Claves para la comunicación del cambio

Durante gran parte de este año hemos estado concentrados en diferentes proyectos de gestión comunicativa del cambio, algo cada vez más común sobre todo en las grandes compañías. Junto a un grupo de consultores tuvimos el desafìo de comunicar internamente, en forma estratégica, grandes transformaciones tecnológicas y de procesos en dos importantes compañías mineras.

¿Cómo se aborda la comunicación del cambio a gran escala? aquí van algunas lecciones aprendidas

1. La importancia de gestionar la comunicación del cambio en forma estratégica

En proyectos de esta naturaleza la labor comunicativa debe seguir un orden lógico que asegure la gestión eficiente, partiendo por una adecuada investigación diagnóstica que permita entender la naturaleza del cambio y las fuerzas organizacionales que lo motivan. En este sentido, será vital identificar y definir el qué del cambio, determinar quiénes se verán afectados y decidir qué es lo que debe saber, sentir y hacer el público objetivo. Lo anterior debe ser trabajado en conjunto con la alta dirección, quienes son los que liderarán la comunicación del cambio.

Además, en esta fase es importante tomarse un tiempo para levantar información relevante en aquellas áreas que se verán impactadas en forma directa (puede ser a través de encuestas o focus group), en variables como: definir qué cree el público objetivo acerca del cambio, identificar los valores y percepciones presentes en esa creencia y definir los desafíos que tendrá la construcción de los mensajes. En este contexto, un input de gran valor pueden entregarlo las jefaturas, ya que a través de ellos podemos acceder también a los miedos y resistencias que el cambio genera en los respectivos equipos.

Tras el levantamiento de información y ya con el diagnóstico en nuestro poder podremos pasar a la segunda etapa que es la planificación comunicativa, es decir la definición de objetivos comunicacionales y mensajes claves, la elaboración de las diferentes tácticas y la construcción del plan que orientará la acción. En general, es recomendable:

a) Definir objetivos comunicacionales realistas y alcanzables.

b) Incluir acciones y actividades que sean objetivamente realizables, para no crear falsas expectativas.

c) Segmentar la conunicación, de acuerdo a las necesidades específicas de los diferentes públicos internos.

d) Utilizar todos lo medios internos disponibles, pero sin saturar al público objetivo.

e) Combinar los medios (impresos, electrónicos u audiovisuales) con la potencia de la comunicación cara a cara (en forma de encuentros, reuniones, desayunos, etc.).

Luego vendrá el turno de la implementación, donde será muy importante la rigurosidad en el cumplimiento de los plazos definidos en el cronograma y la coordinación permanente con la gerencia de proyecto, con la cual es siempre conveniente mantener una visibilidad estratégica (las comunicaciones no deben faltar en los ajustes y toma de decisiones del proyecto).

En términos de la potencia de los mensajes, es recomendable, en esta etapa, asegurarse de que la comunicación tenga un estilo persuasivo, que refuerce las creencias positivas y que tenga el mayor respaldo objetivo posible (con evidencias, hechos y estadísticas).

En último término, será indispensable la evaluación y control de la gestión comunicativa, para comprobar que se está comunicando con eficiencia y buenos resultados. Ideal es ir midiendo cada actividad comunicacional que se realiza, para así ir ajustando sobre la marcha la gestión.

Adicionalmente es importante ir midiendo el impacto del cambio en las áreas y personas involucradas, para analizar las reacciones e identificar las oportunidades que se presentan para gestionar las percepciones.

2. Comunicar a tiempo, según la curva del cambio

Uno de los errores más frecuentes a la hora de gestionar las comunicaciones del cambio es que se difunden mensajes e informaciones a las personas inpactadas, que no se ajustan a la fase puntual que éstos últimos están viviendo, dentro de la curva del cambio. Por ello, es básico alinear las comunicaciones a cada uno de los momentos del proceso de cambio organizacional.

-Al principio, cuando cunde el temor, la negación y el shock con el cambio, la comunicación debe basarse en la información completa, oportuna y validada (ojala por el gerente general) .

La idea es satisfacer con urgencia la demanda de información, entregar datos claros, explicar los motivos y naturaleza del cambio y ofrecer una mirada integral del proceso de cambio que se avecina.

