Cinco pasos para desarrollar una estrategia de comunicación interna del cambio

El consultor británico Andy Szpekman nos describe a continuación las cinco etapas que, a su juicio, deben seguirse para poder desarrollar con éxito una estrategia de comunicación interna para el cambio organizacional.

Etapa 1: Definición: Determinar objetivos y audiencia

1. Identificar que necesidades se busca satisfacer.
2. Determinar a quienes se desea llegar.
3. Definir qué conoce, siente y hace la audiencia objetivo.

Antes de comunicar se debe entender a cabalidad el cambio que está viviendo la empresa, esto incluye la situación de los empleados, lo que piensan los directivos y las exigencias del entorno. Sólo después de esto se podrá encontrar la forma más apropiada para explicar las implicancias del cambio a los empleados. Muchas compañías insitintivamente parten por la etapa cuatro (creando, testeando e implementando la comunicación) en su apuro por transmitir el mensaje deseado. En ese sentido, es muy importante ayudar principalmente a los directivos a clarificar primero los objetivos y luego enfocarse en cómo la comunicación ayuda al logro de éstos últimos.

Etapa 2: Investigación: determinar lo que la audiencia piensa

1. Definir qué cree la audiencia respecto de los temas relativos al cambio.
2. Identificar los valores y percepciones que motivan dichas creencias.
3. Delinear los desafíos que tendrán los mensajes que se van a comunicar.

Para lograr una investigación efectiva pueden aplicarse focus group, aunque tanbién es recomendable entrevistar a algunos jefes directos. El conocimiento de éstos acerca de las problemáticas de los empleados puede ser de mucha ayuda a la hora de determinar qué es lo que ellos piensan y sienten. Estas dos herranientas pueden proveer información muy valiosa para conocer cómo los empleados reaccionarán frente al cambio.

Etapa 3: Diseño: creando los mensajes claves

1. Diseñar mensajes persuasivos que refuercen las actitudes y creencias positivas, en desmedro de las negativas, y que potencien el entendimiento de los empleados.
2. Elaborar cada mensaje en un lenguaje próximo a los empleados y ojala incluir siempre evidencia práctica, hechos y estadísticas.

Etapa 4: Desarrollo: crear, testear e implementar las comunicaciones

1. Planear las acciones y tácticas de comunicación.
2. Crear prototipos de comunicación.
3. Testear los prototipos con la audiencia objetivo.
4. Revisar las mensajes que se van a comunicar las veces que sea necesario.
5. Finalizar la planificación y obtener la aprobación.
6. Comunicar el cambio.

La comunicación "cara a cara" es una muy buena alternativa para recoger las opiniones de los empleados sobre el cambio, ya que élla les da la oportunidad para realizar preguntas y clarificar aquellas cosas que no entienden.

Etapa 5: Evaluación: medir y presentar resultados

1. Medir el impacto del cambio, las reacciones y las percepciones de los empleados.
2. Presentar los resultados y su implicancia en la gestión del cambio.
3. Implementar acciones comunicativas suplementarias si es que se hace necesario.

Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis (parte 2)

6. Ser Resistente

Los períodos difícles otorgan a los gerentes la oportunidad de desarrollar la fortaleza y el coraje ante la adversidad. No hay tiempo para mucho consenso y negociación, hay que actuar con fuerza y decisión, eso debe reflejarse en el estilo comunicativo. En este sentido, hay que privilegiar el rendimiento y dejarle muy en claro a los empleados qué es lo que se espera de ellos (en forma directa y sin rodeos).

¿Qué se debe evitar?

-Actuar sin antes tener a todo el equipo directivo alineado.

- La creencia de que restringir a los empleados será fatal para su motivación.

7. Generar confianza para crear confianza

En un ambiente de trabajo normal se puede fomentar una cultura más abierta y auto crítica, en la cual los gerentes puedan propiciar mayores retos y desafíos. Sin embargo, en momentos de crisis la clave está en no mostrar vulnerabilidad, sino más bien en generar confianza cuando ella se necesite.

