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Te esperamos con más y mejores contenidos de comunicación interna estratégica.

Un abrazo,


José Miguel Arriagada H.
Experto en Comunicación Interna Estratégica y Comunicación para el Cambio

Rompiendo los silos

En mis labores de consultoría especializada en comunicación interna, y concretamente cuando he llevado a cabo diagnósticos para relevar el estado de la CCII, una de las problemáticas comunes que constantemente se repiten es la deficiente comunicación entre las áreas de las empresas, lo que muchas veces puede llevar a la creación de “parcelas” o “silos” al interior de éstas.  Ahora al profundizar en este tema he podido comprobar, en la práctica, por qué sucede esta falla, fundamentalmente en las compañías medianas y grandes.

Yo diría que son cuatro los aspectos que flaquean en la interacción efectiva entre gerencias o departamentos, los que de alguna manera van encadenados entre sí, en forma de proceso continuo. El primer elemento tiene que ver con la necesaria coordinación operacional. La empresa como unidad productiva está construida por una serie de procesos internos, los que combinados permiten que la entidad logre de manera efectiva sus propósitos y metas. Ahora, para que estos procesos funcionen las unidades necesitan estar alineadas en la contingencia operativa, para apoyarse, trabajar en equipo y enfrentar con éxito los desafíos de la gestión cotidiana. Una de las claves en este sentido son las reuniones de coordinación entre jefaturas, que permiten hacer una pausa en el trabajo y analizar/debatir cuales son los temas críticos, en que se debe poner atención y qué aspecto necesariamente hay que escalar al nivel gerencial. Para que lo anterior se haga realidad muchas veces se requiere que los gerentes las propongan e incentiven como prácticas habituales, pero desde el ejemplo, es decir que también los directivos tengas su propia instancia de coordinación, donde se vean los desafíos entre áreas a nivel macro.

 ¿Qué suele suceder en la realidad? Lo que hemos comprobado en los diferentes diagnósticos realizados es que el factor común es la falta de tiempo y el stress del día a día, lo que hace que cada unidad se dedique a hacer su trabajo en forma independiente y sin tener en mente la coordinación entre áreas. Incluso nos hemos encontrado con casos donde los gerentes no se reúnen formalmente, sino que se juntan de manera informal y espontanea sólo cuando el tema lo amerita. Esto lleva a que no exista la suficiente conciencia de que hay procesos en común y que necesariamente debemos coordinarnos, para solucionar fallas y malos entendidos, o también para compartir mejores prácticas. Y tampoco la instancia de reunión entre los jefes existe, ya que comúnmente se privilegian los encuentros intra equipo o la cita grupal con el gerente. Esto último se ve agudizado, en la mayoría de los casos, porque tanto gerentes como jefaturas no están empoderadas de su importante rol comunicacional, lo que los lleva a menospreciar o delegar el tema de la comunicación.

El efecto inmediato que tiene una efectiva coordinación operativa, por ejemplo en el caso concreto de una reunión periódica entre los jefes de las distintas gerencias y departamentos, es que hay un mayor entendimiento de las realidades y problemáticas del otro. A través de la escucha y la empatía los jefes pueden enterarse de cómo se están haciendo las tareas, de porqué se falla en  tal o cual tema, de cuáles son los desafíos y metas comunes etc. Y este entendimiento facilita la complementación,  ya que al haber información de la realidad del otro, es más fácil encontrar soluciones conjuntas. ¿Cuál es la realidad que prevalece en los diagnósticos? Son aisladas las instancias comunes de comunicación entre áreas, lo que hace que los jefes se centren en ellos mismos y en las problemáticas propias de cada unidad (lo que alimenta la constitución de silos o parcelas). Esto evita la posibilidad de gestionar en base al entendimiento y la complementación.

Al estar ausente la coordinación y el entendimiento/complementación las organizaciones se privan de un aspecto clave como la sinergia entre las áreas, es decir la posibilidad que tienen dos unidades de potenciarse en su labor operativa, factor que muchas veces entrega valor agregado a la compañía. ¿Qué ocurre en cambio? Nos hemos encontrado en muchos diagnósticos que hay unidades y áreas que están haciendo lo mismo y no se han enterado aún. Cada cual intenta solucionar los problemas sin mirar al del lado, lo que al final implica para la organización un desgaste extra en tiempo y recursos.

