Capacitación en Comunicaciones Internas, nuevo desafío para gerentes, jefes y comunicadores

La comunicación interna dejó de ser una disciplina sólo dedicada a la administración y gestión de medios y acciones presenciales con los empleados. Prueba de ellos es la importancia que hoy tiene la capacitación de los tres emisores principales de la Comunicación interna, me refiero a los gerentes (responsabilidad estratégica), jefes (responsabilidad operativa) y comunicadores internos (responsabilidad funcional). La sistemática formación y desarrollo de éstos últimos en habilidades y herramientas de CI permite avanzar un buen trecho hacia el logro de una comunicación interna estratégica realmente efectiva.

Actualmente, muchas empresas están interesadas en reforzar la gestión comunicativa de los gerentes, a través de programas de capacitación/coaching en comunicación interna. ¿Qué se logra con estos entrenamientos grupales? Que los líderes asuman su rol de comunicadores como parte esencial en la tarea de conducir a la compañía. Se trabaja con ellos para que se conviertan en: efectivos comunicadores (dominar la escucha activa, la empatía y la emisión estratégica), principales canales de difusión de la estrategia del negocio, líderes con influencia (ejercer su función con un estilo basado en la coherencia, retroalimentación, sensibilidad, análisis permanente de la realidad organizacional y la selectividad de sus mensajes), agentes de cambio y voceros antes las crisis internas,  canalizadores de la cultura corporativa (llevar los valores a la acción, ser un narrador de los mitos corporativos), principales motivadores de la compañía (ser visibles y accesibles para todos, y alentar a los empleados), ejemplos para el resto (en cuanto a conducta y ética personal) y  vigías del clima interno (mirar a largo plazo el impacto de determinadas estrategias, políticas u planes de acción que se implementen).

Por su parte, otras compañías hoy prefieren capacitar a sus jefaturas, rol de gran trascendencia en la estructura organizacional, ya que casi siempre es ahí donde se generan los mayores “cuellos de botella”  en materia comunicativa. Se trata de entrenamientos grupales en los cuales se trabaja, entre otros temas: las variables básicas de la comunicación efectiva (escucha, empatía y emisión), los seis elementos básicos en toda comunicación de equipo (información de la tarea, retroalimentación efectiva de la tarea, motivación y reconocimiento, trabajo en equipo y sentido de grupo; comunicación de la visión, misión, estrategia y cultura de la compañía; y gestión del compromiso) y otros aspectos adicionales como la comunicación del cambio y estilo de liderazgo e influencia.

Sin embargo, también existe un número creciente de compañías que desean capacitar a sus comunicadores internos, con el objeto de posicionarlos en un rol más estratégico dentro de la empresa. Son entrenamientos individuales o grupales donde se trabajan aspectos como: visión estratégica de las comunicaciones internas, planificación estratégica comunicacional, gestión transversal, visibilidad del área y venta interna de proyectos, posicionamiento estratégico del área en la organización, desarrollo del área y de sus miembros, gestión estratégica de medios y acciones internas, medición de la comunicación interna, gestión comunicativa de comportamientos claves, comunicación de la estrategia y la cultura corporativa, etc.

Por José Miguel Arriagada H., Director de Insidecom

Nota: Insidecom dispone actualmente de programas de entrenamiento para los tres emisores de la CI (gerentes, jefes y comunicadores).

Comunicación interna, base para la gestión del compromiso

La gestión del compromiso en las empresas está de moda en todo el mundo, ya que las compañías se han dado cuenta que con el incremento de esta variable de comportamiento organizacional mejora la calidad de servicio, aumenta la productividad y retención del talento, y en último término se optimiza la productividad.

Nuestra región destaca a nivel mundial, en cuanto al nivel de compromiso que alcanzan los empleados, así lo evidencian los resultados de recientes estudios de clima de la consultora internacional Mercer, los que demuestran que los promedios de Latinoamérica superan a las demás zonas del mundo, destacándose en los dos primeros lugares a Colombia (77%) y Chile (74%).

Ahora, ¿Qué hacer para trabajar en forma efectiva el compromiso? La mayoría de los expertos coinciden en que la columna vertebral está en la comunicación interna, por ejemplo, si comunicamos bien la propuesta de valor que la empresa ofrece a sus empleados obtendremos en ellos satisfacción, trascendencia y motivación para la tarea.

Por otro lado, si mantenemos una comunicación planificada, transparente, integral y constante (a nivel de gerentes, jefes, equipos y comunicadores) podremos asegurarnos de que los empleados entiendan las acciones que se están realizando (estrategias, proyectos y planes), con lo que lograremos la alineación de los trabajadores con los objetivos organizacionales.