Ahora, para generar confianza en los empleados, primero hay que hacerla posible, es decir crearla en la mente y el corazón de las personas. Eso debe reflejarse en las acciones y actitudes del día a día (compartir la información, debatir sobre la situación de la empresa, incorporar a más personas en la toma de decisiones, etc.). En otras palabras incorporar la emocionalidad en la tarea, algo que convierte a los líderes no sólo en máquinas de éxitos comerciales sino también en mejores seres humanos.

Algunas claves para esto: plasmar en el estilo comunicativo el optimismo, la claridad de propósito, la decisión y el caracter. Los empleados deben percibir que el gerente tiene el control, sólo así confiarán.

¿Qué se debe evitar

-El sentir que la comunicación positiva puede tomarse como como un velo para ocultar la verdad.

- Sentir que es importante mostrar la vulnerabilidad personal.

8. Equilibrar el entusiasmo con la experiencia

La necesidad de mantener la energía a la par con la sabiduría de la expericia nunca será tan necesario como ahora. Se deben plasmar la habilidad e inteligencia de un ejecutivo senior y las ideas y el dinamismo de un exponente de las nuevas generaciones. Experiencia y dinamismo serán la clave en el estilo comuicativo del líder, su discurso y mensajes claves deberán tener ese sello, reflejado muchas veces en mayor flujo de información, más y mejores reuniones de trabajo y más comunicación "cara a cara".

¿Qué se debe evitar?

-Tener el convencimiento de que sólo se necesita de experiencia para superar este mal momento

- Dejar de escuchar a los ejecutivos jóvenes.

9. Medir las oportunidades

Las oportunidades vienen en las más variadas formas durante los tiempos de crisis. Desde opciones para potenciar el capital humano hasta el desarrollo de experiencias prácticas en el "campo de batalla; desde oportunidades para implementar agresivas estrategias de negocios y decisiones concebidas para el largo plazo, hasta opotunidades para lanzar o reinventar carreras de negocio. El problema es que la mayoría de las personas se focaliza en los temas negativos, ignorando las oportunidades. En ese sentido, el ambiente de crisis puede transformarse en una increíble experiencia de aprendizaje, en el cual el líder, a través de una gestión comunicacional efectiva y lo más directa posible se conecte con las necesidades, emociones y problemas de los empleados logrando alinnearlos con los requerimientos y retos de la organización.

¿Qué se debe evitar?

-No tomar ningún riesgo.

10. Aprender a cultivar la visión periférica

La mayoría de los 10 mandamientos son simples y aplicables, pero el último no. Lo llamaremos "Visión Periférica" y se define como la disciplina sistemática que permite conocer qué es lo que pasa en todas las fronteras del negocio (las tendencias de la industria, las preocupaciones del cliente y el estado de la sociedad en general) y entrenar la mente en la respuesta tipo "qué pasaría si algo que parece marginal se convierte en prioritario". Los líderes deben hacerse el tiempo y el espacio para analizar distintos escenarios y adaptar su estilo de comunicación a estas eventuales realidades. Deben crear y difundir en la organización una cultura analítica, que sepa leer como los cambios afectan al crecimiento económico, los modelos de negocios, la tecnología y el comportamiento de los consumidores.

¿Qué se debe evitar?

-Creee que se conoce y domina todo.

-No imaginar escenarios nuevos que agreguen valor al negocio.

Diez mandamientos comunicacionales para los gerentes en tiempos de crisis

A fines del año pasado la importante consultora europea Agency Leadership Council encuestó a 14 importantes ejecutivos de empresas acerca de la comunicación y el liderazgo en tiempos difíciles. Ellos tuvieron que responder acerca de las habilidades comunicacionales que debieran poseer los gerentes a la hora de enfrentar las complicaciones de la crisis financiera.