A los tres factores anteriores se suma un cuarto que comúnmente es una falla de las unidades responsables de la comunicación interna. Hablamos del necesario mutuo conocimiento que debe haber entre las diferentes áreas de una empresa. Es decir que si uno trabaja en finanzas tenga una noción básica de lo que hace el que labora en operaciones y viceversa. En este sentido, hay prácticas muy exitosas, por ejemplo que cada área tenga su semana en el año, y en esos siete días el resto de la empresa conoce en profundidad lo que ésta hace (función, propósitos, metas, proyectos, equipo, casos de éxito, etc.), todo esto apoyado por la unidad de comunicaciones, en base a eventos internos, campañas de endomarketing y acciones en los medios. Otra opción son las pasantías, es decir que una vez al año el colaborador tenga que pasar por lo menos una semana trabajando y conociendo lo que hace la otra unidad, de tal manera que se potencie el conocimiento mutuo entre los departamentos.

Finalmente, ¿Cuál es la recomendación para una empresa que tiene diagnosticado que su comunicación entre áreas es deficiente? Abordar un programa de comunicación específico que parta por optimizar la coordinación operativa entre los gerentes, quienes son los que deben dar el ejemplo. Y donde estos últimos incentiven a sus respectivas sub gerencias y jefaturas, para que creen instancias réplicas de coordinación, para así favorecer el entendimiento/complementación y sinergia. Y, en último término, que incluya una batería de acciones presenciales y de marketing interno para favorecer el mutuo conocimiento entre las áreas.

José Miguel Arriagada, Director de Insidecom

Claves de la Gestión comunicativa del Compromiso

Desde hace algún tiempo gran parte de las empresas del mundo gastan importantes esfuerzos y grandes presupuestos en incrementar el grado de compromiso ("engagement") de sus colaboradores con la organización, ya que está muy bien demostrado que trabajando en forma efectiva esta variable mejoran, entre otras cosas: calidad de servicio, productividad, retención de talentos y clima laboral. Y todo esto redunda al final en el efectivo cumplimiento de los objetivos y en la optimización del desempeño financiero de la compañía.

Según la prestigiosa consultora Mercer, Chile y Colombia lideran actualmente la gestión del compromiso en América Latina, región que ha avanzado bastante los últimos cinco años en este aspecto.

Sin embargo, la ansiedad de las empresas, por lograr empleados comprometidos, muchas veces las hace apurarse en este anhelo, lo que hace que en vez de avanzar, éstas den pasos para atrás.
¿Cuál es el error? el compromiso laboral de la persona se desarrolla en tres dimensiones: con la tarea, con el equipo de trabajo y con la empresa como entidad. Esto no se produce por magia, ni de un día para otro, sino que responde a un proceso gradual y personal donde la comunicación ocupa una pieza clave. De hecho, hoy la gestión comunicativa del compromiso es uno de los ejes centrales de la comunicación interna estratégica.

¿Cuales son las variables que intervienen en el éxito de este proceso?

Lo primero es conectar a los colaboradores con la denominada Propuesta de Valor al Empleado (PVE), que no es otra cosa que aquellos elementos que hacen que la persona prefiera tal empleador y no otro y que la llevan a encontrar un sentido para trabajar ahí (beneficios e incentivos; nivel de remuneración, según mercado; imagen de marca, reputación y prestigio en la industria, RSE, opciones de desarrollo laboral y capacitación, nivel de la infraestructura corporativa y calidad de vida laboral, entre otros).  La comunicación de la PVE debe ser clara, constante y efectiva, para así ir logrando un ambiente donde exista la motivación, que es el primer eslabón del proceso.

Lo anterior debe ir acompañado de una transmisión efectiva de los que la empresa hace (visión-misión), de lo que persigue (objetivos) y de como logra esa meta (estrategia y valores corporativos). Es importante que la persona entienda lo anterior y que también sepa claramente cual es su rol y participación real en ese desafío. En este contexto, será primordial apoyar e incentivar la comunicación efectiva de gerentes y jefes directos, para que estos generen ambientes de confianza al interior de los grupos de trabajo y entre las diferentes áreas (basados en aspectos como información eficiente para la tarea, feedback, reconocimiento, equilibrio entre trabajo y relación, comunicación de objetivos del equipo y de la empresa, etc.).

Luego de trabajar con éxito los dos elementos anteriores, debiese haber un contexto propicio para que exista un importante grado de pertenencia en los colaboradores, es decir una identificación relevante de las personas con lo que la empresa es, representa e irradia. Aún así, en esta fase será vital seguir reforzando comunicacionalmente esa identificación, ojalá con técnicas de story telling, para así conectar a los empleados con la realidad cotidiana y concreta.

Finalmente si sumamos motivación (conexión con  la PVE y detección del sentido del trabajo), con el desarrollo de la pertenencia e identificación con la empresa sentaremos las bases, después de un tiempo, del fin último, que es movilizar el compromiso entre los empleados.