Y, finalmente, si comunicamos de forma efectiva a los miembros de la empresa lo que se espera de ellos (tarea), si les damos feedback de su desempeño, si tomamos en cuenta sus necesidades como personas, si les mostramos los resultados de su unidad; si les transmitimos la visión, misión y valores de la compañía; y si los incorporamos a la toma de decisiones lograremos una asociación muy apetecida: la confianza del empleado conectada con el éxito de la compañía, es decir el compromiso.

Nota: No hay que olvidar que uno de los ejes fundamentales de la comunicación interna estratégica es la gestión comunicativa de los comportamientos fundamentales en toda organización (motivación, compromiso y pertenencia). Los otros dos son la comunicación del negocio y la difusión estratégica de la cultura corporativa.




José Miguel Arriagada H.
Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica
Director de Insidecom

Redes sociales, ¿empleados sociales?

Facebook, Twitter, Youtube son algunas de las redes sociales que muchas áreas de Recursos Humanos y/o Comunicaciones han incorporado al interior de sus empresas. Este fenómeno que se presenta en Chile y  en el mundo, está recién partiendo, por lo que aún se trabaja en la mayoría de los casos de manera improvisada y con reglas poco claras de acción, para que -además de aprovechar las ventajas que estas prácticas traen consigo- se controlen los riesgos que también implican. Quizá por eso existen organizaciones que todavía miran este tema con un grado importante de recelo y desconfianza. Entonces ¿qué aspectos mínimos deberíamos considerar para transformar a estas plataformas 2.0 en nuestros aliados?

Antes de continuar, y por si alguien mantiene dudas respecto al nivel de impacto que las redes sociales e internet tienen en las compañías, permítanme compartirles algunas cifras.

Según un estudio realizado por el Interactive Advertising Bureau (IAB) Chile, más del 90% de las personas utiliza internet para su trabajo o estudio; y sobre el 60% utiliza Facebook.

Además, otras investigaciones internacionales, han concluido que las redes sociales son ya la actividad número uno en internet, incluso por delante del sexo! Entonces, ¿aún queda algún atisbo de duda sobre el grado de trascendencia de estas plataformas?

Navegando dentro de la empresa

De acuerdo a lo que me ha tocado conocer, al parecer los ejecutivos no han comprendido bien cuál es el foco de este tipo de tecnologías, ya que la mayoría las sigue viendo como un medio “innovador” para seguir sólo informando las novedades a sus trabajadores. Esto hace necesario recordar cuál es el valor diferenciador de estas redes. En resumen:

-Fomenta la interacción on line, a través de los chats, emails, intercambio de información (fotos, videos, archivos de audio, etc.), posteos, etc. De esta manera, se puede fortalecer la comunicación entre jefes y equipos y gestionar de manera más efectiva el conocimiento.

-Crea redes  y grupos sociales, por medio de foros, grupos de interés común, debates, encuestas. Esto puede fomentar la cohesión entre las áreas por ejemplo.

-Se trabaja bajo el concepto de perfiles, el cual define los niveles de acceso a información de los distintos usuarios.

-Los bloggers, seguidores, etc. colaboran en la co-construcción y “alimentación” permanente del sitio, con conocimientos básicos de  internet y office. Con ello, se fortalece la retroalimentación en los distintos niveles.

Al analizar estos puntos, nos damos cuenta que -en definitiva-cada persona es un medio de comunicación, lo cual es una gran oportunidad en términos de enriquecer la relación con los colaboradores, pero al mismo tiempo puede representar un riesgo si no se gestiona adecuadamente este nivel de instantaneidad e interacción.

Si consideramos que, según se identificó en una investigación internacional, efectuada por la consultora MarketingSherpa, sólo un tercio de las grandes empresas cuenta con una política escrita sobre cómo manejar la comunicación en nuevas plataformas, mientras que entre las pequeñas compañías esta cifra no llega al 13% (en Chile esta cifra es mucho menor), nos percatamos que aún hay bastante camino por recorrer.

¿Y si alguien publica un comentario en contra de uno de los gerentes?

Justamente este es uno de los principales temores que tienen los ejecutivos de aquellas compañías que aún no incorporan estas plataformas; sin embargo, existen ciertos aspectos calves a considerar, para ejercer un mayor control sobre las mismas. El detalle, está en que las organizaciones que ya trabajan con estos sistemas, se han centrado en crear versiones propias y atractivas de las redes, como por ejemplo “Mi Tube” (basada en el mundialmente conocido sitio de videos YouTube), pero un número muy reducido de ellas considera los aspectos mínimos para gestionarlas.

Entonces, ¿de qué estamos hablando?, ¿cómo minimizamos los riesgos?...

-Solicitando el registro de todos los usuarios (nombre y contraseña), para que quede grabado en el sistema cada vez que participan.

-Creando distintos perfiles, para diferenciar los niveles de información y participación, de acuerdo al perfil (antigüedad, tipo de cargo) y área de pertenencia de cada trabajador.

