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martes, 1 de abril de 2008

Tipos de comunicación interna


Para entender mejor cómo funciona la comunicación interna en las organizaciones la mayoría de los autores e investigadores la han clasificado de dos tipos: formal e informal. La primera es dirigida y estructurada y la segunda es todo lo contrario (libre y de varias formas). Lo importante de entender es que para efectos del proceso de comunicación que ocurre dentro de la empresa no existe este distingo, es decir comunicación formal e informal se mezclan en infinitas probabilidades y secuencias. Son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las comunicaciones.

1. Formal: transmite mensajes reconocidos de forma explícita, como oficiales de la organización (políticas, visión, misión, valores) y se plasma en forma gráfica en las líneas horizontales y verticales del organigrama y nos conecta con los distintos flujos de comunicación interna que transcurren por esos canales. Este tipo de comunicación si no proporciona la información necesaria provoca rumores al no recoger las necesidades de información de los empelados. Se puede manifestar en forma escrita (medios internos) o en forma oral (reuniones, eventos, acciones, etc.).

Dentro de la comunicación formal sobresalen los flujos comunicacionales, entre los que se distinguen:

-Descendentes: flujo comunicacional más básico y tradicionalmente utilizado. Surge de la alta dirección y desciende en forma vertical hacia los niveles inferiores. Es una herramienta importante para dirigir correctamente el desarrollo de las tareas realizadas en la empresa. Su misión es transmitir instrucciones y órdenes en base a las actividades que se han de realizar y objetivos que se han de conseguir, por todos y cada uno de los miembros que la forman (responsables y subordinados), así como todos aquellos aspectos que son necesarios para su funcionamiento. Los mensajes descendentes deben ser veraces, sensatos, claros y siempre deben contener información necesaria e interesante para los públicos a los que está dirigida.

Kreps y Marín afirman que sus principales funciones son: enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los empleados información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo; facilitar un resumen del trabajo realizado; e instruir a los miembros para que reconozcan los objetivos de la compañía.

Gabriel Olamendi, por su parte, plantea que la comunicación descendente es eficaz porque: proporciona información detallada a las personas en relación a lo que deben hacer, cómo lo deben realizar y qué eficacia se espera de ellas; al conocer cada no la información exacta se logra prevenir los malos entendidos y las particulares interpretaciones, evitándose así los posteriores problemas por decisiones; es eficaz, también, si la dirección dispone de un plan de comunicación que indicara como se debe informar, cuando realizarla, de qué forma presentarla y quienes deben recibirla; al producirse la comunicación se desarrolla el respeto y la consideración entre las personas; y refuerza la posición del mando jerárquico de las personas.

Respecto a las desventajas de este tipo de flujo, Eldrin afirma: “cuando un mensaje desciende a largo de la línea jerárquica, puede ser no leído u oído o no ser leído o escuchado con suficiente atención o no ser correctamente interpretado, memorizado o comprendido por razones de lenguaje o referentes entre el emisor y el receptor”. Además, cuando el estilo es más imperativo, la comunicación suele ser más fría y escueta (lo contrario al estilo participativo que comparte ampliamente con su equipo toda la comunicación que es posible comunicar). También puede este tipo de comunicación puede ser mal usada como forma de demostrar poder (algunos ejecutivos o gerentes no desean compartir la información, ya que creen que son más importantes si retienen más información). Por último, si la empresa es de dimensiones muy grandes, con varios niveles de estructura y dispersión geográfica, la comunicación se vuelve dificultosa o llega muy debilitada.

Hay que tener en cuenta que una eficaz comunicación descendente debe privilegiar, ante todo:
· La difusión a los empleados de la cultura e identidad de la firma, su actividad y cómo está organizada (estructura y jerarquía).
· La transmisión a los empleados acerca de la verdadera finalidad y propósitos que persigue la organización (aspiraciones y metas).
· La explicación a los trabajadores sobre la función y rol que cada uno tiene respecto al logro de esas metas y aspiraciones, y lo qué se espera de ellos.
· La difusión de la línea de progreso de la compañía, clave para generar el emprendimiento y la motivación.

