Redes sociales, ¿empleados sociales?

Facebook, Twitter, Youtube son algunas de las redes sociales que muchas áreas de Recursos Humanos y/o Comunicaciones han incorporado al interior de sus empresas. Este fenómeno que se presenta en Chile y  en el mundo, está recién partiendo, por lo que aún se trabaja en la mayoría de los casos de manera improvisada y con reglas poco claras de acción, para que -además de aprovechar las ventajas que estas prácticas traen consigo- se controlen los riesgos que también implican. Quizá por eso existen organizaciones que todavía miran este tema con un grado importante de recelo y desconfianza. Entonces ¿qué aspectos mínimos deberíamos considerar para transformar a estas plataformas 2.0 en nuestros aliados?

Antes de continuar, y por si alguien mantiene dudas respecto al nivel de impacto que las redes sociales e internet tienen en las compañías, permítanme compartirles algunas cifras.

Según un estudio realizado por el Interactive Advertising Bureau (IAB) Chile, más del 90% de las personas utiliza internet para su trabajo o estudio; y sobre el 60% utiliza Facebook.

Además, otras investigaciones internacionales, han concluido que las redes sociales son ya la actividad número uno en internet, incluso por delante del sexo! Entonces, ¿aún queda algún atisbo de duda sobre el grado de trascendencia de estas plataformas?

Navegando dentro de la empresa

De acuerdo a lo que me ha tocado conocer, al parecer los ejecutivos no han comprendido bien cuál es el foco de este tipo de tecnologías, ya que la mayoría las sigue viendo como un medio “innovador” para seguir sólo informando las novedades a sus trabajadores. Esto hace necesario recordar cuál es el valor diferenciador de estas redes. En resumen:

-Fomenta la interacción on line, a través de los chats, emails, intercambio de información (fotos, videos, archivos de audio, etc.), posteos, etc. De esta manera, se puede fortalecer la comunicación entre jefes y equipos y gestionar de manera más efectiva el conocimiento.

-Crea redes  y grupos sociales, por medio de foros, grupos de interés común, debates, encuestas. Esto puede fomentar la cohesión entre las áreas por ejemplo.

-Se trabaja bajo el concepto de perfiles, el cual define los niveles de acceso a información de los distintos usuarios.

-Los bloggers, seguidores, etc. colaboran en la co-construcción y “alimentación” permanente del sitio, con conocimientos básicos de  internet y office. Con ello, se fortalece la retroalimentación en los distintos niveles.

Al analizar estos puntos, nos damos cuenta que -en definitiva-cada persona es un medio de comunicación, lo cual es una gran oportunidad en términos de enriquecer la relación con los colaboradores, pero al mismo tiempo puede representar un riesgo si no se gestiona adecuadamente este nivel de instantaneidad e interacción.

Si consideramos que, según se identificó en una investigación internacional, efectuada por la consultora MarketingSherpa, sólo un tercio de las grandes empresas cuenta con una política escrita sobre cómo manejar la comunicación en nuevas plataformas, mientras que entre las pequeñas compañías esta cifra no llega al 13% (en Chile esta cifra es mucho menor), nos percatamos que aún hay bastante camino por recorrer.

¿Y si alguien publica un comentario en contra de uno de los gerentes?

Justamente este es uno de los principales temores que tienen los ejecutivos de aquellas compañías que aún no incorporan estas plataformas; sin embargo, existen ciertos aspectos calves a considerar, para ejercer un mayor control sobre las mismas. El detalle, está en que las organizaciones que ya trabajan con estos sistemas, se han centrado en crear versiones propias y atractivas de las redes, como por ejemplo “Mi Tube” (basada en el mundialmente conocido sitio de videos YouTube), pero un número muy reducido de ellas considera los aspectos mínimos para gestionarlas.

Entonces, ¿de qué estamos hablando?, ¿cómo minimizamos los riesgos?...

-Solicitando el registro de todos los usuarios (nombre y contraseña), para que quede grabado en el sistema cada vez que participan.