Melcrum presenta su modelo de competencias de la Comunicación Interna

¿Cómo potenciar tus herramientas y competencias como comunicador interno?

Hoy vivimos en un ambiente donde las mejores prácticas y nuevas tecnologías nos envuelven, y al mismo tiempo están en permanente cambio y evolución. Tenemos múltiples audiencias internas y stakeholders con diferentes necesidades y expectativas, que por lo general demandan insistentemente nuestro tiempo y dedicación.Como comunicadores internos debemos constantemente ir re definiendo y expandiendo lo que hacemos, para de esa forma ir adecuando nuestra función a los requerimientos del negocio, de la cultura interna y de las mismas personas de nuestra organización.

Para enfrentar con éxito este desafío, necesitamos poner en acción una sofisticada bien pensada mezcla de habilidades, experiencia y conocimientos acerca del desarrollo profesional.

Basado en más de 20 años de experiencia en investigación sobre comunicación interna, Melcrum presenta un mapa con las 20 habilidades y competencias básicas que debe tener la función del comunicador interno. 

Liderazgo y Negocio: Innovación, conocimiento del negocio, gestión del cambio, influencia y visión estratégica.

Colaboración y Redes: Estrategia digital/social, nuevos medios, plataformas colaborativas, diseño organizacional, agilidad en la gestión.

Desarrollo de Contenidos: Gestión de mensajes, presentación en público, comunicación escrita y gestión de canales/contenidos.

Proyectos y Gestión funcional: Planificación estratégica, gestión de alianzas internas, gestión y desarrollo funcional, medición del impacto de la gestión y desarrollo del equipo y sus miembros.


Durante los próximos días y semanas iremos analizando cada uno de estos aspectos,

Un abrazo,

José Miguel Arriagada

Los cinco errores más frecuentes en la gestión de la comunicación interna

Ecos de mi viaje Perú, invitado por la Universidad San Martín de Porres

Septiembre ya termina y por estos lados ya se comienza a vivir la primavera, con el buen tiempo y mejores temperaturas. Buen momento para reactivar nuestro blog y contarles de la enriquecedora experiencia que viví, hace algunas semanas en la ciudad de Lima (Perú), donde asistí invitado por la Universidad San Martín de Porres, para dictar una conferencia de comunicación interna, en el marco del Programa de Alta Especialización en Comunicaciones  (PAEC).

Con una audiencia, conformada por gerentes, jefes y encargados de comunicaciones de distintas instituciones privadas y públicas; pude compartir durante dos tardes consecutivas no sólo mi conferencia sobre comunicación interna estratégica, sino también, ideas, casos, realidades y por sobre todo desafíos. Digo este último, porque en Perú, al igual que en Chile, Uruguay, Colombia, Argentina, y la mayoría delos países latinoamericanos, la comunicación interna todavía tiene enormes retos que van  desde mejorar su posicionamiento como disciplina estratégica para el negocio, hasta que que los comunicadores internos "nos creamos el cuento" y trabajemos como debe ser nuestro rol como piezas claves en la eficiencia organizacional.

Les dejo algunos links de mi paso por Perú, con entrevistas que me realizó la Universidad San Martín de Porres y medios de prensa de Lima,

Los cinco errores más comunes en la gestión de la comunicación interna

Comunicación Cara a Cara, la herramienta más efectiva en la gestión de la CI

Las redes sociales no son tan eficientes como la comunicación cara a cara

La falta de reconocimiento es uno de los problemas más graves en América Latina

La Comunicación Interna no se ha desarrollado tanto en América Latina por culpa de las empresas y los mismos comunicadores



Un abrazo,


José Miguel Arriagada

Mundialero, juego/ herramienta social para empresas, en torno al mundial de fútbol

Ya faltan poco más de 60 días para el mundial y, poco a poco, todo comienza a girar en torno a los partidos de nuestra selección, los candidatos al título, los grupos y los partidos imperdibles. Y, en este contexto, qué mejor que disponer de una aplicación en el trabajo, que nos permita no sólo seguir el evento, sino también jugar adivinando los resultados…..y ganar atractivos premios.

Te presentamos "Mundialero", aplicación web social interna, especialmente diseñada para empresas, que permite que los colaboradores puedan jugar, prediciendo los resultados de los diferentes partidos que se jugarán en Brasil 2014. Los mejores pronosticadores, ya sea individualmente o por áreas u equipos de trabajo, van acumulando puntos diariamente y pueden acceder a atractivos premios, previamente anunciados por la empresa, en el caso de llegar a instancias finales.

