el tiempo. Elaborar una estrategia requiere tiempo, energía y dedicación, sobre todo en asegurar que las acciones que se lleven a cabo sean efectivas y eficientes.  

Entonces, resultará vital desarrollar una detallada estrategia y un completo plan táctico de comunicación interna, los que deben incluir algunos elementos imprescindibles, tales como:

1. Compromiso gerencial: será de extrema importancia el compromiso que adquieran los gerentes con la estrategia y tácticas de comunicación interna durante la fusión. Ellos, como principales emisores de la CI deberán conducir a la empresa a través de este cambio, comunicando y explicando siempre, tanto lo que se sabe como lo que no se sabe.  
Además, la buena visibilidad y accesibilidad de los gerentes será una herranienta importantísima para que los empleados puedan entender y apoyar la fusión.

2. Aliados comunicacionales: para que la labor comnunicativa sea eficiente durante una fusión, el área de CI necesita construir sólidos vínculos y relaciones con otras unidades claves de la organización, tales como relaciones públicas, asesoría legal, recursos humanos, etc.. Los mensajes que se emitan deben ser coordinados , oportunos y coherentes con lo que se comunica hacia afuera.

3. Comunicación "cara a cara": mucho se ha dicho acerca de la importancia que tiene la comunicación "cara a cara", pero áun más tracendente lo es en el caso de una empresa que enfrenta un proceso de cambio tan profundo como una fusión. Gerentes y jefaturas de todas las áreas de la organización deben estar preparados y entrenados para responder las preguntas de los empleados (incluso en caso de preguntas para las cuales no hay respuestas), ya sea si es en grupo o en forma personal. Ellos deben orientar a los nuevos y viejos equipos de trabajo, recomendando acciones, guiando procedimientos, informando decisiones y motivando a los empleados. Ahora, todo esto debe ser, sí o sí,  parte de la estrategia de comunicaciones internas.

4. Monitoreo del ambiente o clima de trabajo: elaborar y ejecutar el plan no es suficiente a la hora de gestionar la comunicación interna de una empresa en proceso de fusión. Se necesita monitorear en forma constante, a través de mediciones sistemáticas, cómo los empleados están asimilando y entendiendo el proceso de cambio. Esta, además, es una oportunidad para que el equipo de comunicaciones internas calibre la estrategia y las tácticas con la máxima efectividad posible. En este sentido, una buena alternativa son las las encustas online a través de la Intranet, las que deben incluir preguntas como:

-¿Cómo describiría el grado de apoyo de su gerencia durante la fusión?
-¿Cómo ha sido el apoyo de su área (jefatura) en el último mes?
-¿En qué medida lo anterior ha afectado en su confianza acerca del éxito de la fusión? 
-¿Siente que la empresa ha comunicado bien todo este proceso de cambio?
-¿Entiende bien la razón estratégica que llevó a la empresa a abordar esta fusión?

5. Habilidad para gestionar la participación de los empleados: dar a los trabajadores la oportunidad de preguntar e inquirir (en cualquier momento) acerca de los detalles e interrogantes de la fusión y responder en forma consistente y efectiva asegura valoración y credibilidad por parte de los empleados. Una buena idea es que a través de la Intranet se cree un espacio de interacción que motive a las personas a preguntar sobre los diferentes aspectos de la nueva fusión e integración. Será vital que las respuestas sean bien elaboradas y ojalá gestionadas como información estratégica por el área de comunicaciones internas (la idea es que se categoricen las respuestas para que el equipo de CI pueda saber claramente donde debe focalizar sus energías).  

6. Compartir los temas relevantes con la alta gerencia: una comunicación interna exitosa en tiempos de fusión requiere invariablemente que los temas relevantes se compartan en forma rápida y oportuna con el equipo directivo. Esto asegura rápida reacción y evita pérdida de tiempo valioso, algo extremadamente necesario en este tipo de coyunturas. Ahora, todo este proceso de respuesta activa y toma de deciciones debe necesariamente ser parte de la estrategia de comunicaciones internas.

