La venta interna de la comunicación interna estratégica

Escribo desde la ciudad de Manizales, en Colombia, donde he sido invitado como conferencista de las Jornadas de Comunicación Organizacional. Una experiencia muy enriquecedora, ya que me ha permitido confirmar la preocupación de las universidades latinoamericanas por el desarrollo de la comunicación interna estratégica. Desarollo que implica, ante todo, la búsqueda de la gestión integral comunicativa, esto es que la CI deje de ser una disciplina meramente instrumental y administradora de medios, para transformarse en una variable estratégica de las empresas, en la cual los comunicadores responsables sean consultores internos especializados en medios y acciones, capacitadores de gerentes y jefaruras, expertos en el monitoreo y gestiíón de las necesidades y problemas de comunicación en las diferentes áreas, y gestores de indicadores de medición comunicativa (para demostrar la efectividad de lo comunicado).

Durante la jornada de ayer, hubo preguntas de los asistentes de gran calidad y profundidad, entre las cuales me quedó dando vueltas una que en mi opinión es muy relevante para los comunicadores internos de las organizaciones, ¿Cómo vender las gestión de CI ante los directivos o gerentes?

En mi opinión, la respuesta a estra pregunta se divide en cuatro partes:

1. Formato: creo que es conveniente realizar una charla de sensibilización de máximo 2 horas donde se explique y demuestre la importancia estratégica de la CI en la empresa de hoy.

2. Audiencia: es vital que estén presentes el gerente general y su equipo directo (divisionales), ya que así se asegura un impacto transversal.

3. Contenidos: recomiendo abordar los ejes de la CIE (negocio, cultura, personas), las dimensiones de acción (estratégico-directiva, operativa y funcional), las herramientas (capacitaciones, medios, acciones y mediciones), los ámbitos más demandados de gestión (cambio, crisis, cultura, estrategia, comportamientos y RRHH)  y esbozar el modelo de gestión de CIE. Es muy imoortante adaptar el lenguaje a los códigos de los gerentes (haciendo énfasis en el impacto de la CI en los resultados del negocio y mostrando indicadores de gestión) y usar casos de éxito para tangibilizar la efectividad de la gestión de la CI.

4. Seguimiento: después de la charla es muy útil hacer reuniones con cada gerente divisional para así focalizar la sensibilización en cada una de las áreas.

Saludos desde Colombia,

José Miguel Arriagada H.,

Comunicación del Cambio: "Pastelero a tus pasteles"

Fusiones, implementación de sistemas, estandarizaciones, reestructuraciones, diversos son los motivos que llevan a las compañías a incorporar asesorías de gestión de cambio (GDC) para asegurarse que los nuevos objetivos sean adecuados a cada empresa y maximizar los niveles de conocimiento, comprensión y aplicación del nuevo proyecto.  En definitiva, que el dinero invertido en el cambio sea rentable y, dicho en palabras sencillas, que el plan funcione.

Para llevar adelante este desafío, generalmente los equipos de GDC están constituidos por profesionales expertos en procesos, negocios, capacitaciones y otros que se encargan de trabajar las comunicaciones. El único detalle, es que estos últimos no siempre son personas con experiencia en esta área y en más de alguna oportunidad poseen formación humanista,  pero no necesariamente en comunicaciones.

A partir de eso, es que se cometen muchos errores que pueden parecer básicos, pero que tienen relación con actuar bajo el “olfatimetro”, sin la suficiente experiencia o bajo una estrategia poco clara e inefectiva.

¡Ya, hagámosle una imagen bonita a este proyecto!

¿Le suena esto familiar? En mi experiencia he tenido la oportunidad de ver a varias organizaciones caer en la misma tentación. Generalmente se trata de proyectos emblemáticos, que pretenden ser -en muchos casos- revolucionarios desde el punto de vista de las renovaciones y beneficios y, por ello, se busca darles una imagen “potente”. A partir de eso, se crean logos propios, revistas, casillas de correo con el nombre del proyecto y todo el merchandising que se le pueda ocurrir.