Las herramientas o medios más utilizados por la comunicación formal descendente son: reuniones de trabajo (en ellas se busca dar instrucciones a grupos e informar del desarrollo de objetivos), reuniones de formación y reciclaje (el objetivo de ellas es informar de nuevos métodos de trabajo, nuevos productos, técnicas de gestión y su utilización), entrevistas personales (se usan para evaluar el desarrollo personal de los empleados y sus departamentos, para corregir desviaciones sobre metas a conseguir y para detectar los motivos de errores), cartas personales (informan sobre los objetivos a cumplir, labores a realizar, resumen de acuerdos tomados antes, felicitaciones por logros conseguidos, etc.) manuales de procedimientos (contienen normas sobre las características de cada puesto de trabajo, política comercial, política de RRHH, política de comunicaciones, composición de la empresa y sus fines, estructura formal de la empresa, etc.) y medios internos (memoria, Intranet, revista institucional, boletines, newsletters electrónicos, murales, líneas directas telefónicas, canales internos de TV, radioemisoras, etc.)

-Ascendentes: Surge desde los niveles más inferiores de la empresa y su recorrido es el inverso del descendente. Se gesta en la base de los empleados y toma diferentes rutas, dependiendo del diseño de los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección. Este tipo de flujo comunicacional tiene enorme validez, ya que permite: comprobar la efectividad de la comunicación descendente y recoger aportes desde todos los lugares y áreas de la empresa (elemento vital a la hora de diseñar las políticas estratégicas de la compañía).

Según Olamendi, la comunicación ascendente permite: conocer con detalle el estado de ánimo y motivación de cada uno de los integrantes del equipo o departamento, así como a percibir la realidad de los problemas ocasionados con el desarrollo de la actividad; conocer con precisión y prontitud lo que ocurre con las empresas y productos competidores, así como las múltiples variables que se producen dentro de los mercados, clientes y consumidores; promover la participación y aportación de ideas (y los empleados se sienten tomados en cuenta); mejorar el conocimiento entre las personas de la dirección y sus equipos; y produce un adecuado y necesario acercamiento de los empleados con los directivos (lo que ayuda a comprender mejor las decisiones tomadas por los responsables de la empresa).

Entre las barreras para una comunicación ascendente limpia, hay que resaltar la mala práctica de aquellos trabajadores que tienden a enviar a sus jefes mensajes maquillados, intentando comunicarles informaciones y temas que saben que ellos desean oír, lo que provoca que la retroalimentación relacionada con el funcionamiento y logro de objetivos en los puestos inferiores y medios de la empresa sea recibida en forma inexacta por la dirección. Para evitar esto la dirección debe enfatizar en la necesidad de recibir información precisa y nunca premiar la retroalimentación positiva.

Otra barrera se da en el caso de aquellos jefes que tienen poco hábito o no disponen de tiempo para escuchar a sus subordinados, con lo cual difícilmente podrán pasar la información que intentan transmitir. También se genera una barrera cuando se corta la comunicación ascendente en algún nivel del organigrama, ya que el mando responsable tiene miedo a veces de comunicar a sus superiores las dificultades que tiene con su equipo de trabajo (actitud que puede crear a largo plazo conflictos más importantes). Es una barrera, además, cuando los subordinados, dominados por los prejuicios no comunican porque piensan: que la información ya la deben saber los jefes, que no es importante, que no es el momento oportuno para revelarla y que la información los puede perjudicar directamente.

A juicio de Eldrin, los mensajes ascendentes, en la medida que suben por la línea jerárquica tienden a ser más condensados (cada nivel jerárquico ha extraído lo que no consideraba importante para el nivel superior), simplificados (le han reducido los matices y la riqueza de sus detalles), estandarizados (su lenguaje puede distorsionarse y perder sentido), idealizados (cada nivel busca presentarlo de tal manera que valorice su propia acción) y sintetizados(cada nivel puede añadirle elementos que no figuraban en el mensaje original).

¿Cómo se logra una eficaz comunicación ascendente?