Si la estrategia de comunicación es implementada de manera exitosa se debiera lograr:
-Que la función de comunicaciones internas pase de un modelo bidireccional a uno multidireccional (círculo contínuo de información).
-Que se genere una gestión integrada de estrategia, marca, cultura y comunicación.
-Que la comunicación interna se integre al desarrollo del los roles de conducción (gerentes y jefes).
-Que la estrategia de comunicación interna se transforme en pieza fundamental de la estrategia del negocio.

jueves, 16 de abril de 2009

¿Porqué la escucha es un componente crítico de la comunicación interna?


La escucha es el ejemplo más efectivo de una buena comunicación interna. De hecho, la emisión más elocuente  no será tan exitosa si no existe una conversación balanceada con tiempos de escucha. En otras palabras, no hay comunicación sin escucha, entendiendo esta como una genuina y efectiva recepción de la información o mensaje que está siendo comunicado.

Seis claves para una Buena escucha:

1.      Escuchar es más que fingir interés en las otras personas o intentar hacerles creer    que estamos entendiendo sus puntos de vista.

2.      Escuchar requiere invertir tiempo y paciencia, algo que escasea en las empresas, pero que a la larga puede beneficiar al ritmo de trabajo de la organización y evitar errores innecesarios.

3.      Debido a que la escucha deficiente es un mal endémico, la mayoría de las personas se resignan a actuar en forma pasiva, negándose a la posibilidad de hablar y de expresarse. Están convencidas a sí mismas de que nadie las escucha. Sólo hay que imaginar el costo comercial que tendrían todas las ideas perdidas y las observaciones o sugerencias olvidadas.

4.      La tendencia a escuchar atentamente y en buena forma –considerando honestamente lo que el otro quiere decir- no es una cosa que surja espontáneamente de las personas. Es decir, son pocos los que escuchan de manera sincera y concentrada al otro, tal como la escucha activa lo exige.

5.      Una escucha efectiva necesita muchas veces –en el caso de una empresa- la realización de sesiones de feedback, focus group y mediciones a los empleados y otros públicos de interés.

6.      Los directivos que practican la escucha activa demuestran un genuino interés en lo que los empleados piensan y sienten, generando un flujo creciente de feedback que es valorado internamente y que los acerca la labor cotidiana.

jueves, 9 de abril de 2009

Caso: rol de la comunicación interna en un programa de cambio cultural, la experiencia de Royal & SunAlliance


En 1998 Royal & SunAlliance se embarcó en un ambicioso programa de cambio cultural a cinco años plazo y que involucró a 50 mil personas de más de 50 países en todo el mundo. Conducida por un nuevo CEO la empresa definió nuevos valores corporativos, los que innegablemente variaron la identidad cultural de la compañía (tradiciones, procesos, costumbres y comportamientos). En todo este proceso de gran transformación la comunicación interna cumplió un rol clave y estratégico. Pueden descargar el caso aquí.

martes, 7 de abril de 2009

Cómo alinear la comunicación interna con la cultura corporativa


La comunicación interna, bien gestionada, puede apoyar en forma efectiva la labor de recursos humanos de nutrir y desarrollar la cultura corporativa y de motivar el éxito organizacional. Sheila Margolis, presidenta del Workplace Culture Institute,  sugiere considerar los siguientes consejos a la hora de alinear la gestión de  comunicaciones internas con las prácticas y actividades de recursos humanos.

1. Propósito
El propósito de la organización no necesariamente implica la respuesta a la pregunta ¿Qué hacer? (la cual siempre se focaliza en productos, servicios y clientes), sino más bien la respuesta a la interrogante ¿Porqué es importante nuestro trabajo?.

Los empleados necesitan saber cómo ellos, con su trabajo, contribuyen al éxito de la empresa y de la sociedad en general, sin importar el propósito central de la compañía (asegurar la vida, hacer que las personas sean felices, apoyar la salud o cualquiera que sea). Lo importante es incorporar el sentido del propósito en la gestión comunicativa.

2. Filosofía
La filosofía de la empresa generalmente viene dada a través de los fundadores de la compañía. Entender a éstos últimos, junto a sus principios inspiradores ayudara mucho para comprender la filosofía corporativa – la personalidad, el carácter, el espíritu de la organización, etc.- El ideal en este caso, es descubrir cuál es el elemento principal que resulta clave para el desarrollo exitoso de la empresa y que la hace distintiva en su trabajo.