La herramienta fortalece el clima laboral y la unión entre los trabajadores aprovechando algo tan transversal como el mundial de fútbol. Además, puede ser aprovechada como piloto, en el caso de que la compañía esté evaluando la idea de implementar una red social interna.

Mundialero dispone de una plataforma simple, amigable y atractiva; cuenta con herramientas como chat, ranking por áreas, estadísticas, tabla de posiciones y noticias relacionadas con el torneo; y permite la integración con otras aplicaciones multimedia. Además, es posible verla desde smartphones y tiene la opción de ser customizada con los colores corporativos,

Que tu empresa no se quede fuera de este entretenido juego. Ya lo han contratado importantes empresas como Falabella, Ripley, Chilexpress, Santander, DCV, Unilever, Presto, BBVA, ENAEX e Itaú, entre otras.

Si estás interesado, solicita una reunión presencial o virtual con jmarriagada@insidecom.cl    

Conoce Zyncro la más exitosa Red social interna española

Si necesitas jubilar la Intranet de la empresa  y migrar a una red social interna, ZYNCRO es una buena alternativa, ya que permite la integración de los empleados en un ambiente de alta colaboración, y con atractivos recursos que fomentan el trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la comunicación transversal.

ZYNCRO EN SEIS PUNTOS:

1. ¿Qué es? 
Zyncro (http://my.zyncro.com) es una Red Social Corporativa que unifica  y potencia la comunicación y colaboración entre compañeros, clientes y partners, la gestión del conocimiento, la gestión de tareas, y el directorio de personas.

2. Comunicación Corporativa
Zyncro ofrece un sistema de microblogging o “muro corporativo”, donde todos los miembros de una organización pueden publicar información relevante para la empresa, en concreto:
-Noticias personales: actividad  de las personas de tu organización que te interesan, a través del concepto de “seguidores”. Si eres seguidor de alguien, en tu muro aparecerá las relaciones con esa persona, siempre y cuando no sea información privada o perteneciente a grupos cerrados.
-Noticias de grupos de trabajo: mensajes que se publican en un grupo de trabajo y que llegan a todos los miembros de dicho grupo.
-Noticias de departamento o empresa: los mensajes que se publican en un departamento o empresa serán visibles para las personas que son miembros del departamento o
empresa y para los que lo siguen.
-Noticias corporativas: noticias que las  personas habilitadas para ello transmiten a toda la organización. En general, son noticias de ámbito corporativo de interés general.

3. Gestión de Archivos y Grupos 
Al crear un Grupo estás creando un espacio para ubicar carpetas, archivos y mensajes que pueden compartirse con otros usuarios (de tu organización o externos a ella -­‐por ejemplo, clientes-­‐). Los mensajes se comparten a través del muro, y los archivos generando Zlinks o enlaces para compartir. Zyncro permite “versionar” los documentos (subir
nuevas versiones, gestionar todas las versiones de un documento e incluso volver a una versión anterior), comentarlos y descargarlos. Todo ello desde la web y sin  necesidad de descargar nada en tu ordenador.

4. Directorio de Personas
Zyncro te permite disponer de dos tipos de contactos en tu directorio:
a. Los contactos que pertenecen a Tu Organización (es decir, tus compañeros) 
b. Los clientes, proveedores y partners.Tus compañeros deben ser dados de alta por el administrador de tu organización y automáticamente se mostrarán en la sección Tu Organización, mientras que el resto de tus contactos deberás darlos de alta tú de forma particular y privada.

5. Buscador
Zyncro es la base del conocimiento de tu organización y el buscador es la herramienta que te permite encontrar cualquier persona, mensaje, archivo o grupo relacionado con una palabra, frase o concepto. Podrás filtrar los resultados en base a fechas, grupos, contacto, lugares y propiedades para encontrar más rápido aquello que buscas.

6. Integraciones
Zyncro se puede integrar con cualquier Red Social, ERP, CRM, sistemas de Gestión Documental, sistemas de Business Intelligence, otros Corporate Activity Streams (Yammer,Chatter…) o sistemas de video reunión como Join.me. Las integraciones se pueden encontrar en la sección ZyncroApps del perfil, pero será el Administrador quien las habilite primero.

Si estás interesado en probar un piloto, a bajo costo de Zyncro, conctáctate con Insidecom (partner autorizado para Chile), escribiendo a jmarriagada@insidecom.cl o llamando al 569- 9.2191108.

Consejos para los comunicadores internos, al iniciar el año

 Cuando acaba de comenzar el año laboral 2014 Insidecom recomienda a los responsables de la comunicación interna algunos consejos para abordar con éxito los desafíos de gestión que se avecinan en los próximos meses.

