Cinco tendencias de la comunicación interna que marcarán el 2014

El año que pasó, tanto en Chile como en otros países del mundo la comunicación interna fue ganando un poco más de terreno, en su consolidación como disciplina estratégica  para el negocio. Desde lo estratégico hasta lo táctico hubo importantes avances, para resolver problemas de siempre o requerimientos nuevas. Desde la experiencia personal me tocó ser testigo de empresas chilenas que profesionalizaron su gestión de comunicaciones internas incorporando diagnósticos integrales, abordando una planificación estratégica comunicacional eficiente y realista, e implementando programas que incluyen mediciones regulares, para evaluar la efectividad de la gestión.  

Para este año continúan los mismos desafíos, a la vez que se suman otros nuevos. Si tuviésemos que hacer una lista de las acciones más frecuentes que podremos ver en 2014 deberíamos incluir: mayor implantación de plataformas de medios sociales internos, re definición de  la importancia de abordar la comunicación de gerentes-jefes, empleo de las tradicionales y necesarias mediciones, búsqueda de nuevas soluciones móviles (mensajería interna vía wahat´s up), foco en lo visual (TV interna, vídeos y otras soluciones audiovisuales) y una mayor preocupación en generar el relato de historias que generen motivación y compromiso.

En fin, me atrevería a distinguir cinco principales tendencias de la comunicación interna que orientarán el futuro inmediato y que debieran impactar en las personas y en el negocio.

Tendencia #1: Medir sigue siendo importante.

De hecho, hoy este ítem sigue estando entre las cinco principales prioridades de la comunicación interna, de acuerdo a las investigaciones de Melcrum. Es clave evaluar la efectividad de la gestión comunicativa interna, sobre todo la  efectividad de los mensajes y la eficacia de los distintos canales. Además, sigue siendo fundamental la generación de indicadores de comunicación interna que aporten al ROI, alinear la comunicación interna con las reales necesidades empresariales, y usar data para resolver temas recurrentes del negocio.

Actualmente es vital incluir acciones de medición en los presupuestos del área, tanto específicos (para hacer correcciones y ajustes) como generales, para levantar información al inicio y al final de período de gestión.

 Tendencia #2: La Comunicación de los gerentes-jefes importa más que nunca.

A lo largo de los años recientes se ha invertido mucho en comunicación digital y nuevas tecnologías, para conectar con los líderes y colaboradores de una manera más efectiva. Esto, sin duda, ha mejorado la influencia de la comunicación interna en la línea de mando medio y también ha mejorado la bajada de las claves del negocio. Sin embargo, las compañías hoy necesitan que tanto gerentes y jefes se hagan más cargo de aspectos como la comunicación-gestión del cambio, el alineamiento de los colaboradores con la visión y estrategia, y la generación de motivación/pertenencia/compromiso. La clave hoy pasa por mejorar la comunicación de gerentes y jefaturas (creando en ellos confianza y generación de sentido). La gran apuesta es volver a generar el poder de la comunicación cara a cara. Para ellos es necesario invertir en el mejoramiento de la comunicación de gerentes y jefes, a través de entrenamiento grupal y personal, que eso sí incluya soporte real y resultados que se puedan medir en el tiempo.

Tendencia #3: Todo se vuelve móvil.

Uno de los hitos del año pasado fue la incorporación de herramientas móviles en la gestión de la comunicación interna. Se pasó a la generación de contenidos y mensajes para apps, tablets, y smartphones; fundamentalmente para conectar la creciente, diversa y dispersa fuerza de trabajo. La clave de estas nuevas herramientas es la personalización del medio interno, ya que el colaborador elige como y cuando usarlo.

Tendencia #4: Lo importante es la experiencia y el mensaje en forma de historia, no el canal.

Quizá es una de las más importantes tendencias de la gestión de la comunicación interna en el último tiempo, nos referimos a la transformación del contenido/mensajes en historias atractivas y generadoras de compromiso, las que se construyen y transmiten en plataformas múltiples e interactivas, y en las cuales se invita a los colaboradores a ser parte de la empresa y ser embajadores de la misma, con lo que se rompe la delgada línea entre comunicación interna y externa. El empleado comprometido es el principal generador de identidad/imagen para una compañía.