-En la etapa posterior, ya durante el descenso de la curva, la clave de la gestión comunicacional es el apoyo, para calmar el desánimo, la incertidumbre y la inestabilidad. En esta fase, es muy importante escuchar y empatizar con las personas que manifiestan resistencia (generar instancias de feedback). Además, se debe reforzar el porqué del cambio, entregando datos concretos y válidos que demuestren la conveniencia de la transformación.

-Ya superado el nivel máximo de descenso en la curva, lo importante es centrar la comunicación en la visión y trascendencia del cambio, mostrando hacia donde va la empresa y en qué se convertirá gracias al cambio. El objetivo de esta etapa es reforzar la aceptación con el cambio y la esperanza con lo que viene.

-La última etapa de la comunicación en la curva del cambio se basa en el refuerzo del compromiso, es decir en la participación e integración con el cambio de todos aquellos que han sido impactados por la transformacìón.

3. Compromiso efectivo con la comunicación en todos los niveles

Uno de los aspectos fundamentales para que la comunicación del cambio logre su propósito es que los tres emisores principales de la comunicación cumplan con su rol efectivo. Es decir, que los gerentes decidan, comuniquen y expliquen el cambio; que las jefaturas lo trasmitan de manera efectiva a los respectivos equipos (motivando, gestionando la resistencia y recogiendo información) y que el área encargada de gestionar funcionalmente la comunicación interna aborde el cambio como un proyecto clave dentro de sus metas y desempeño.

José Miguel Arriagada

Comunicación Interna en Chile se relanza y se renueva

Hola a todos nuestros lectores y seguidores, Tenemos una gran noticia, ¡Comunicación Interna en Chile está de vuelta!... Nos tomamos un semestre de receso para retomar fuerzas, sumar nuevas caras y repensar el blog. El resultado estará a la vista de aquí en adelante, con nuevos temas, casos y secciones, pero por sobre todo con la presencia de un nuevo miembro, se trata del consultor experto Jorge Ulsen Rivas, otro amante de la comunicación interna, con el cual compartiremos esta tribuna a partir de ahora.

Ya estamos de vuelta, no te despegues!!!

Reflexiones sobre 2009

Cuando ya faltan pocas horas para que acabe este 2009 me gustaría reflexionar sobre lo más importante que dejó este año, en materia de desarrollo de la comunicación interna en las empresas chilenas (y porqué no latinoamericanas).

1. Sin lugar a dudas, la CI sigue ganando cada vez más espacio en la gestión empresarial, ya que los gerentes y líderes de las compañías van entendiendo la importancia de integrar a esta disciplina en la definición estratégica del negocio. Ya no la ven como un mero instrumento sino como un componente vital que anima e irradia a la estrategia. Sin embargo, todavía falta que los directivos se comprometan con la CI y asuman su rol protagónico en ella.

2. Noto, también, un lento pero sostenido avance en abordar la gestión de la CI de manera estratégica, es decir en forma rigurosa y planificada, dejando atrás prácticas sustentadas en la intuición, espontaneidad y mera reacción. Esto quiere decir, por ejemplo, que existe una tendencia creciente por realizar diagnósticos que deriven más tarde en definiciones estratégicas, planes de acción y mediciones para verificar el cumplimiento de los objetivos. Respecto de este punto conviene aclarar, eso sí, que muchos comunicadores todavía están al debe a la hora de implementar en forma efectiva una correcta planificación estratégica comunicacional.

3. A la hora de hablar de herramientas de comnunicación interna, aunque los medios y las acciones siguen siendo los protagonistas de la gestión, en forma tímida las empresas comienzan a entender la importancia de capacitar en CI a gerentes, jefes u equipos. Durante los últimos meses tres grandes empresas chilenas me contactaron para abordar proyectos de capacitación en CI, cosa que antes se daba en forma muy esporádica. Esto refleja que la CI ahora es vista como una disciplina más integral, que es mucho más que la administración de medios internos.

Ahora, en relación a estos últimos, destaco la notoria tendencia en varias empresas por incorporar medios audiovisuales -generalmente insertados en las Intranet- los que resaltan por su gran impacto entre los empleados. Ello sin dejar de mencionar los blogs internos, que también han tenido mucho que decir durante 2009, principalmente por potenciar la comunicación ascendente y el trabajo de los equipos.