-Creando distintos perfiles, para diferenciar los niveles de información y participación, de acuerdo al perfil (antigüedad, tipo de cargo) y área de pertenencia de cada trabajador.

-Asegurándose de contar con una persona a cargo de la Administración/Moderación de la(s) plataforma(s), que facilite la interacción y lleve un control sobre las publicaciones y posteos.

-Estableciendo una Política de Uso clara para sus empleados, con el objetivo de que sepan cuál es el marco de acción general, qué temas se tratarán, cómo pueden participar, etc.

Ojo que lo anterior busca tener una administración más efectiva e incentivar la participación, en ningún caso censurar a las personas!

Por último, y con el desafío de mejorar la gestión y aprovechar al máximo el uso de estas plataformas, es necesario:

-Entender que el incorporar nuevas tecnologías, implica un cambio natural en toda organización y, por ende, se presentarán en las personas actitudes de resistencia, indiferencia, adhesión, etc.

-No prescindir de los otros medios y/o canales tradicionales, especialmente en el período de transición.

-“Mantener el ritmo” en el uso de la plataforma.

-Fomentar la participación.

-Considerar las opiniones de los distintos grupos para perfeccionar la(s) herramienta(s), con lo cual se incentiva el sentido de pertenencia.

-Adoptar estrategias para gestionar el cambio (comunicaciones, capacitación,  mitigar impactos, manejo de resistencias, incentivos, etc.).

En definitiva, entendiendo la visión de estas plataformas y adoptando las estrategias y acciones necesarias para gestionarlos, podremos trabajar adecuadamente con los empleados sociales.

Un abrazo,

Jorge Ulsen R.

Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica

Director de Consultoría de Insidecom

julsen@insidecom.cl

La comunicación que espera todo empleado de su jefe

Durante mis actividades como consultor especializado en comunicación interna estratégica frecuentemente me doy cuenta, muchas veces con incontenible impotencia, de las graves omisiones comunicativas que sufren los empleados comunes y corrientes de las organizaciones.

Sí, me refiero a los profesionales, técnicos y administrativos que engruesan las mal llamadas "terceras líneas" en la geometría empresarial. Omisión que proviene casi siempre del jefe, emisor fundamental de la comunicación interna, el cual no sabe orientar a sus subordinados en la tarea, no baja la estrategia y norte de la empresa, no reconoce el trabajo bien hecho, etc.

Estas jefaturas, además, adolecen comúnmente de habilidades comunicativas, y de herramientas prácticas que optimicen su interacción cotidiana con los miembros del equipo.

¿Qué efectos tiene todo ésto? por mencionar algunos: poca motivación, desorientación, falta de compromiso, escasa pertenencia, baja productividad, etc.

¿Qué hacer para evitar que lo anterior pase? o mejor dicho, ¿Qué debiese saber todo jefe para evitar esta situación?

Según Roger D´aprix, la clave está en entender y manejar las necesidades básicas de comunicación que posee cualquier trabajador de una empresa moderna. El plantea seis preguntas fundamentales que se hace un trabajador promedio:

1. ¿Cuál es mi tarea? Tiene que ver con las responsabilidades del trabajo, es decir: objetivos, límites, flexibilidad, áreas de trabajo en que se tiene iniciativa, libertad de acción y expectativas respecto del empleado.

El jefe, en este caso, debe dar definiciones claras de las tareas de las personas a su cargo  y sus roles, hablar de qué se espera de cada uno. Además, es recomendable que fije prioridades y  acuerde plazos; que entregue la información necesaria para realizar el trabajo; que haga partícipe a los colaboradores en la planificación, toma de decisiones e implementación de cambios; y que relaciones las tareas y metas de los mismos a las prioridades y estrategia de la compañía.

2. ¿Qué tal estoy haciendo las cosas? se relaciona con la necesaria retroalimentación del desempeño, una labor comunicacional clave para cualquiera que supervise equipos. Un buen jefe entrega feedback positivo y negativo del desempeño, confiesa a los empleados lo que hacen bien y también lo que hacen mal, discute acciones mutuas para mejorar el desempeño, hace de la retroalimentación una actividad frecuente y oportuna, aprende a escuchar activamente y a como aconsejar para mejorar el desempeño de sus dirigidos.