Tendencia #5: Las redes sociales  siguen reinando.

Lo que antes era esporádico y ocasional hoy es parte de día a día. Hablamos de como la comunicación social se integró absolutamente a las estrategias de medios internos. Se trata de propiciar y motivar la colaboración y compromiso de los empleados; de alinear y conectar conversaciones internas con otras externas; de generar una voz del empleado potente y con agregación de valor, que produce tanto poder e influencia como el del mismísimo gerente general. ¿Cuál es el desafío que viene en este tema? La combinación de métricas de redes sociales internas con otros KPIs, para medir el impacto real de estas herramientas.

@News,Nueva herramienta que automatiza la producción de newsletters y comunicados digitales

¿Pierdes mucho tiempo gestionando newsletters y comunicados digitales?

Si la respuesta es si, pon atención a esta nueva herramienta de comunicación interna. Se llama @News, nueva aplicación que produce y administra contenidos digitales, a través de una plataforma web informativa, que actúa como repositorio dinámico de noticias.  Este permite, entre otras cosas:

• El ingreso de noticias y su clasificación por categorías de contenido.
• La elaboración automática de comunicados y newsletters  (previa selección de las informaciones que se deseen).
• El monitoreo/seguimiento de la lectura de los contenidos. 

El producto incluye, también:

•  Personalización de "look and feel" con imagen corporativa.
• Administrador amigable y fácil de utilizar
• Definición de categorías u etiquetas para clasificar la información.
• Plantillas de diseño para el envío de newsletters y comunicados.
• Visualización en dispositivos móviles y fijos.
• Capacitación al administrador y usuario principal de la herramienta (incluye uso de logs básicos para seguimiento y monitoreo en línea de uso/lectura).
• Reunión técnica de traspaso de la herramienta, para que e@news se pueda implementar bien en los sistemas internos.

Si estás interesado en @News contáctate con jmarriagada@insidecom.cl 

"Hola", una red social interna totalmente hecha en Chile

Sabes que en Chile y otros lugares de América Latina sólo el 43 por ciento de los empleados usa la Intranet de su empresa diariamente. Y, más aún,  el 35% la usa menos de una vez al mes.
¿Qué está pasando con la Intranet? por lo menos entre las empresas chilenas, el discurso que se escucha con cierta  insistencia es que esta herramienta web ya no despierta el interés de antes entre los colaboradores, quienes ahora están demandando otro tipo de comunicación, más cercana a las ya súper masivas redes sociales. Este último dato no es menor, ya que por ejemplo en Chile, hoy el 92 por ciento de los trabajadores tiene presencia en las llamadas "Social Media" (Facebook, Twitter, Linkedin, etc.), la más alta del mundo.

Producto de esta realidad es que, a nivel mundial, las últimas tendencias en herramientas de comunicación interna digital estás derivando a lo que se conoce como la "Intranet Social", que no es otra cosa que una red social interna, hecha "a la medida" de las necesidades específicas de cada compañía.

Actualmente en Chile, existe un caso ejemplar de desarrollo de una red social interna. Se llama "Hola" y hoy es utilizada, con éxito, por la oficina local del Banco Santander, hecho que ha sido una verdadera "prueba de fuego" para sus creadores, quienes hoy están  abocados a masificarla no sólo en Chile, sino también en otras partes del mundo.

¿Cómo funciona "Hola"?

Primero que nada hay que aclarar que "Hola" es una plataforma colaborativa, que se basa en el modelo de interacción utilizado por las redes sociales más contingentes y masivas (Google +, Facebook y Twitter). Su objetivo general es ser la herramienta digital de comunicación interna más importante de la empresa, conectando a los empleados con el negocio (estrategia), la cultura corporativa y las necesidades de desarrollo personal.