Este 2014 que recién se inicia será, sin duda, un año complejo para  muchas organizaciones, muchas de ellas sumidas en procesos de fusión o reestructuraciones o bien enfrentadas al desafío de motivar y reanimar a sus colaboradores, después de un difícil 2013. En ese contexto, los comunicadores internos, en la mayoría de los casos deberán adaptarse con inteligencia y rapidez a las problemáticas, situaciones y coyunturas organizacionales, lo que requerirá planes, estrategias y acciones de comunicación muy precisas.

¿Qué recomienda Insidecom para encarar con éxito la planificación y gestión del área?

1. Escuchar a la empresa

Lo primero siempre es escuchar: al equipo directivo, a los gerentes de segunda línea, a las jefaturas, a los distintos públicos internos, a la gerencia de recursos humanos, a nosotros mismos.  ¿Cuál es el estado de la comunicación interna? ¿Qué necesita comunicar hacia adentro la organización (tranquilidad, cambio, compromiso, fortalecimiento, etc.? ¿Qué se debe mejorar respecto del año anterior? y ¿Cuáles son los proyectos claves de la organización para este año? Lo más recomendable es abordar un diagnóstico integral de la comunicación interna que nos de una visión panorámica de como se percibe la gestión de la CI desde los distintos públicos internos y si ésta verdaderamente aporta a la difusión estratégica del negocio.        Pero el ideal es que esta escucha no sea sólo ocasional, hay que monitorear en forma constante las claves del ambiente organizacional (clima, compromiso, pertenencia, motivación, productividad, etc.), abordando la compañía de manera transversal (divisiones, gerencias, áreas y equipos).

 2. Planificar en forma estratégica

 Comunicación sin diseño estratégico ni planificación táctica  es perder el tiempo, debemos saber en forma precisa dónde estamos (diagnóstico certero que incluya a gerentes, jefes/equipos y gestión del área de CI; y que concluya en un mapa de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y hacia donde queremos llegar (definición de objetivos realistas, concretos y medibles). 

Obviamente cruzando lo anterior con las necesidades y prioridades del negocio y de la cultura interna. De esta forma podremos elaborar e implementar planes de acción coherentes y ajustados a la realidad compañía, y  finalmente controlar y medir el cumplimiento de los resultados previstos inicialmente.

 3. Visibilizar la gestión

Una de las fallas más recurrentes de los comunicadores internos es la falta de capacidad para visibilizar/vender el área. Por eso, recomendamos a los comunicadores internos que muestren al resto de la organización lo que hacen y como lo hacen (casos de éxito y logros que se han obtenido, programas implementados, medios que se administran y producen, eventos internos gestionados, mediciones implementadas, etc.).  La idea es demostrar a los directivos  y jefaturas que el área está preparada para aportar valor a la organización y que debe sí  o si estar presente en las decisiones estratégicas que se tomen. Se recomienda utilizar ejemplos y metodología específica de comunicación interna con casos reales; y mostrar al cliente interno herramientas, gráficos y esquemas que permitan una rápida y tangible comprensión de los servicios ofrecidos.

4. Posicionar y validar internamente el área

En muchas empresas las áreas y unidades de comunicación interna son sub valoradas principalmente porque estas no están bien posicionadas en los niveles superiores de la jerarquía organizacional. Resulta común ver como gerentes y jefaturas perciben al área de CI no como un aliado estratégico sino más bien como una unidad eminentemente reactiva y productora de medios. ¿Cómo revertir esta situación’? una buena manera es elaborar un plan de posicionamiento que parta por mapear el estado cero del área en términos de su relacionamiento estratégico con los stakeholders internos (figura de arriba). Ya con el mapa que marque el estado de situación relacional, la idea es plantearse objetivos anuales de posicionamiento, realistas y concretos. En general, entre las prácticas y acciones que contribuyen a potenciar la validación del área entre gerentes y jefes se incluye: la generación de alianzas y redes de influencia con áreas afines o con personas claves de la organización, el apoyo estratégico y táctico a gerentes y jefes que necesiten reforzar habilidades u herramientas de CI, la participación activa y con agregación de valor en proyectos de cambio e iniciativas estratégicas para el negocio; y, por último, la demostración efectiva con datos concretos del aporte de la comunicación interna a los objetivos del negocio. 

Para trabajar este nuevo posicionamiento el comunicador necesita desarrollar nuevas capacidades como por ejemplo: entender mejor el qué y el cómo del negocio, acompañar más aquellos procesos claves de la compañía, entregar siempre valor agregado en lo que se hace y finalmente monitorear permanentemente las acciones y objetivos de posicionamiento.   