-Asegurándose de contar con una persona a cargo de la Administración/Moderación de la(s) plataforma(s), que facilite la interacción y lleve un control sobre las publicaciones y posteos.

-Estableciendo una Política de Uso clara para sus empleados, con el objetivo de que sepan cuál es el marco de acción general, qué temas se tratarán, cómo pueden participar, etc.

Ojo que lo anterior busca tener una administración más efectiva e incentivar la participación, en ningún caso censurar a las personas!

Por último, y con el desafío de mejorar la gestión y aprovechar al máximo el uso de estas plataformas, es necesario:

-Entender que el incorporar nuevas tecnologías, implica un cambio natural en toda organización y, por ende, se presentarán en las personas actitudes de resistencia, indiferencia, adhesión, etc.

-No prescindir de los otros medios y/o canales tradicionales, especialmente en el período de transición.

-“Mantener el ritmo” en el uso de la plataforma.

-Fomentar la participación.

-Considerar las opiniones de los distintos grupos para perfeccionar la(s) herramienta(s), con lo cual se incentiva el sentido de pertenencia.

-Adoptar estrategias para gestionar el cambio (comunicaciones, capacitación,  mitigar impactos, manejo de resistencias, incentivos, etc.).

En definitiva, entendiendo la visión de estas plataformas y adoptando las estrategias y acciones necesarias para gestionarlos, podremos trabajar adecuadamente con los empleados sociales.

Un abrazo,

Jorge Ulsen R.

Consultor especializado en Comunicación Interna Estratégica

Director de Consultoría de Insidecom

julsen@insidecom.cl

La comunicación que espera todo empleado de su jefe

Durante mis actividades como consultor especializado en comunicación interna estratégica frecuentemente me doy cuenta, muchas veces con incontenible impotencia, de las graves omisiones comunicativas que sufren los empleados comunes y corrientes de las organizaciones.

Sí, me refiero a los profesionales, técnicos y administrativos que engruesan las mal llamadas "terceras líneas" en la geometría empresarial. Omisión que proviene casi siempre del jefe, emisor fundamental de la comunicación interna, el cual no sabe orientar a sus subordinados en la tarea, no baja la estrategia y norte de la empresa, no reconoce el trabajo bien hecho, etc.

Estas jefaturas, además, adolecen comúnmente de habilidades comunicativas, y de herramientas prácticas que optimicen su interacción cotidiana con los miembros del equipo.

¿Qué efectos tiene todo ésto? por mencionar algunos: poca motivación, desorientación, falta de compromiso, escasa pertenencia, baja productividad, etc.

¿Qué hacer para evitar que lo anterior pase? o mejor dicho, ¿Qué debiese saber todo jefe para evitar esta situación?

Según Roger D´aprix, la clave está en entender y manejar las necesidades básicas de comunicación que posee cualquier trabajador de una empresa moderna. El plantea seis preguntas fundamentales que se hace un trabajador promedio:

1. ¿Cuál es mi tarea? Tiene que ver con las responsabilidades del trabajo, es decir: objetivos, límites, flexibilidad, áreas de trabajo en que se tiene iniciativa, libertad de acción y expectativas respecto del empleado.

El jefe, en este caso, debe dar definiciones claras de las tareas de las personas a su cargo  y sus roles, hablar de qué se espera de cada uno. Además, es recomendable que fije prioridades y  acuerde plazos; que entregue la información necesaria para realizar el trabajo; que haga partícipe a los colaboradores en la planificación, toma de decisiones e implementación de cambios; y que relaciones las tareas y metas de los mismos a las prioridades y estrategia de la compañía.

2. ¿Qué tal estoy haciendo las cosas? se relaciona con la necesaria retroalimentación del desempeño, una labor comunicacional clave para cualquiera que supervise equipos. Un buen jefe entrega feedback positivo y negativo del desempeño, confiesa a los empleados lo que hacen bien y también lo que hacen mal, discute acciones mutuas para mejorar el desempeño, hace de la retroalimentación una actividad frecuente y oportuna, aprende a escuchar activamente y a como aconsejar para mejorar el desempeño de sus dirigidos.

3. ¿Le importa a alguien mi trabajo? tiene que ver con las necesidades individuales de las personas.

Toda jefatura debe tomarse el tiempo necesario y hablar con sus subordinados, valorarlos como personas; practicar la conducción paseándose por la empresa; hacer reuniones con el equipo, en las que las personas tengan la opción de plantear sus ideas, preocupaciones, expectativas, etc.; pedir retroalimentación frecuente de su estilo de conducción; reconocer y actuar utilizando las ideas de la gente; y comportarse siempre con asertividad, autenticidad y coherencia.