Margolis recomienda incluir en la gestión estratégica de CI (medios, acciones, capacitaciones y mediciones) el apoyo a la filosofía corporativa, a través de actividades cotidianas y prácticas (debates, discusiones, campañas, reuniones, etc.). Si los elementos o variables de la cultura corporativa se comunican regularmente, se puede llegar a guiar a los empleados para que ellos sepan cómo se deben comportarse en la labor cotidiana. Una opción en este sentido, es difundir internamente la historia de la empresa, el propósito de sus fundadores y los valores que los inspiraron, el carácter y personalidad de la organización, los estilos de liderazgo, el ambiente corporativo, las conductas y comportamientos que reflejan la identidad organizacional, las fortalezas de la marca, etc..

3. Prioridades
Las prioridades son valores estratégicos que guían el cómo los propósitos y la filosofía organizacional son puestas en práctica. Estos valores vienen dados, a partir de los objetivos estratégicos.

Por ejemplo, si una meta estratégica es incrementar la capacitación de los empleados, luego una de las prioridades de CI debería ser focalizar la acción en el entrenamiento y desarrollo de las habilidades comunicativas.

En algunas organizaciones los equipos de trabajo se reúnen diariamente para revisar las prioridades, de tal manera que todos lo integrantes estén compenetrados y de acuerdo en el foco de acción.

4. Estrategia
Sin una clara comprensión de la marcha de la empresa los empleados no están en condiciones de entregar toda su energía en pos del éxito organizacional. Por eso es conveniente que la empresa actualice y difunda en forma valedera y sistemática el progreso y logro de sus objetivos estratégicos (estatus de proyectos relevantes, indicadores parciales de gestión, prioridades estratégicas, etc.).

En la medida que se comunica el status organizacional cada empleado de la compañía sabrá cuál es el norte de la empresa y podrá comprometerse e integrarse de una manera más efectiva en su respectivo rol.

En este contexto, a través de reuniones personales o grupales con el supervisor o jefe directo los empleados tienen la opción de discutir qué tipo de acciones personales son más convenientes para aportar el logro de los objetivos. Además, es la instancia para entender en forma global cuál es la contribución personal al éxito de la compañía. Si el trabajo diario no está alineado con los objetivos corporativos, ellos tienen la oportunidad de redirigir sus esfuerzos hacia lo estratégico.

5. Cultura
Se debe alinear en forma constante la comunicación con la cultura, en todos los niveles de la organización, de tal forma que los mensajes que se emitan sean coherentes con el cuerpo de la cultura organizacional (misión, visión, valores y objetivos estratégicos).

Un buen ejercicio, según Margolis, es lo que implementó cuando trabajaba en una compañía tecnológica. El CEO se reunía en forma mensual con los empleados que estaban de cumpleaños en el mes, con quienes centraba la discusión en las falencias y ventajas de la cultura corporativa y en el futuro de la compañía.

6. Alinear la comunicación externa con la cultura
La imagen que se proyecta hacia fuera, a través del marketing, las relaciones públicas y la atención a clientes debe ser siempre coherente con la identidad, ambiente y cultura de la compañía.

Un buen ejercicio es pensar en el sitio web de la empresa. ¿Refleja y refuerza los valores y la identidad de la organización? Si la respuesta es negativa, se está proyectando una imagen que no tiene sustento con la realidad interna de la empresa y que a la larga puede hacer conflicto con la pertenencia de los empleados y la experiencia del cliente. La honestidad y la seriedad en este caso deben guiar la acción.

 

sábado, 4 de abril de 2009

Causas de una mala comunicación interna



¿Cuáles son las razones o causas que inciden en que una determinada organización posea una mala comunicación interna? Al pensar ene esta pregunta coincido en gran medida en lo que propone mi colega española María Gil-Casares Gasset (consultora y docente de la madrileña Universidad Complutense). Ella habla de 8 causas bastante comunes.

1. Demasiada jerarquía en la empresa.
Una estructura demasiado vertical o compleja, dificulta los flujos de información ya que una parte puede perderse o distorsionarse. Otro ejemplo puede darse con las filiales, que al encontrarse distantes en el espacio, su colaboración debería estrecharse para evitar esta causa.
 