Hasta ahí todo es felicidad, por lo bello de la nueva apuesta; empero, después de un tiempo (semanas o meses, dependiendo de cada intervención), los encargados de comunicaciones que cayeron en esa tentación se dan cuenta que todo el esfuerzo empieza a desmoronarse, ya que los colores, logos e incluso los personajes maravillosos que se crearon no son reconocidos ni validados por los empleados.

Mmmm, comienzan las levantadas de cejas, el tomarse la cabeza, el signo de interrogación en el rostro y algunos análisis como “pero si la imagen del proyecto es atractiva”, “el nombre es corto y fácil de recordar”, “nuestros medios de comunicación los enviamos constantemente”… entonces ¿en qué fallamos?

La respuesta es my sencilla… falta de vinculación del proyecto con la compañía en particular. Al considerar que estos procesos tienen tiempos muy acotados de 6 meses, 1 o hasta 2 años la mayoría, debemos lograr resultados a corto plazo, que sean coherentes con la cultura de la compañía.

Para lograr eso, y aportar en el conocimiento, comprensión, motivación y compromiso de los integrantes de una firma, es vital considerar algunos puntos clave a la hora de trabajar en la comunicación del cambio:

-       Conocer la estrategia de comunicaciones de la compañía, valores y elementos centrales del discurso corporativo, que nos permitan hacer el link con el proyecto que tenemos a cargo, desde el punto de vista del contenido.

-     Vincular la nueva imagen, con ciertos elementos gráficos de la empresa, por ejemplo: utilizar el mismo tipo de letra, algún color, etc.

-     Privilegiar el uso de los mismos medios de comunicación de la organización, ya que estos ya están posicionados y tienen una valoración en los trabajadores.

-     Utilizar el tipo y estilo de lenguaje que se acostumbra  a emplear en los distintos niveles de la organización.

-     Fomentar las comunicaciones cara a cara, siempre es agradecido en estos procesos, ya que de esa manera facilitamos que los miembros de la empresa vinculen al equipo y líderes del proyecto con el desafío en el que se está trabajando.

Así, podríamos comentar más elementos respecto a cómo manejar más efectivamente la imagen y crear empatía con un proyecto de cambio, no obstante, creo que por ahora son elementos suficientes para darnos cuenta que éstos son temas comunes para gente con formación y experiencia en comunicación estratégica, pero no necesariamente conocidos para profesionales de otras áreas; entonces, conclusión… pastelero a tus pasteles.

Jorge Ulsen R.

Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica

Director de Consultoría de Insidecom

Claves para la comunicación del cambio

Durante gran parte de este año hemos estado concentrados en diferentes proyectos de gestión comunicativa del cambio, algo cada vez más común sobre todo en las grandes compañías. Junto a un grupo de consultores tuvimos el desafìo de comunicar internamente, en forma estratégica, grandes transformaciones tecnológicas y de procesos en dos importantes compañías mineras.

¿Cómo se aborda la comunicación del cambio a gran escala? aquí van algunas lecciones aprendidas

1. La importancia de gestionar la comunicación del cambio en forma estratégica

En proyectos de esta naturaleza la labor comunicativa debe seguir un orden lógico que asegure la gestión eficiente, partiendo por una adecuada investigación diagnóstica que permita entender la naturaleza del cambio y las fuerzas organizacionales que lo motivan. En este sentido, será vital identificar y definir el qué del cambio, determinar quiénes se verán afectados y decidir qué es lo que debe saber, sentir y hacer el público objetivo. Lo anterior debe ser trabajado en conjunto con la alta dirección, quienes son los que liderarán la comunicación del cambio.

Además, en esta fase es importante tomarse un tiempo para levantar información relevante en aquellas áreas que se verán impactadas en forma directa (puede ser a través de encuestas o focus group), en variables como: definir qué cree el público objetivo acerca del cambio, identificar los valores y percepciones presentes en esa creencia y definir los desafíos que tendrá la construcción de los mensajes. En este contexto, un input de gran valor pueden entregarlo las jefaturas, ya que a través de ellos podemos acceder también a los miedos y resistencias que el cambio genera en los respectivos equipos.