                                                    

 5. Gestionar en forma transversal y potenciar la venta interna

Uno de los mayores desafíos de un equipo de CI es llegar a transformarse en una verdadera unidad de apoyo para las distintas gerencias y áreas, obviamente dependiendo de los recursos humanos con que se dispongan. Clave para lograr este propósito es que el equipo disponga de contactos y redes en todas los departamentos, de tal forma de monitorear las necesidades y proyectos existentes  en cada una de las áreas, Ahora, en este contexto será vital la capacidad de venta interna que tenga el equipo de CI, que deberá actuar casi como una consultora, mostrando casos de éxito y argumentos que avalen su gestión comunicacional efectiva.

6. Entrenarse para la gestión

Si es que el presupuesto lo permite y si existe la necesidad de hacerlo, es recomendable que toda el área de comunicación interna o algunos integrantes de ella se capaciten en forma externa en temáticas particulares como: coaching directivo en comunicaciones internas, entrenamiento a jefaturas y equipos en habilidades de comunicación interna, gestión de medios y acciones, diagnósticos integrales y otras mediciones, comunicación interna y crisis, comunicación interna y cambio, etc.

 5. Adaptarse al presupuesto propio o colgarse de otros

En general, los presupuestos de las áreas de comunicación interna son casi siempre ajustados o nunca tan holgados. Si se tiene la soga al cuello, la alternativa es enfocarse en lo estrictamente necesario o estratégico. Pero existe una opción distinta que en muchas empresas se practica, esta es ofrecer los servicios a distintos clientes internos, los que  pagan lo realizado con recursos de sus propios presupuestos. De esta manera, sólo se necesita experiencia, metodología, herramientas y capacidad humana.

6. Medir siempre la gestión

Siempre digo que la comunicación interna sin medición es, hoy por hoy, sólo una buena intención. El verdadero valor que la CI puede aportar a la compañía estará validado por los datos cuantitativos y cualitativos que puedan relevarse en las distintas actividades que contenga la gestión estratégica comunicativa. Para esto necesario implementar en forma permanente mediciones integrales y específicas tales como diagnósticos integrales, evaluaciones de medios y mensajes, cascadas de comunicación, encuestas de comunicación inter áreas, entre otras.

 

Radio interna, una nueva forma de informar y motivar a los empleados

La radio interna está de moda entre las empresas. Constructoras, mineras, compañías de retail y clínicas las estás implementando, con probado éxito, en base a formatos de programas pre grabados y también en vivo.  

¿Cuál son los beneficios y ventajas de este medio interno no tradicional? Se trata de un canal cercano, que tiene la capacidad de informar, motivar e integrar a los colaboradores; y además, es una herramienta flexible y de alto impacto, sobre todo en ambientes de trabajo como casinos, tiendas, faenas mineras, obras de construcción, y oficinas. 

Otros beneficios de este medio es que puede ayudar a mejorar la calidad del ambiente de trabajo, aportando a la motivación de los colaboradores, y es capaz de fortalecer la relación entre jefaturas y colaboradores.

El  lanzamiento de una radio Interna puede llegar a tener especial impacto en empresas con grandes poblaciones de empleados, desplegados en operaciones dispersas geográficamente, quienes trabajan en un contexto de menor exposición a los medios tradicionales como la Intranet y los mail. Y por tanto es más complejo alinearlos y comprometerlos con la agenda estratégica y la cultura de la empresa.

En términos de implementación, actualmente es mucho más fácil que antes gestionar un canal como este, ya que hoy en muchas empresas los colaboradores tienen acceso a Internet y pueden fácilmente acceder a una radio online. En otras, como por ejemplo sucede en empresas del sector retail, ya existen sistemas de audio a través de los cuales se puede difundir un programa radial con transmisión controlada. Esto lleva a que el costo asociado a equipar un recinto con un sistema de audio sea relativamente bajo en relación a otros medios.

Actualmente Insidecom, en conjunto con aliados estratégicos, está desarrollando y gestionando radios internas. Aquí te mostramos un ejemplo.

Si tú o tu empresa están interesados en implementar un proyecto de este tipo escribe a José Miguel Arriagada (jmarriagada@insidecom.cl ), y tendrás una completa asesoría para desarrollar este potente canal para los colaboradores de tu empresa.