Su estructura (imagen de arriba) esta conformada por un sector de Navegación Social (extremo izquierdo), donde está el perfil con la información personal, los grupos (puedes crearlos o unirte a otros con intereses comunes), y los amigos (es posible seguir a cualquier usuario de Hola y ver sus publicaciones en tu muro de inicio. En la zona del centro se encuentra el lugar de Interacción y Contenido, área donde ocurren las diferentes acciones (pueden publicarse notas, archivos adjuntos, fotos y comentarios). Cada publicación puede ser regulada con un "me gusta" o bien con una denuncia que llega a la persona encargada del sitio.
Aquí, por ejemplo, pueden desarrollarse diversas y variadas campañas digitales dirigidas hacia los colaboradores.
Y, por último, en el extremo derecho,  se sitúa la zona de Herramientas y Organización, conexión con aplicaciones propias de la empresa que le permiten al usuario interactuar en temáticas de interés específico (evaluación de desempeño, vacaciones, formularios de salud, programas de reconocimiento,  etc.). En esta zona también es posible integrar aplicaciones adicionales como TV interna, seguimiento de proyectos, desafíos de innovación, aplicación de expertos, encuestas, capacitaciones, etc..

¿Qué beneficios genera "Hola" a la empresa?

La herramienta genera básicamente cuatro aportes de valor a la empresa que la implementa, ellos son:

1. Generación de un ambiente colaborativo:
-Integración de distintas áreas, regiones y países, en torno a intereses comunes.
-Menos mail y reuniones, y más efectividad (resultados).
-Mayor sentido de pertenencia, a través del ejercicio cotidiano de la participación activa.
-Mejor seguimiento de las tareas y proyectos.
-Utilización de la nueva comunidad interna, para búsquedas de información, encuestas y gestión de buenas prácticas.

2. Mejora de la comunicación interna
-Se privilegia el flujo transversal de información, se habla de "tú a tú".
-Se comparte información relevante de la empresa y de la industria, generando identificación y compromiso.
-Se potencia el auto conocimiento de la empresa, lo que favorece el desarrollo de la identidad corporativa.
-Transforma a los usuarios (empelados) en protagonistas activos, lo que porta visibilidad y reconocimiento entre los pares.

3. Detección e incentivo de la innovación
-Busca y encuentra mejoras en todos los rincones de la empresa.
-Es un espacio único y amigable para realizar capacitaciones.
-Detecta, reconoce y retiene a empleados con potencial.
-Implementa buenas prácticas de manera rápida y masiva.

4. Gestión del conocimiento
-Difunde, promueve y genera aprendizaje institucional.
-Construye conocimiento corporativo.
-Comunica conocimientos y los asienta en espacios internos de utilización efectiva.
-Genera ambientes e instancias; para aprender, compartir e innovar.

Si tu empresa está interesada en Hola contáctate con jmarriagada@insidecom.cl 

Caso: Claves de Comunicación para un Cambio Exitoso de Oficinas

Laboratorio Pfizer Chile decidió, en 2012, mudarse desde sus antiguas oficinas en la comuna de  Cerrillos hasta un moderno piso en el sector de Nueva Las Condes.  El reto no sólo fue el mero traslado físico de las cerca de 200 personas, ya que la compañía se embarcó, además, en la implementación de un nuevo modelo de lugar de trabajo (I Space), que combina diversos espacios laborales que facilitan y fomentan aspectos como la integración,  innovación creatividad y eficiencia.

Tras ocho meses de proyecto, la empresa logró realizar la mudanza de la mejor manera posible y, además, sentó las bases de un cambio cultural que todavía perdura y que apunta a lograr que los empleados se adapten a un nuevo estilo y forma de trabajar.

¿Cuáles fueron las claves para lograr que las personas adhirieran a la transformación sin impactos negativos y costos adicionales?

1. Comunicación Interna/gestión del cambio a tiempo y efectiva: El equipo de proyecto, previendo que el tema del cambio sería un factor decisivo para el éxito de de la iniciativa decidió, desde el principio, reforzar las estrategias/tácticas de comunicación interna y trabajar en forma  sistemática la resistencia al  cambio. Esto facilitó enormemente la asimilación y compromiso, por parte de los empleados.