Tras el levantamiento de información y ya con el diagnóstico en nuestro poder podremos pasar a la segunda etapa que es la planificación comunicativa, es decir la definición de objetivos comunicacionales y mensajes claves, la elaboración de las diferentes tácticas y la construcción del plan que orientará la acción. En general, es recomendable:

a) Definir objetivos comunicacionales realistas y alcanzables.

b) Incluir acciones y actividades que sean objetivamente realizables, para no crear falsas expectativas.

c) Segmentar la conunicación, de acuerdo a las necesidades específicas de los diferentes públicos internos.

d) Utilizar todos lo medios internos disponibles, pero sin saturar al público objetivo.

e) Combinar los medios (impresos, electrónicos u audiovisuales) con la potencia de la comunicación cara a cara (en forma de encuentros, reuniones, desayunos, etc.).

Luego vendrá el turno de la implementación, donde será muy importante la rigurosidad en el cumplimiento de los plazos definidos en el cronograma y la coordinación permanente con la gerencia de proyecto, con la cual es siempre conveniente mantener una visibilidad estratégica (las comunicaciones no deben faltar en los ajustes y toma de decisiones del proyecto).

En términos de la potencia de los mensajes, es recomendable, en esta etapa, asegurarse de que la comunicación tenga un estilo persuasivo, que refuerce las creencias positivas y que tenga el mayor respaldo objetivo posible (con evidencias, hechos y estadísticas).

En último término, será indispensable la evaluación y control de la gestión comunicativa, para comprobar que se está comunicando con eficiencia y buenos resultados. Ideal es ir midiendo cada actividad comunicacional que se realiza, para así ir ajustando sobre la marcha la gestión.

Adicionalmente es importante ir midiendo el impacto del cambio en las áreas y personas involucradas, para analizar las reacciones e identificar las oportunidades que se presentan para gestionar las percepciones.

2. Comunicar a tiempo, según la curva del cambio

Uno de los errores más frecuentes a la hora de gestionar las comunicaciones del cambio es que se difunden mensajes e informaciones a las personas inpactadas, que no se ajustan a la fase puntual que éstos últimos están viviendo, dentro de la curva del cambio. Por ello, es básico alinear las comunicaciones a cada uno de los momentos del proceso de cambio organizacional.

-Al principio, cuando cunde el temor, la negación y el shock con el cambio, la comunicación debe basarse en la información completa, oportuna y validada (ojala por el gerente general) .

La idea es satisfacer con urgencia la demanda de información, entregar datos claros, explicar los motivos y naturaleza del cambio y ofrecer una mirada integral del proceso de cambio que se avecina.

-En la etapa posterior, ya durante el descenso de la curva, la clave de la gestión comunicacional es el apoyo, para calmar el desánimo, la incertidumbre y la inestabilidad. En esta fase, es muy importante escuchar y empatizar con las personas que manifiestan resistencia (generar instancias de feedback). Además, se debe reforzar el porqué del cambio, entregando datos concretos y válidos que demuestren la conveniencia de la transformación.

-Ya superado el nivel máximo de descenso en la curva, lo importante es centrar la comunicación en la visión y trascendencia del cambio, mostrando hacia donde va la empresa y en qué se convertirá gracias al cambio. El objetivo de esta etapa es reforzar la aceptación con el cambio y la esperanza con lo que viene.

-La última etapa de la comunicación en la curva del cambio se basa en el refuerzo del compromiso, es decir en la participación e integración con el cambio de todos aquellos que han sido impactados por la transformacìón.

3. Compromiso efectivo con la comunicación en todos los niveles

Uno de los aspectos fundamentales para que la comunicación del cambio logre su propósito es que los tres emisores principales de la comunicación cumplan con su rol efectivo. Es decir, que los gerentes decidan, comuniquen y expliquen el cambio; que las jefaturas lo trasmitan de manera efectiva a los respectivos equipos (motivando, gestionando la resistencia y recogiendo información) y que el área encargada de gestionar funcionalmente la comunicación interna aborde el cambio como un proyecto clave dentro de sus metas y desempeño.

José Miguel Arriagada

Comunicación Interna en Chile se relanza y se renueva

Hola a todos nuestros lectores y seguidores, Tenemos una gran noticia, ¡Comunicación Interna en Chile está de vuelta!... Nos tomamos un semestre de receso para retomar fuerzas, sumar nuevas caras y repensar el blog. El resultado estará a la vista de aquí en adelante, con nuevos temas, casos y secciones, pero por sobre todo con la presencia de un nuevo miembro, se trata del consultor experto Jorge Ulsen Rivas, otro amante de la comunicación interna, con el cual compartiremos esta tribuna a partir de ahora.