Pero, al hablar de herramientas no puedo olvidar la también lenta pero progresiva tendencia de las empresas chilenas por medir la gestión de la CI. De hecho actualmente trabajo en el diagnóstico de la gestión de comunicaciones internas, de la principal compañia chilena en materia de seguridad laboral y prevención de riesgos. No hay que olvidar que la comunicación interna sin medición es sólo buenas intenciones.

4. Pese a las crecientes excepciones a la regla, las áreas funcionales de comunicación interna siguen siendo muy reducidas en recurso humano y presupuesto, lo que en la mayoría de las ocasiones les impide realizar una gestión estratégica y más integral. Esto los lleva a refugiarse muchas veces en la administración de medios, dejando de lado otros perfiles más proactivos como por ejemplo transformarse en asesores de CI, con capacidad para apoyar a gerentes, jefes y equipos de trabajo en el mejoramiento de sus habilidades comunicacionales.

5. Finalmente, veo con optimismo como importantes consultoras de tecnología de información están incoporando cada vez más en sus proyectos a comunicadores internos, para que los ayuden en la gestión del cambio. Es indudable que intervenciones tan grandes como una implementación SAP requieren una estrategia de comunicación interna rigurosa y desarrollada por expertos.

Este 2009 que termina fue un año de importantes avances, pese a que todavía falta mucho por progresar. Ojala que en 2010 la comunicación interna siga su gradual pero sostenido desarrollo, para eso aportaremos todos nuestros esfuerzos.

Feliz año 2010 a todos los lectores de nuestro blog,

Atte,

José Miguel Arriagada H

Director de Insidecom y Autor de Comunicación Interna en Chile

Comunicion Interna y Redes Sociales en Internet

Comunicación Interna y nuevas redes sociales, Muy buena presentación.

Comunicion Interna y Redes Sociales en Internet

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Origen y Evolución de la comunicación interna

La comunicación interna como realidad y fenómeno corporativo siempre ha existido, ya que está radicada en la esencia de cualquier organización humana. De hecho, tal como lo plantea Paul Watzlawic, en sus axiomas de la comunicación humana, es imposible que una empresa no comunique, ya que la interacción entre sus miembros es vital para su funcionamiento y éxito.

Sin embargo, su gestión profesional, propiamente tal, comienza a desarrollarse en Estados Unidos y Europa, a fines de la década de los setenta, época en que surge en los organigramas como una función casi siempre asociada a la estrategia de recursos humanos (gestión participativa y desarrollo del personal). Tal como señala Justo Villafañe dicha preocupación por la comunicación y la información en el seno de la empresa no respondió a una mera moda, sino que fue “una respuesta, en términos del managment, a la creciente complejidad que fueron adquiriendo las organizaciones”. Este nuevo rol funcional tuvo su aval teórico cuando, en esa misma época, académicos y estudiosos de las ciencias empresariales y sociales lograron identificar las raíces diversas y múltiples de la CI, las que tendrían su origen en la teoría de la comunicación (comunicación corporativa), la teoría del comportamiento humano, la psicología laboral, la sociología y las relaciones humanas.

En esta fase primaria, que se extiende hasta los primeros años de los noventa, la gestión formal se focalizó en difundir verticalmente información de sólo tres tipos: laboral (condiciones de trabajo y salarios), operativa (lo que se debe hacer y cómo hacerlo) y organizacional (políticas, normativas, historia y cultura interna). El objetivo era promover y desarrollar una relación fluida entre las personas y facilitar la circulación e intercambio de información entre todos lo niveles de la compañía.
Para ello se contaba con herramientas tradicionales: desarrollo de medios internos eminentemente impresos (revistas, boletines, diarios murales, etc.) telefónicos y audiovisuales (videos); y acciones (eventos masivos –aniversarios, fiestas olimpiadas deportivas, etc.).