Lo primero es ejercitar la capacidad de escucha y empatía. Es imprescindible que los directivos atiendan a los trabajadores, que hagan un esfuerzo real y genuino por entenderles y comprender lo que están intentando comunicar (que se pongan en el lugar de ellos). No se trata sólo de oír, deben aprender a escuchar. En segundo término, de debe privilegiar el respeto y consideración hacia las opiniones y requerimientos que llegan de los empleados. Todas tienen validez y deben ser escuchadas con atención e interés.Otro punto muy importante es que la empresa garantice que los empleados puedan tener acceso directo a la gerencia, ante un problema o necesidad relevante. No deben existir obstáculos de ningún tipo entre el empleado y el jefe o gerente. Finalmente, la compañía debe propiciar actividades de esparcimiento y distracción, instancias en donde se disipe el stress laboral, se estrechen vínculos, se refuerce la motivación y el clima, y se comenten y discutan los errores y aciertos de la empresa.

Algunos de los mecanismos más habituales para la comunicación ascendente son: Reuniones periódicas (con los distintos departamentos de la empresa donde se comenta la evolución de los objetivos, situación del mercado, clientes, procesos de trabajo, etc.), donde la información puede ser oral u escrita; Entrevistas personales (para formalizar opiniones, sugerencias y reclamos) Círculos de calidad (reuniones de personas pertenecientes a diferentes departamentos, con el fin de encontrar mejoras en los procesos, tareas y actividades); Encuestas (método que entrega la opción a las personas de expresar sus puntos de vista sobre distintos temas- son privadas y confidenciales-); Sistemas de sugerencias (buzones, cartas al director, línea telefónica, etc.), estos sistemas estimulan un buen clima dentro de la empresa; y los Procedimientos de apelaciones o presentación de quejas.

-Horizontales: nace entre personas y departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo que sigue las líneas horizontales del organigrama, produciendo intercambio de información entre compañeros e iguales. La más analizada es la que se da a nivel de directivos, ya que en ese ámbito es donde este tipo de flujo comunicativo tiene mayor repercusión para la empresa, puesto que son variadas las funciones que se desarrollan casi exclusivamente a través de la comunicación. La naturaleza principal de este tipo de mensajes es la de coordinación y para que sean eficientes es indispensable que existan relaciones interpersonales ágiles y cooperativas entre los miembros de la organización.
Entre sus ventajas habría que señalar que:
· Optimiza los equipos de trabajo.
· Genera un ambiente organizacional agradable, potenciando la confianza y el compañerismo.
· Mejora la coordinación y el conocimiento de las diferentes actividades que desarrolla la pyme.
· Ayuda a resolver conflictos, eliminar rumores y aplacar distorsiones de la realidad.

Olamendi, señala que una comunicación horizontal es eficaz cuando: genera un espíritu de corporación y logra crear un ambiente de trabajo en común, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno de los departamentos de la empresa; facilita la eliminación de los falsos rumores y malos entendidos, disminuyendo la presión al aclararse las situaciones; es más rápida que la comunicación oficial, llegando antes as las personas y departamentos implicados; facilita el entendimiento y la búsqueda de soluciones compartidas entre los distintos estamentos de la empresa; y genera confianza y amistad entre compañeros.

Ahora, según Darío Rodríguez, el principal riesgo que puede presentar el intercambio de mensajes horizontales es que “en vez de ser efectivamente horizontal adopte la forma de una U invertida. Es decir, que para obtener algo de una persona de un mismo nivel en otra gerencia sea necesario elevar la petición a lo alto de la cúspide, para que la solicitud sea transformada en orden. Otras barreras para este tipo de comunicación son: distinto lenguaje técnico profesional, la importancia que cada departamento se atribuye para sí, en relación a otras áreas de la empresa; y antagonismos que puedan perjudicar la colaboración y fluidez en la comunicación.

Las herramientas o formas más usadas de comunicación horizontal son: reuniones de trabajo Inter departamentales (se busca rapidez en las decisiones y en los métodos de trabajo, la información de comparte y luego cada responsable la comunica a su equipo), Informes (pueden acceder varias personas a la información que está escrita, la que se encuentra sintetizada y reflexionada. Si son objetivos, neutrales y reales evitan tensiones entre los departamentos), Comunicados (cartas internas entre departamentos –recordatorios de plazos y ejecución-).