Una de las claves, en este sentido, fue la realización de un diagnóstico inicial que entregó luces respecto de la situación real del cambio en las personas (intereses, expectativas, temores y necesidades). Este levantamiento permitió ajustar los objetivos, estrategias y planes de comunicación/gestión del cambio que previamente se había propuesto la alta dirección y el equipo de proyecto.

Posteriormente, la labor conjunta realizada por el área de Global Operations y los consultores externos (INSIDECOM), plasmaron una implementación simultánea de acciones comunicacionales (combinando medios internos y acciones presenciales) y de gestión del cambio (seguimiento del compromiso de los stakeholders internos, gestión de los líderes de cambio y sensibilización de áreas críticas), que resultó clave para movilizar, instalar y asentar el proceso de cambio.

2. Conducción Visible y efectiva del proyecto:  La iniciativa, liderada desde un inicio por el área regional de  Global Operations, tuvo, desde el primer día, una líder empoderada, efectiva y, por sobre todo, visible y de gran capacidad relacional. Esto ayudó mucho a que el proyecto tuviese protagonismo permanente en todas las esferas de la organización.

3. Alineamiento Directivo: Los stakeholders internos (personas claves para el éxito del proyecto)  estaban alineados y comprometidos con la importancia del cambio, ya que se les hizo participar oportunamente de decisiones claves, lo que facilitó la bajada del discurso transformacional. En este sentido, el apoyo permanente de la gerente general fue trascendental, ya que contribuyó en gran forma a bajar y agilizar el discurso transformacional.

  

4. Clima laboral positivo: Una de las cosas que ayudó a que el cambio fuese más fácil de implementar fue el buen clima laboral existente en la compañía. Había un ambiente, en general positivo, y  predominaba la buena disposición en las personas, para enfrentar los nuevos procesos y desafíos. Esto último ayudó a que, en general, los focos de resistencia fueran rápidamente disipados.

5. Empoderamiento de Líderes de Cambio: Este grupo fue muy valorado por los trabajadores, ya que eran sus propios pares quienes le explicaban ciertos temas y les ayudaban a resolver sus principales inquietudes. La acción transversal y efectiva de este equipo finalmente fue pieza clave en que, por ejemplo, en la tarde del primer día en las nuevas instalaciones todas las unidades estuviesen trabajando en forma normal.

6. Planificación Pos Cambio: la empresa estaba consciente de que tras el cambio físico de oficinas, comenzaría una nueva fase de dicha transformación, que los colaboradores se adaptasen no sólo a los nuevos espacios, sino a una nueva forma de trabajar. En ese sentido, el equipo interno de proyecto y los consultores externos (Insidecom) trabajaron dos meses más en escuchar a los empleados, ajustar problemáticas y relevar necesidades de las distintas unidades. Esto ayudo, enormemente a bajar la ansiedad pos cambio, muy presente en este tipo de procesos.

Planificación y gestión estratégica de reuniones de trabajo

La realización de reuniones es un elemento básico para el funcionamiento de cualquier empresa, por la potencia y efectividad de la comunicación oral o "cara a cara". Si bien es cierto, un empleado puede interaccionar con otros de manera individual (por correo electrónico, teléfono, chat o una conversación) muchas veces se requiere transmitir información; debatir ideas, propuestas o soluciones a temas críticos para la compañía; conocer puntos de vista, analizar y tomar decisiones en conjunto, presentar nuevos proyectos, hacer seguimiento de tareas, capacitar a miembros de un grupo de trabajo y fomentar el sentido de pertenencia y trabajo en equipo, entre otras actividades.
Sin embargo, suele ocurrir en muchas empresas que existen muchas reuniones de todo tipo, pero muy poco efecto productivo de ellas. Causas para esto hay muchas, pero distingo entre las más importantes: falta de validación de la efectividad de las reuniones, por parte de muchos ejecutivos (lo que se traduce en postergaciones frecuentes y escasa participación), precario seguimiento de lo acordado en las reuniones (perdiéndose el objetivo de las mismas) y lo que es más importante una nula planificación y gestión estratégica comunicacional de las reuniones, (obviando su importancia en la comunicación interna operativa de la organización).
Una buena alternativa para solucionar estas carencias es que el área de comunicaciones internas elabore un plan formal de reuniones para la compañía, que se ajuste a los requerimientos del equipo directivo y que esté directamente conectado con la estrategia de CI (es muy importante que esté validado por la alta dirección). Este plan de reuniones debiera ser un ordenamiento básico para la organización, a partir del cual se agreguen otros tipos de encuentros más informales, y dependerá de la estructura y cantidad de personal que tenga la empresa.
Por ejemplo: una planificación tipo podría incluir:

• Reuniones semanales del equipo directivo.
• Reuniones semanales de los gerentes de segunda línea con sus respectivos equipos.
• Reuniones semanales de las jefaturas con sus respectivos equipos.
• Reuniones quincenales del equipo directivo con los gerentes de segunda línea.
• Reuniones quincenales de los gerentes de segunda línea.
• Reuniones quincenales entre las jefaturas.
• Reuniones mensuales de proyectos estratégicos.
• Reuniones mensuales de trabajo transversal (participan miembros del equipo directivo, gerentes de segunda línea, jefaturas e integrantes de los distintos equipos de trabajo)

 Este plan favorecerá el flujo multidireccional de la comunicación, la coordinación operativa, la participación en la toma de decisiones, el fomento del trabajo en equipo y la identificación y pertenencia con la estrategia empresarial. Ahora, es muy importante que este plan sea cumplido a cabalidad y que opere bajo el monitoreo del área de comunicaciones, para su seguimiento, medición y ajuste.


La planificación estratégica de reuniones debe ser una tarea del área de comunicaciones internas, la que debe orientar a las distintas divisiones y departamentos de la empresa para lograr una gestión efectiva de ellas. En general podemos distinguir tres fases en este proceso: antes, durante y después. En cada una de ellas hay elementos claves a considerar, los cuales incidirán en el fracaso o éxito de la actividad, desde el punto de vista comunicacional.

Antes

• Definir con claridad el objetivo central que persigue la reunión (resolver un problema, tomar una decisión, analizar una propuesta, hacer seguimiento a un proyecto, etc.) y a partir de este, los tópicos que se tratarán.
• Determinar los asistentes a la reunión, siempre tratando de asegurar el mínimo necesario que permita lograr el objetivo de la reunión. En este sentido, hay que dejar la política de lado y no invitar personas cuya presencia no sea beneficiosa o trascendente.
• Previo a la cita y si lo amerita la situación (crisis, disputas internas, diferencias de opinión, etc.) es conveniente dialogar con los potenciales asistentes para sondear posiciones, reforzar posturas propias o ganar apoyo.
• Producir y distribuir entre los invitados (dos o tres días antes) una agenda de la reunión que incluya: hora, lugar y participantes;  tópicos principales a tratar, tiempo estimado para discutir cada tópico y el nombre de la persona que liderará la reunión. 

Durante

• Comenzar a la hora fijada y leer los contenidos de la agenda.
• Proceder a discutir los diferentes tópicos, siempre manteniendo un ritmo de progreso lógico: Presentación del tema y discusión, Ordenamiento de la información (análisis de las distintas posiciones y sus fundamentos),  Búsqueda de una conclusión y Planificación de un curso de acción.
• Registrar cada una de las intervenciones (hacer una minuta con el quien, que, como, cuando y donde).
• Terminar la reunión con la definición clara de qué es lo que se acordó y quien es el responsable de las acciones posteriores.

Después

• Distribuir entre los participantes de la reunión y otros interesados un resumen con los principales aspectos discutidos y acordados en el encuentro y los nombres de las personas a las que se les asignó responsabilidades.
• Realizar un seguimiento riguroso y constante de las cosas que se prometieron en la reunión y de las responsabilidades personales y grupales que en ella se asumieron.

José Miguel Arriagada H.