Pero desde mediados de los noventa la función de comunicaciones internas comienza, en muchos casos (sobre todo en el hemisferio norte) a despegarse de su dependencia de las gerencias o divisiones de recursos humanos, pasando a conformar junto a la comunicación externa lo que hoy se conoce como la gestión de comunicaciones corporativas (la estrategia de comunicaciones internas y externas se conectan a la estrategia del negocio). En esta etapa ambos ámbitos de la comunicación empresarial se conectaron con la gestión de los denominados activos intangibles estratégicos (imagen, reputación, identidad y cultura corporativa). La gestión puso su acento en la bidireccionalidad de la comunicación (sentidos descendente y ascendente) con marcado énfasis en la importancia del feedback. Ya no sólo se hablaba de mera información hacia los empleados sino más bien de comunicación activa con ellos (lo que generaba percepciones, expectativas y exigencias en las audiencias internas). La CI adquirió la responsabilidad de motivar y dinamizar la labor de los empleados, y pasó a ser un elemento clave en la formación y mantenimiento de la identidad y cultura corporativa.
En términos de herramientas, se abrieron espacio toda la gama de herramientas digitales (mail, intranet, newsletters y mensajes electrónicos), así como nuevos formatos audiovisuales (streamiming vía Intranet). Además, en términos de acciones, se agregaron programas especiales de desayunos y de reuniones estratégicas –intra área e inter área-).

Durante todo el primer decenio del siglo XXI, tanto en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, la comunicación interna camina hacia la consolidación, como disciplina empresarial, en términos de crecimiento, evolución funcional e influencia estratégica. La disciplina ya dejó su carácter instrumental de los primeros años para transformarse en una variable estratégica altamente profesionalizada cuyos ejes fundamentales son: transmitir en forma efectiva la estrategia del negocio (a nivel macro –objetivos generales y grupales- y micro –rol específico de cada una de las personas), desarrollar y difundir la identidad y cultura corporativa (comunicar la esencia organizacional) y gestionar comunicativamente entre los trabajadores aquellos comportamientos afines a los objetivos empresariales (motivación, participación, pertenencia y compromiso). Este último aspecto habla de la nueva dimensión actitudinal que adquiere la CI en los últimos años y que la enlaza con la gestión del comportamiento organizacional.

La gestión actual de la CI se caracteriza por su mirada integral y multipropósito. Tiene un papel clave en los procesos de cambio (reestructuraciones, fusiones, compras, etc.), en las crisis internas (despidos, huelgas, depresiones en el clima, etc.), en el reforzamiento de los liderazgos, en el mejoramiento de la relación entre jefes y equipos, en la búsqueda de sintonía entra las diferentes áreas, y en la difusión de la visón de negocios y la cultura e identidad corporativa.
¿Cómo lo logra? A través de un método, la planificación estratégica comunicacional (diagnóstico, táctica, plan de acciones, seguimiento y evaluación); una forma, la implementación simultanea en tres dimensiones de acción (estratégica –gerentes-, operativa –jefes y equipos- y funcional –comunicadores-); y gracias al uso combinado de herramientas tradicionales y de vanguardia: medios digitales, escritos, audiovisuales (revistas impresas y electrónicas, Intranet, Newsletters, blogs, wikis, podcasts, canales de TV internos); acciones masivas, grupales e interpersonales (programas de desayunos y reuniones estratégicas, encuentros de comunicación, visitas de gerentes, etc.); capacitaciones en CI a gerentes, jefaturas y comunicadores (programas de coaching, seminarios, talleres y cursos); y mediciones generales y específicas (encuestas masivas, diagnósticos, cascadas de comunicación, etc.).
Por su parte, el estilo de la comunicación interna formal de hoy es multidireccional, (confluyen en forma simultánea y dinámica mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) y multiformato (escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de cubrir y hacer eficientes la mayor cantidad posible de flujos y redes comunicacionales, aminorando el impacto de la comunicación informal.

De cara al futuro de las comunicaciones internas podemos señalar que su actual visión integral y estratégica debiera conduirla cada vez más a una posición de creciente privilegio e importancia dentro de la gestión empresarial. Desde esta perspectiva, la CI debiera avanzar en consolidar su utilidad transversal hacia toda la organización, eso sí siempre con dos aliados esenciales en la gestión: la dirección o gerencia general y el área de recursos humanos.