-Diagonales: flujo menos utilizado por las empresas, es importante en caso de que los miembros de la organización no se puedan comunicar por otros canales, en estos casos el flujo diagonal es más eficiente en términos de tiempo y esfuerzo.

Dentro de la comunicación formal también es posible distinguir redes de comunicación, las cuales definen los canales por donde fluye la información. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y acotadas a comunicaciones referidas a cumplimiento de objetivos y tareas empresariales. Una red formal se puede presentar en tres formas: cadena (sigue rígidamente la cadena formal de mando, es utilizada si la precisión de los datos es lo más importante), la rueda (se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo; facilita el surgimiento de un líder, es alta y precisa) y todos los canales (permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción. Su precisión es moderada y no facilita el surgimiento de líderes).

2. Informal: Surge de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la empresa y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. El empleado se dirige a quien quiere y cuando quiere en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que representa, y apelando a lenguajes y referentes culturales que sean más adecuados al estilo de relación que se establece con el interlocutor y según el mensaje que se quiera comunicar. La comunicación informal desempeña un papel extremadamente importante dentro de la empresa, ya que los empleados necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne su entorno social. Los lugares predilectos para establecer comunicación informal son las cafeterías, comedores, salas de descanso, estacionamientos, pasillos, reuniones sindicales, conversaciones telefónicas, etc.

Estas conversaciones y diálogos conducen muchas veces a la creación de redes informales más o menos activas, a las que no escapa ninguna empresa. Todo dependerá de cuan rígida sea la comunicación formal de la empresa. Dentro de estas redes circulan opiniones, especulaciones, interpretaciones y rumores. Son muy eficaces debido a la rapidez con que aglutinan a un número importante de personas y desempeñan un papel importante en la cohesión y motivación del personal. Por este motivo son ampliamente utilizadas por los sindicatos en caso de conflicto social.

La principal forma de comunicación informal es el Rumor, que aparece cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida y funcionamiento de la misma, por lo que éstos recurren a otras fuentes para obtenerla. El rumor está tan arraigado en la cultura empresarial que cualquier intento de la dirección por eliminarlo como canal informal de comunicación será condenado al fracaso. Pero la dirección debe diseñar e implementar estrategias para controlarlo y reducirlo.

Un rumor se define como “una idea no comprobada que circula por el interior y exterior de una empresa”. Todo rumor tiene tres componentes: objetivo (objeto del rumor), la alegación (conecta al rumor con su objetivo) y fuente (quien lo difunde originalmente). A su vez los rumores pueden clasificarse en: ilusiones o deseos (son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de los empleados), rumor “mete miedo” (obedece al temor y la ansiedad, provocando incomodidad y desmotivación entre los empleados), rumores cicateros (agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con la lealtad y confianza) y rumores estimulantes (tratan de adelantarse a los hechos).

Los rumores o “radio pasillo” pueden resultar beneficiosos para la organización. En el caso de los empleados, pueden actuar como un primer sistema de advertencia, transmitiendo las malas noticias mucho antes de que se hagan públicas. También puede ayudar a que estos consoliden sentimientos de amistad, alivien las tensiones y el estrés y pulan sus técnicas de observación y comprensión de las personas. En el caso de los directivos, los rumores suponen la oportunidad de lanzar “globos sonda” y recibir información inmediata sobre las reacciones de los subordinados. También les puede servir para mantener una determinada cultura en la organización.

A pesar de lo anterior existe el convencimiento de que los rumores, en general, son nocivos para las empresas, porque tienen un fuerte y negativo impacto en la productividad. Por eso las organizaciones deben encontrar maneras de revertirlos y atenuarlos. Una de ellas puede ser observando a los empleados y calculando el tiempo que dedican al rumoreo. Sin embargo el mejor método siempre será mejorar los cales de comunicación formal y esforzarse por comunicar a los empleados lo que realmente ocurre en la empresa. Otras herramientas usadas para evitar rumores son los denominados “buzones de rumores”, visitas o paseos de los directivos por las dependencias de la empresa (para recibir sugerencias o reclamos).

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