Ya estamos de vuelta, no te despegues!!!

Reflexiones sobre 2009

Cuando ya faltan pocas horas para que acabe este 2009 me gustaría reflexionar sobre lo más importante que dejó este año, en materia de desarrollo de la comunicación interna en las empresas chilenas (y porqué no latinoamericanas).

1. Sin lugar a dudas, la CI sigue ganando cada vez más espacio en la gestión empresarial, ya que los gerentes y líderes de las compañías van entendiendo la importancia de integrar a esta disciplina en la definición estratégica del negocio. Ya no la ven como un mero instrumento sino como un componente vital que anima e irradia a la estrategia. Sin embargo, todavía falta que los directivos se comprometan con la CI y asuman su rol protagónico en ella.

2. Noto, también, un lento pero sostenido avance en abordar la gestión de la CI de manera estratégica, es decir en forma rigurosa y planificada, dejando atrás prácticas sustentadas en la intuición, espontaneidad y mera reacción. Esto quiere decir, por ejemplo, que existe una tendencia creciente por realizar diagnósticos que deriven más tarde en definiciones estratégicas, planes de acción y mediciones para verificar el cumplimiento de los objetivos. Respecto de este punto conviene aclarar, eso sí, que muchos comunicadores todavía están al debe a la hora de implementar en forma efectiva una correcta planificación estratégica comunicacional.

3. A la hora de hablar de herramientas de comnunicación interna, aunque los medios y las acciones siguen siendo los protagonistas de la gestión, en forma tímida las empresas comienzan a entender la importancia de capacitar en CI a gerentes, jefes u equipos. Durante los últimos meses tres grandes empresas chilenas me contactaron para abordar proyectos de capacitación en CI, cosa que antes se daba en forma muy esporádica. Esto refleja que la CI ahora es vista como una disciplina más integral, que es mucho más que la administración de medios internos.

Ahora, en relación a estos últimos, destaco la notoria tendencia en varias empresas por incorporar medios audiovisuales -generalmente insertados en las Intranet- los que resaltan por su gran impacto entre los empleados. Ello sin dejar de mencionar los blogs internos, que también han tenido mucho que decir durante 2009, principalmente por potenciar la comunicación ascendente y el trabajo de los equipos.

Pero, al hablar de herramientas no puedo olvidar la también lenta pero progresiva tendencia de las empresas chilenas por medir la gestión de la CI. De hecho actualmente trabajo en el diagnóstico de la gestión de comunicaciones internas, de la principal compañia chilena en materia de seguridad laboral y prevención de riesgos. No hay que olvidar que la comunicación interna sin medición es sólo buenas intenciones.

4. Pese a las crecientes excepciones a la regla, las áreas funcionales de comunicación interna siguen siendo muy reducidas en recurso humano y presupuesto, lo que en la mayoría de las ocasiones les impide realizar una gestión estratégica y más integral. Esto los lleva a refugiarse muchas veces en la administración de medios, dejando de lado otros perfiles más proactivos como por ejemplo transformarse en asesores de CI, con capacidad para apoyar a gerentes, jefes y equipos de trabajo en el mejoramiento de sus habilidades comunicacionales.

5. Finalmente, veo con optimismo como importantes consultoras de tecnología de información están incoporando cada vez más en sus proyectos a comunicadores internos, para que los ayuden en la gestión del cambio. Es indudable que intervenciones tan grandes como una implementación SAP requieren una estrategia de comunicación interna rigurosa y desarrollada por expertos.

Este 2009 que termina fue un año de importantes avances, pese a que todavía falta mucho por progresar. Ojala que en 2010 la comunicación interna siga su gradual pero sostenido desarrollo, para eso aportaremos todos nuestros esfuerzos.

Feliz año 2010 a todos los lectores de nuestro blog,

Atte,

José Miguel Arriagada H

Director de Insidecom y Autor de Comunicación Interna en Chile