4. ¿Cómo le va a mi unidad/área? se refiere a la necesidad de identificarse con un esfuerzo colectivo y entender cómo se desempeña el grupo, informarse sobre los objetivos y resultados del área.

En este caso el jefe debe: comunicar información general y actualizada sobre la marcha de la empresa, discutir los objetivos del grupo de trabajo y cómo éstos se integran a los objetivos macro de la compañía, reconocer los logros del equipo de trabajo, discutir la necesidad de mejorar el desempeño del grupo, y encontrar espacios para cohesionarlos y motivarlos.

5. ¿Hacia dónde vamos? se relaciona con la difusión efectiva de la visión, misión y valores de la empresa.

Respecto a esto, los jefes deben tener una apreciación personal y conocimiento de la visión, misión, valores y orientación estratégica de la empresa; deben internalizar el sistema de valores de la organización y actuar en concordancia: mostrar convicción y compromiso personal con la visión, misión y valores; conectarlos con la experiencia cotidiana del grupo de trabajo; y estar presente para los trabajadores, con el propósito que éstos sientan que se les conduce y se les entiende.

6. ¿Cómo puedo ayudar? tiene relación con el momento en que el empleado pide que le den poder de decisión, primer paso para la adopción del compromiso individual.

En esta caso, el supervisor debe aportar opciones genuinas de involucramiento, dar a las personas del equipo el poder de tomar iniciativas y decisiones sin tener que adivinar qué es lo correcto; apoyar a los que corren riesgos, aún cuando se equivoquen; reconocer y premiar los aportes reales; alentar y prestar apoyo a la colaboración multifuncional y promover la confianza mutua.

Antes de despedirme, los invito que disfruten este año de nuestro blog, el que semana a semana les brindará interesantes notas, artículos, casos y consejos acerca de nuestra pasión, la comunicación interna estratégica.

Un abrazo,

José Miguel Arriagada

jmarriagada@insidecom.cl

Comunicar el cambio desde los impactados

En mi experiencia profesional, ya sea dentro de la empresa o desde la asesoría especializada, he visto como muchas veces se comete el error de abordar estrategias de comunicación del cambio sin reflexionar en las personas que se verán impactadas directamente por dichas transformaciones. De repente, el foco se queda en las necesidades urgentes de los directivos, o también en la premura por satisfacer las demandas de los clientes intranquilos.

Hace unos días visitando una empresa de logística y transporte lo pude comprobar en vivo y en directo. Se estaba implementando un cambio que afectaría a los usuarios externos (transportistas) y a los empleados (operarios), pero nadie había hecho un levantamiento efectivo de como ese cambio repercutiría en ambas audiencias. Cuento corto, iban a comunicar una decisión muy importante para la empresa, pero con el gran riesgo de no haber indagado las posibles reacciones de las personas impactadas.

¿Cuál es el consejo en estos casos?

Antes de comunicar el cambio, primero se deben levantar las expectativas, resistencias, opiniones, sugerencias y temores de las audiencias que se verán involucradas. Dicha información dará luces acerca de como debemos gestionar la comunicación, ya que nos permitirá identificar la fase que están viviendo las respectivas audiencias objetivo en la curva del cambio (temor, inestabilidad, enojo, desmotivación, ansiedad, etc.).Además, así se podrá tener una visión efectiva de las percepciones que los públicos tienen del proyecto y así entender las motivaciones e intereses que predominan en ellos.  

¿Cómo levantamos esta información?

Recomiendo hacer focus group con personas de las diferentes áreas impactadas (siempre seleccionando roles funcionales similares), encuestas electrónicas breves segmentadas por estamento, y encuentros de comunicación focalizados en la participación y recolección de feedback.

La información recolectada posibilitará el diseño de la la estrategia comunicativa y sus mensajes claves, ya que sabremos con certeza si las personas necesitan una comunicación basada en información, apoyo, visión o compromiso (las cuatro claves de la comunicación del cambio, que se gestan a partir del momento que viven los impactados en la curva).

Por ejemplo, si hay temor, incertidumbre y "parálisis laboral" habrá que crear una argumentación clara y simple, en favor del cambio, basada en la situación del mercado y del negocio, y comunicarla en forma reiterativa (incluyendo un análisis claro de las fuerzas de mercado que enfrenta la empresa). Como dice Roger D'aprix, "lo que falta claramente en muchas empresas que se enfrentan a cambios, es comunicar el contexto, el cuadro general que refleja el dilema de la organización y que da sustento racional a su conducta".

También, en este escenario será muy conveniente comunicar el plan de negocios definido por la dirección para afrontar el cambio y explicar las consecuencias que puede tener tanto el éxito como el fracaso.

En síntesis, hay que trasparentar la situación que vive la empresa para que los empleados entiendan la problemática y se sientan partícipes y protagonistas de la solución o nueva realidad generada con el cambio.

José Miguel Arriagada