Al analizar los resultados, se observan claramente diez variables comunes:

1. Ser honesto consigo mismo:

En tiempos de cambio y dificultad muchas veces los gerentes no se permiten mirar hacia dentro de ellos mismos y reflexionar sobre la veracidad e integridad de su comunicación de liderazgo, tanto hacia el equipo directo como hacia el resto de la organización. Deben tender ojala hacia un equilibrio entre el autoconocimiento comunicativo y los desafíos que presenta la coyuntura de la empresa. Ese será el gran desafío de su comunicación de liderazgo.

Lo anterior cobra mucho sentido frente al desafío actual de cualquier gerente de leer y proyectar el escenario comercial, lo que conlleva: entender los desafíos del mercado y conocer a fondo la realidad interna de la empresa.

2. Estar visible:

El liderazgo comunicacional de un CEO o gerente se sustenta básicamente en la visibilidad, ahora esta variable se intensifica durante los períodos difíciles, ya que es cuando los empleados más necesitan certezas, seguridad y conducción. Hay que pensar que el gerente muchas veces es la personificación de la marca e identidad de la compañía, de allí la importancia de la cercanía permanente de ellos con los miembros de la organización. Ellos querrán escuchar lo que pasa en la voz directa y presente del líder, no por mail ni en la persona del jefe directo. Esta es una oportunidad única para comprometer a los empleados con la empresa, para escuchar lo que ellos sienten y piensan, y para gestionar la valiosa "comunicación cara a cara".

¿Qué se debe evitar?

 -Pasar más tiempo con los asesores que con los empleados.

-Gastar la mayor parte del tiempo combatiendo los rumores.

-Comunicar a través de mail masivos.

3. Decir las cosas, tal como son:

No hay mejor política comunicacional en tiempos difíciles que la honestidad y la sinceridad con los empleados. Contar la toda verdad, aunque sea mala y tenga implicancias negativas. Al final los empleados reconocerán el valor de las palabras honestas y seguramente empatizarán más con la situación de la empresa, lo que puede gererar en ellos mayor compromiso y pertenencia.

Las personas detestan que sus líderes los dejen en la "oscuridad", necesitan respuestas claras y verdaderas. Incluso aunque no hayan respuestas el sólo hecho de dar la cara y asegurar de ellas no existen es valorado.

Es conveniente contar toda le verdad y lo más rápidamente posible (si se ha tomado la decisión de despedir gente contarlo de una vez y no por partes). La idea es enfrentar el tema con la mayor serenidad y homestidad posible y no dejar nada "dando vueltas".

¿Qué se debe evitar?

-Pensar en cómo evitar que algo difícil para la empresa sea comunicado.

-Creer que la comunicación gradual de un tema difícil para la empresa causará menos daño que si se difunde de una sola vez.

4. Ser claro:

En tiempos de incertidumbre la claridad en la comunicación de un gerente puede marcar la diferencia entre la desesperación y la esperanza. En ese sentido, los gerentes o líderes de la empresa deben esforzarse para que sus mensajes escritos y orales sean: claros, simples y reiterativos. Esto implica transmitir transparencia al contar: lo que sucede ahora y lo que ocurrirá en el futuro, qué es lo que cambiará para que la situación mejore y cómo el mercado percibe la situación interna de la empresa.

¿Qué se debe evitar?

-Pensar que las acciones inmediatas son más importantes que comunicar el contexto o las consecuencias.

-No decir nada hasta que se tenga la certeza de todo.

5. Mentener el plan A mientras sea posible:

El valor de la consistencia y el conocimiento acabado de las propias fortalezas estratégicas pueden ayudar enormemente a mantener hasta el máximo posible la planificación original. Si esto se hace insostenible es recomendable evaluar el contexto y las acciones implementadas y recien ahí activar el plan B. La comunicación de todo este proceso debe ser rigurosa, oportuna y permanente, ya que los empleados deben saber el rumbo de la empresa (incluso deben estar enterados de porqué se pasó al plan B  y que consecuencias tendrá esto para ellos). 