3. ¿Le importa a alguien mi trabajo? tiene que ver con las necesidades individuales de las personas.

Toda jefatura debe tomarse el tiempo necesario y hablar con sus subordinados, valorarlos como personas; practicar la conducción paseándose por la empresa; hacer reuniones con el equipo, en las que las personas tengan la opción de plantear sus ideas, preocupaciones, expectativas, etc.; pedir retroalimentación frecuente de su estilo de conducción; reconocer y actuar utilizando las ideas de la gente; y comportarse siempre con asertividad, autenticidad y coherencia.

4. ¿Cómo le va a mi unidad/área? se refiere a la necesidad de identificarse con un esfuerzo colectivo y entender cómo se desempeña el grupo, informarse sobre los objetivos y resultados del área.

En este caso el jefe debe: comunicar información general y actualizada sobre la marcha de la empresa, discutir los objetivos del grupo de trabajo y cómo éstos se integran a los objetivos macro de la compañía, reconocer los logros del equipo de trabajo, discutir la necesidad de mejorar el desempeño del grupo, y encontrar espacios para cohesionarlos y motivarlos.

5. ¿Hacia dónde vamos? se relaciona con la difusión efectiva de la visión, misión y valores de la empresa.

Respecto a esto, los jefes deben tener una apreciación personal y conocimiento de la visión, misión, valores y orientación estratégica de la empresa; deben internalizar el sistema de valores de la organización y actuar en concordancia: mostrar convicción y compromiso personal con la visión, misión y valores; conectarlos con la experiencia cotidiana del grupo de trabajo; y estar presente para los trabajadores, con el propósito que éstos sientan que se les conduce y se les entiende.

6. ¿Cómo puedo ayudar? tiene relación con el momento en que el empleado pide que le den poder de decisión, primer paso para la adopción del compromiso individual.

En esta caso, el supervisor debe aportar opciones genuinas de involucramiento, dar a las personas del equipo el poder de tomar iniciativas y decisiones sin tener que adivinar qué es lo correcto; apoyar a los que corren riesgos, aún cuando se equivoquen; reconocer y premiar los aportes reales; alentar y prestar apoyo a la colaboración multifuncional y promover la confianza mutua.

Antes de despedirme, los invito que disfruten este año de nuestro blog, el que semana a semana les brindará interesantes notas, artículos, casos y consejos acerca de nuestra pasión, la comunicación interna estratégica.

Un abrazo,

José Miguel Arriagada

jmarriagada@insidecom.cl

Comunicar el cambio desde los impactados

En mi experiencia profesional, ya sea dentro de la empresa o desde la asesoría especializada, he visto como muchas veces se comete el error de abordar estrategias de comunicación del cambio sin reflexionar en las personas que se verán impactadas directamente por dichas transformaciones. De repente, el foco se queda en las necesidades urgentes de los directivos, o también en la premura por satisfacer las demandas de los clientes intranquilos.

Hace unos días visitando una empresa de logística y transporte lo pude comprobar en vivo y en directo. Se estaba implementando un cambio que afectaría a los usuarios externos (transportistas) y a los empleados (operarios), pero nadie había hecho un levantamiento efectivo de como ese cambio repercutiría en ambas audiencias. Cuento corto, iban a comunicar una decisión muy importante para la empresa, pero con el gran riesgo de no haber indagado las posibles reacciones de las personas impactadas.

¿Cuál es el consejo en estos casos?

Antes de comunicar el cambio, primero se deben levantar las expectativas, resistencias, opiniones, sugerencias y temores de las audiencias que se verán involucradas. Dicha información dará luces acerca de como debemos gestionar la comunicación, ya que nos permitirá identificar la fase que están viviendo las respectivas audiencias objetivo en la curva del cambio (temor, inestabilidad, enojo, desmotivación, ansiedad, etc.).Además, así se podrá tener una visión efectiva de las percepciones que los públicos tienen del proyecto y así entender las motivaciones e intereses que predominan en ellos.  