2. Estilo de dirección
Un estilo autocrático propicia la falta de comunicación ascendente y todo tipo de retroalimentación, siendo el temor por la pérdida de poder el principal motivo. La dinámica cultural de colaboración entre compañeros y departamentos puede representar una barrera de difícil superación.

3. Conflictos entre personas
Los conflictos entre diferentes empleados o equipos en la organización hacen que la información no fluya y se vea distorsionada.

4. Tipo de canales usados
La elección equivocada de los canales y herramientas usados en la comunicación puede llegar a ser un elemento clave en el fracaso comunicativo. En este apartado, Internet y sus diferentes usos según rango de edad o habitualidad en su uso, pueden representar un claro ejemplo.

5. Cantidad inadecuada de información
Esta causa está asociada normalmente a la falta de información, por lo que entre empleados podría crear rumores y distorsionar el mensaje original.

6. Falta de capacidad para la comunicación
Otro error puede ser la falta de formación de los empleados para que generen una comunicación efectiva y formal en los momentos clave.

7. Falta de seguimiento
La retroalimentación en estos casos puede ser vital para futuras comunicaciones internas. Habitualmente no se controla el correcto recibimiento del mensaje, junto con su completa compresión, por lo que puede que no se realice de la mejor manera posible.

8. Fracaso en el crear una cultura de comunicación
Por último, la cultura de confianza con la empresa y su equipo directivo, ayudara a que cualquier tipo de comunicación interna consiga el éxito.

A estas 8 causas me atrevería de agregar tres más que he visto en muchas empresas, desde mi función como consultor especializado en CI:

9. Desconocimiento del rol que que cada emisor estratégico tiene con la comunicación interna
La comunicación interna tiene tres emisores fundamentales, a través de los cuales ella se gestiona en forma eficiente. Hablamos de los gerentes, los jefes y los comunicadores. Si éstos no asumen su rol y responsabilidad en la CI va a ser difícil que ésta sea buena. Me he encontrado con casos en que muchos gerentes o jefes culpan de la mala comunicación de la empresa a las áreas encargadas, omitiendo el importante papel que ellos deben tener en ella. 

10. Falta de claridad acerca del verdadero estado de las comunicaciones internas en la empresa
He visto en muchas empresas donde se hacen enormes esfuerzos económicos para apoyar la comunicación interna, pero ésta sigue siendo catalogada como mala por los empleados. ¿Qué ocurre? la empresa no se ha dado el tiempo para diagnosticar en forma seria el estado de la comunicación interna. Esto implica hacer un estudio profesional y acabado de cómo la organización se comunica, a nivel estratégico (gerentes), operativo (jefaturas y equipos) y funcional (área de comunicaciones). 

11. Ausencia de planificación estratégica comunicacional
Me he encontrado en varias empresas, muchas de ellas grandes, que la gestión de comunicación interna se realiza sin una debida planificación estratégica. Se carece de: objetivos debidamente conectados con las prioridades del negocio, la cultura y las personas (ejes fundamentales de la CI); una eficiente segmentación de audiencias internas; una necesearia definición de los mensjes claves, un detallado plan táctico; una correcta implementación (que combine herramientas tradicionales -medios y acciones- y de vanguardia -capacitaciones y mediciones-) y una evaluación de la gestión comunicativa seria y exhaustiva. 


Existen, además, otras causas, tales como la falta de compromiso de los gerentes, el subdesarrollo y falta de visibilidad interna de las áreas de comunicaciones, la saturación de información mediática y la existencia de "parcelas" o subculturas dentro de una misma empresa, entre otras.

jueves, 2 de abril de 2009

Caso: Diseño de una estrategia de comunicaciones internas en AiB


En el segundo caso de este año quiero mostrarles cómo la entidad gubernamental escocesa AiB diseñó su estrategia de comunicaciones internas, para el período 2007-2011. Se trata de un muy buen ejemplo, ya que se especifica la visión que le empresa tiene de la CI, los propósitos fundamentales (el primer de ellos, animar la estrategia), las prioriodades estratégicas de comunicación, los objetivos, un creativo mapa de la comunicación interna, la definición de roles y responsabilidades (gerentes, jefes y comunicadores) y un completo plan de acción. El caso está en inglés y pueden bajarlo aquí.