Cuatro pasos de Google, para diseñar la comunicación de la estrategia corporativa

1. Cambiar la mentalidad entre el equipo senior

El ideal es hacerlos responsables, desde escuchar a los empleados hasta difundir los objetivos. Que hagan suyo el rol de comunicar la estrategia y sean los guías para lograr los resultados que se esperan.

2. Crear una versión editable del diseño comunicacional de la estrategia
Es importante no dar todo por hecho, sino presentar un esbozo del diseño comunicacional de la estrategia, como un primer paso, abriendo la opción del debate y la discusión. Comúnmente lo que sucede en muchas compañías es que los colaboradores no adhieren ni se comprometen con los “productos terminados”, porque sienten que nadie los invitó a ser parte de la toma de decisiones.

3. Dar a los gerentes la autonomía de tomar el diseño comunicacional de la estrategia y presentarlo en el mundo real  con sus equipos, para que estos lo evalúen.
El tamaño de la organización determinará si esto se puede hacer sin una estructura, o si se necesita un marco para introducir el concepto a los gerentes. Imagina que a cada equipo que se le muestra el diseño comunicacional de la estrategia, pudiendo ellos comentar acerca de lo que les gusta y no les gusta de él,  cómo sus clientes van a reaccionar, o que amenazas  podría acarrear, etcétera. Si esto se realiza correctamente, los empleados estarán mucho más comprometidos, ya que sentirán propiedad no sólo sobe la comunicación de la estrategia corporativa, sino sobre los contenidos y desafíos de esta última.

4. Escuchar el feedback de los empleados y realizar los ajustes necesarios, basándose en el nuevo escenario.

Con los colaboradores pensando en qué medidas ellos pueden tomar para contribuir con el diseño comunicacional de la estrategia, necesitas asegurarte de que la visión generada en la presentación/evaluación en los equipos genera feedback y escucha en el equipo directivo. Lo más probable es que haya una gran cantidad de información e ideas que pueden alimentar y apoyar la implementación comunicacional de la estrategia. Ahí es cuando vale la pena pensar en continuar y mantener las conversaciones en marcha, ojalá de la manera más alineada posible.

Cinco tendencias de la comunicación interna que marcarán el 2014

El año que pasó, tanto en Chile como en otros países del mundo la comunicación interna fue ganando un poco más de terreno, en su consolidación como disciplina estratégica  para el negocio. Desde lo estratégico hasta lo táctico hubo importantes avances, para resolver problemas de siempre o requerimientos nuevas. Desde la experiencia personal me tocó ser testigo de empresas chilenas que profesionalizaron su gestión de comunicaciones internas incorporando diagnósticos integrales, abordando una planificación estratégica comunicacional eficiente y realista, e implementando programas que incluyen mediciones regulares, para evaluar la efectividad de la gestión.  

Para este año continúan los mismos desafíos, a la vez que se suman otros nuevos. Si tuviésemos que hacer una lista de las acciones más frecuentes que podremos ver en 2014 deberíamos incluir: mayor implantación de plataformas de medios sociales internos, re definición de  la importancia de abordar la comunicación de gerentes-jefes, empleo de las tradicionales y necesarias mediciones, búsqueda de nuevas soluciones móviles (mensajería interna vía wahat´s up), foco en lo visual (TV interna, vídeos y otras soluciones audiovisuales) y una mayor preocupación en generar el relato de historias que generen motivación y compromiso.

En fin, me atrevería a distinguir cinco principales tendencias de la comunicación interna que orientarán el futuro inmediato y que debieran impactar en las personas y en el negocio.

Tendencia #1: Medir sigue siendo importante.

De hecho, hoy este ítem sigue estando entre las cinco principales prioridades de la comunicación interna, de acuerdo a las investigaciones de Melcrum. Es clave evaluar la efectividad de la gestión comunicativa interna, sobre todo la  efectividad de los mensajes y la eficacia de los distintos canales. Además, sigue siendo fundamental la generación de indicadores de comunicación interna que aporten al ROI, alinear la comunicación interna con las reales necesidades empresariales, y usar data para resolver temas recurrentes del negocio.

Actualmente es vital incluir acciones de medición en los presupuestos del área, tanto específicos (para hacer correcciones y ajustes) como generales, para levantar información al inicio y al final de período de gestión.

 Tendencia #2: La Comunicación de los gerentes-jefes importa más que nunca.