¿Cómo levantamos esta información?

Recomiendo hacer focus group con personas de las diferentes áreas impactadas (siempre seleccionando roles funcionales similares), encuestas electrónicas breves segmentadas por estamento, y encuentros de comunicación focalizados en la participación y recolección de feedback.

La información recolectada posibilitará el diseño de la la estrategia comunicativa y sus mensajes claves, ya que sabremos con certeza si las personas necesitan una comunicación basada en información, apoyo, visión o compromiso (las cuatro claves de la comunicación del cambio, que se gestan a partir del momento que viven los impactados en la curva).

Por ejemplo, si hay temor, incertidumbre y "parálisis laboral" habrá que crear una argumentación clara y simple, en favor del cambio, basada en la situación del mercado y del negocio, y comunicarla en forma reiterativa (incluyendo un análisis claro de las fuerzas de mercado que enfrenta la empresa). Como dice Roger D'aprix, "lo que falta claramente en muchas empresas que se enfrentan a cambios, es comunicar el contexto, el cuadro general que refleja el dilema de la organización y que da sustento racional a su conducta".

También, en este escenario será muy conveniente comunicar el plan de negocios definido por la dirección para afrontar el cambio y explicar las consecuencias que puede tener tanto el éxito como el fracaso.

En síntesis, hay que trasparentar la situación que vive la empresa para que los empleados entiendan la problemática y se sientan partícipes y protagonistas de la solución o nueva realidad generada con el cambio.

José Miguel Arriagada

El día después de...

Perfectamente este artículo podría llamarse “El 3D”, pero sería un poco complicado adivinar las siglas; o “El Día D”, pero se podría confundir con el histórico Desembarco de Normandía, aunque creo que algo tiene que ver con esto último… en un sentido metafórico, obviamente.

Es que en esta oportunidad nos referiremos a qué pasa en las compañías, luego del “desembarco” de cambios culturales, de sistemas y/o procesos, etc. Antes De la implementación o salida en vivo (go live), las campañas comunicacionales pueden llegar a ser muy poderosas; sin embargo, el Día Después De, muchas veces suenan los grillos, lo que puede representar un serio inconveniente.

¡Pero si ya todos conocen el proyecto!

Efectivamente, si el trabajo de comunicaciones ha sido consistente y efectivo, lo más probable es que el proyecto esté bien posicionado en la mente de los trabajadores de la compañía (o al menos en aquellos que se ven directamente impactados) e incluso sea bien comprendido en sus aspectos principales. Entonces ¿cuál es problema?

El problema es que este importante logro alcanzado puede irse por la borda, si es que no seguimos siendo consistentes comunicacionalmente luego de la salida en vivo, ya que este es el día en que el plan en particular comienza a andar, lo que no significa necesariamente que su funcionamiento desde ahí en adelante sea exitoso. Es por ello que se sigue requiriendo un apoyo, de acuerdo a los nuevos escenarios.

En ese sentido, en la mayoría de los casos disminuye la intensidad del tratamiento informativo del tema y claramente varía el foco, resolviéndose interrogantes como: ¿funcionó la implementación?, ¿a quién podemos recurrir si tenemos alguna duda sobre la nueva estructura, procedimientos y/o sistemas?, ¿existe algún período de marcha blanca?, ¿el equipo que estuvo  a cargo del proyecto volvió a sus puestos originales de trabajo o sigue vinculado a este desafío?, ¿cuáles son los avances que se van obteniendo por etapa?, ¿qué oportunidades de mejora se han identificado?, ¿cómo aporto yo para facilitar que esto resulte?, ¿qué desafíos corporativos se han ido concretando y cuáles van siendo las prioridades?, etc.

En la vereda contraria, es decir, si luego del go live, no se aborda ninguno de estos temas, comienza a surgir la incertidumbre, se afecta el posicionamiento del proyecto (en cuanto a su nivel de recordación como marca y del beneficio principal que se busca), la comprensión del mismo (al desconocerse si se han logrado avances, las nuevas prioridades, etc.) y, en consecuencia, su credibilidad. El único detalle es que en este caso, la baja de la credibilidad puede repercutir no sólo en la iniciativa en particular, sino que también extenderse a los equipos vinculados a ella e incluso a los directivos que prestaron su apoyo.