¿Qué se debe evitar?

-Pensar que al cambiar el plan original disminuirá la credibilidad personal y el liderazgo dentro de la empresa.

Continuará....

Reglas para una efectiva comunicación interna del cambio

Para comprender cómo las comunicaciones internas pueden aportar a un programa de cambio organizacional, hay que entender primero la naturaleza y dinámica de este mismo proceso de transformación y cómo él se lleva a cabo.

Durante el período de cambio las personas que trabajan en la organización vivencian en carne propia la denominada "Curva del cambio", que incluye desde sentimientos de inseguridad y temor hasta sensaciones de confianza y compromiso con la nueva realidad. La labor de las comunicaciones internas es hacer que el viaje de los empleados por esa curva sea lo más informada, cómoda y poco traumática posible. En otras palabras, la comunicación interna se pone al servicio de un único fin: la aceptación y compromiso con el cambio.

Siete consejos para comunicadores en un proceso de cambio

1. Diseñar  y emitir mensajes siempre en forma simple y gradual (comunicar el cambio lo más claro posible y de a poco, nunca todo de una vez).

2. No delegar toda la responsabilidad de la comunicación interna del cambio a los gerentes o jefes (ellos también tienen la misión de conducir y comprometer a los empleados con el cambio).

3. Asegurarse de que se cuenta con el compromiso y respaldo de los directivos en la labor compleja de comunicar el cambio.

4. Entender y empatizar lo que realmente les ocurre a los empleados (emocional y psiquicamente) durante la curva del cambio.

5. Gestionar comunicativamente la resistencia al cambio (una reacción emocional natural y lógica).

6. No intentar cambiar los objetivos del negocio, simplemente porque los empleados se resisten al cambio (trabajar el porqué de la resistencia).

7. Diseñar une efectivo plan de comunicación interna del cambio y tratar siempre a las personas con respeto y comprensión.

Formando habilidades comunicacionales en los gerentes

¿Cómo capacitar a los gerentes en habilidades de comunicación interna?

En la mayoría de las ocasiones se requiere de sesiones de entrenamiento grupales o individuales, en las que se entregan conocimientos, consejos y recomendaciones prácticas (idealmente provistas por consultores especializados). Lo más importante es poner a la comunicación al servicio de las las necesidades estratégicas u objetivos del negocio. A continuación les presento un modelo de cuatro fases creado por la consultora inglesa Synopsis Communication.

1. Enfocar
Los gerentes deben enfocarse en las necesidades del negocio y, a partir de ahí, definir las prioriades de comunicación, las que deben trabajar y reforzar en forma constante. En este sentido, deben identificar claramente qué es lo que quieren que los empleados piensen, sientan y hagan.

2. Articular

Los gerentes deben estar aptos para transformar la visión y la estrategia en un discurso atractivo, simple, convincente, ilustrativo y de alto contenido emocional. Para ello hay que simplificar el lenguaje de negocios en frases y palabras más convencionales, tener la capacidad para elaborar mensajes recordables (que comprometan) y obviamente asegurarse de que dichos mensajes tuvieron el impacto esperado en los empleados.

3. Ser ejemplos
Los gerentes deben ser personificaciones prácticas de los valores corporativos (actuar con el ejemplo). Deben ser modelos para todos aquellos que aspiren a llegar alto y motivos de desafío para los poco comprometidos y desmotivados.

4. Comprometer
Los gerentes deben tener la capacidad para contextualizar las distintas realidades de la empresa, es decir hacer la conexión entre el mundo organizacional (la empresa) y el mundo individual (las personas). Esto implica el desarrollo de habilidades de escucha activa (estar presente y cercano), empatía y emisión estratégica (responder en forma efectiva, en las buenas y en las malas).