A fines del año pasado la importante consultora europea Agency Leadership Council encuestó a 14 importantes ejecutivos de empresas acerca de la comunicación y el liderazgo en tiempos difíciles. Ellos tuvieron que responder acerca de las habilidades comunicacionales que debieran poseer los gerentes a la hora de enfrentar las complicaciones de la crisis financiera.
Al analizar los resultados, se observan claramente diez variables comunes:
1. Ser honesto consigo mismo:
En tiempos de cambio y dificultad muchas veces los gerentes no se permiten mirar hacia dentro de ellos mismos y reflexionar sobre la veracidad e integridad de su comunicación de liderazgo, tanto hacia el equipo directo como hacia el resto de la organización. Deben tender ojala hacia un equilibrio entre el autoconocimiento comunicativo y los desafíos que presenta la coyuntura de la empresa. Ese será el gran desafío de su comunicación de liderazgo.
Lo anterior cobra mucho sentido frente al desafío actual de cualquier gerente de leer y proyectar el escenario comercial, lo que conlleva: entender los desafíos del mercado y conocer a fondo la realidad interna de la empresa.
2. Estar visible:
El liderazgo comunicacional de un CEO o gerente se sustenta básicamente en la visibilidad, ahora esta variable se intensifica durante los períodos difíciles, ya que es cuando los empleados más necesitan certezas, seguridad y conducción. Hay que pensar que el gerente muchas veces es la personificación de la marca e identidad de la compañía, de allí la importancia de la cercanía permanente de ellos con los miembros de la organización. Ellos querrán escuchar lo que pasa en la voz directa y presente del líder, no por mail ni en la persona del jefe directo. Esta es una oportunidad única para comprometer a los empleados con la empresa, para escuchar lo que ellos sienten y piensan, y para gestionar la valiosa "comunicación cara a cara".
¿Qué se debe evitar?
-Pasar más tiempo con los asesores que con los empleados.
-Gastar la mayor parte del tiempo combatiendo los rumores.
-Comunicar a través de mail masivos.
3. Decir las cosas, tal como son:
No hay mejor política comunicacional en tiempos difíciles que la honestidad y la sinceridad con los empleados. Contar la toda verdad, aunque sea mala y tenga implicancias negativas. Al final los empleados reconocerán el valor de las palabras honestas y seguramente empatizarán más con la situación de la empresa, lo que puede gererar en ellos mayor compromiso y pertenencia.
Las personas detestan que sus líderes los dejen en la "oscuridad", necesitan respuestas claras y verdaderas. Incluso aunque no hayan respuestas el sólo hecho de dar la cara y asegurar de ellas no existen es valorado.
Es conveniente contar toda le verdad y lo más rápidamente posible (si se ha tomado la decisión de despedir gente contarlo de una vez y no por partes). La idea es enfrentar el tema con la mayor serenidad y homestidad posible y no dejar nada "dando vueltas".
¿Qué se debe evitar?
-Pensar en cómo evitar que algo difícil para la empresa sea comunicado.
-Creer que la comunicación gradual de un tema difícil para la empresa causará menos daño que si se difunde de una sola vez.
4. Ser claro:
En tiempos de incertidumbre la claridad en la comunicación de un gerente puede marcar la diferencia entre la desesperación y la esperanza. En ese sentido, los gerentes o líderes de la empresa deben esforzarse para que sus mensajes escritos y orales sean: claros, simples y reiterativos. Esto implica transmitir transparencia al contar: lo que sucede ahora y lo que ocurrirá en el futuro, qué es lo que cambiará para que la situación mejore y cómo el mercado percibe la situación interna de la empresa.
¿Qué se debe evitar?
-Pensar que las acciones inmediatas son más importantes que comunicar el contexto o las consecuencias.
-No decir nada hasta que se tenga la certeza de todo.
5. Mentener el plan A mientras sea posible:
El valor de la consistencia y el conocimiento acabado de las propias fortalezas estratégicas pueden ayudar enormemente a mantener hasta el máximo posible la planificación original. Si esto se hace insostenible es recomendable evaluar el contexto y las acciones implementadas y recien ahí activar el plan B. La comunicación de todo este proceso debe ser rigurosa, oportuna y permanente, ya que los empleados deben saber el rumbo de la empresa (incluso deben estar enterados de porqué se pasó al plan B y que consecuencias tendrá esto para ellos).
¿Qué se debe evitar?
-Pensar que al cambiar el plan original disminuirá la credibilidad personal y el liderazgo dentro de la empresa.
Continuará....
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