En definitiva, ¿cómo evitamos que el trabajo se vaya por la borda?

Para ello existen algunas actividades clave, que pueden ser muy útiles para asegurar que se mantenga la calidad y coherencia con la labor que se ha venido desarrollando. Entre ellas se encuentran:

-Incluir en el plan de comunicaciones asociado al proyecto un período de apoyo después de la salida en vivo. ¿Cuánto tiempo?, eso dependerá de la complejidad de la iniciativa en sí, de los recursos disponibles y de las prioridades corporativas.

-En el caso de que esta labor esté siendo llevada por un equipo consultor externo, planificar desde antes el traspaso al área de comunicaciones de la compañía, para asegurar que se siga desarrollando un trabajo efectivo.

-De ser posible, seguir contando con un grupo de apoyo de personas clave, que idealmente representen los distintos niveles de la organización y que tengan llegada a los trabajadores, para que resuelvan sus dudas y sigan actuando como apalancadores de la iniciativa.

-Contar con una red de soporte formal (mesa de ayuda por ejemplo) que soluciones los problemas y consultas más técnica de la gente.

Todas estas actividades y herramientas irán bajando su intensidad a medida que transcurre el tiempo, no obstante, es importante asegurase de mantener un período mínimo de actualización y apoyo, especialmente cuando el proyecto se ha “vendido” como una de las iniciativas estratégicas más importantes de la compañía.

Jorge Ulsen R.

Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica

Director de Consultoría de Insidecom

La venta interna de la comunicación interna estratégica

Escribo desde la ciudad de Manizales, en Colombia, donde he sido invitado como conferencista de las Jornadas de Comunicación Organizacional. Una experiencia muy enriquecedora, ya que me ha permitido confirmar la preocupación de las universidades latinoamericanas por el desarrollo de la comunicación interna estratégica. Desarollo que implica, ante todo, la búsqueda de la gestión integral comunicativa, esto es que la CI deje de ser una disciplina meramente instrumental y administradora de medios, para transformarse en una variable estratégica de las empresas, en la cual los comunicadores responsables sean consultores internos especializados en medios y acciones, capacitadores de gerentes y jefaruras, expertos en el monitoreo y gestiíón de las necesidades y problemas de comunicación en las diferentes áreas, y gestores de indicadores de medición comunicativa (para demostrar la efectividad de lo comunicado).

Durante la jornada de ayer, hubo preguntas de los asistentes de gran calidad y profundidad, entre las cuales me quedó dando vueltas una que en mi opinión es muy relevante para los comunicadores internos de las organizaciones, ¿Cómo vender las gestión de CI ante los directivos o gerentes?

En mi opinión, la respuesta a estra pregunta se divide en cuatro partes:

1. Formato: creo que es conveniente realizar una charla de sensibilización de máximo 2 horas donde se explique y demuestre la importancia estratégica de la CI en la empresa de hoy.

2. Audiencia: es vital que estén presentes el gerente general y su equipo directo (divisionales), ya que así se asegura un impacto transversal.

3. Contenidos: recomiendo abordar los ejes de la CIE (negocio, cultura, personas), las dimensiones de acción (estratégico-directiva, operativa y funcional), las herramientas (capacitaciones, medios, acciones y mediciones), los ámbitos más demandados de gestión (cambio, crisis, cultura, estrategia, comportamientos y RRHH)  y esbozar el modelo de gestión de CIE. Es muy imoortante adaptar el lenguaje a los códigos de los gerentes (haciendo énfasis en el impacto de la CI en los resultados del negocio y mostrando indicadores de gestión) y usar casos de éxito para tangibilizar la efectividad de la gestión de la CI.

4. Seguimiento: después de la charla es muy útil hacer reuniones con cada gerente divisional para así focalizar la sensibilización en cada una de las áreas.

Saludos desde Colombia,

José Miguel Arriagada H.,