A lo largo de los años recientes se ha invertido mucho en comunicación digital y nuevas tecnologías, para conectar con los líderes y colaboradores de una manera más efectiva. Esto, sin duda, ha mejorado la influencia de la comunicación interna en la línea de mando medio y también ha mejorado la bajada de las claves del negocio. Sin embargo, las compañías hoy necesitan que tanto gerentes y jefes se hagan más cargo de aspectos como la comunicación-gestión del cambio, el alineamiento de los colaboradores con la visión y estrategia, y la generación de motivación/pertenencia/compromiso. La clave hoy pasa por mejorar la comunicación de gerentes y jefaturas (creando en ellos confianza y generación de sentido). La gran apuesta es volver a generar el poder de la comunicación cara a cara. Para ellos es necesario invertir en el mejoramiento de la comunicación de gerentes y jefes, a través de entrenamiento grupal y personal, que eso sí incluya soporte real y resultados que se puedan medir en el tiempo.

Tendencia #3: Todo se vuelve móvil.

Uno de los hitos del año pasado fue la incorporación de herramientas móviles en la gestión de la comunicación interna. Se pasó a la generación de contenidos y mensajes para apps, tablets, y smartphones; fundamentalmente para conectar la creciente, diversa y dispersa fuerza de trabajo. La clave de estas nuevas herramientas es la personalización del medio interno, ya que el colaborador elige como y cuando usarlo.

Tendencia #4: Lo importante es la experiencia y el mensaje en forma de historia, no el canal.

Quizá es una de las más importantes tendencias de la gestión de la comunicación interna en el último tiempo, nos referimos a la transformación del contenido/mensajes en historias atractivas y generadoras de compromiso, las que se construyen y transmiten en plataformas múltiples e interactivas, y en las cuales se invita a los colaboradores a ser parte de la empresa y ser embajadores de la misma, con lo que se rompe la delgada línea entre comunicación interna y externa. El empleado comprometido es el principal generador de identidad/imagen para una compañía.

Tendencia #5: Las redes sociales  siguen reinando.

Lo que antes era esporádico y ocasional hoy es parte de día a día. Hablamos de como la comunicación social se integró absolutamente a las estrategias de medios internos. Se trata de propiciar y motivar la colaboración y compromiso de los empleados; de alinear y conectar conversaciones internas con otras externas; de generar una voz del empleado potente y con agregación de valor, que produce tanto poder e influencia como el del mismísimo gerente general. ¿Cuál es el desafío que viene en este tema? La combinación de métricas de redes sociales internas con otros KPIs, para medir el impacto real de estas herramientas.

@News,Nueva herramienta que automatiza la producción de newsletters y comunicados digitales

¿Pierdes mucho tiempo gestionando newsletters y comunicados digitales?

Si la respuesta es si, pon atención a esta nueva herramienta de comunicación interna. Se llama @News, nueva aplicación que produce y administra contenidos digitales, a través de una plataforma web informativa, que actúa como repositorio dinámico de noticias.  Este permite, entre otras cosas:

• El ingreso de noticias y su clasificación por categorías de contenido.
• La elaboración automática de comunicados y newsletters  (previa selección de las informaciones que se deseen).
• El monitoreo/seguimiento de la lectura de los contenidos. 

El producto incluye, también:

•  Personalización de "look and feel" con imagen corporativa.
• Administrador amigable y fácil de utilizar
• Definición de categorías u etiquetas para clasificar la información.
• Plantillas de diseño para el envío de newsletters y comunicados.
• Visualización en dispositivos móviles y fijos.
• Capacitación al administrador y usuario principal de la herramienta (incluye uso de logs básicos para seguimiento y monitoreo en línea de uso/lectura).
• Reunión técnica de traspaso de la herramienta, para que e@news se pueda implementar bien en los sistemas internos.

Si estás interesado en @News contáctate con jmarriagada@insidecom.cl 

"Hola", una red social interna totalmente hecha en Chile

Sabes que en Chile y otros lugares de América Latina sólo el 43 por ciento de los empleados usa la Intranet de su empresa diariamente. Y, más aún,  el 35% la usa menos de una vez al mes.
¿Qué está pasando con la Intranet? por lo menos entre las empresas chilenas, el discurso que se escucha con cierta  insistencia es que esta herramienta web ya no despierta el interés de antes entre los colaboradores, quienes ahora están demandando otro tipo de comunicación, más cercana a las ya súper masivas redes sociales. Este último dato no es menor, ya que por ejemplo en Chile, hoy el 92 por ciento de los trabajadores tiene presencia en las llamadas "Social Media" (Facebook, Twitter, Linkedin, etc.), la más alta del mundo.

Producto de esta realidad es que, a nivel mundial, las últimas tendencias en herramientas de comunicación interna digital estás derivando a lo que se conoce como la "Intranet Social", que no es otra cosa que una red social interna, hecha "a la medida" de las necesidades específicas de cada compañía.

Actualmente en Chile, existe un caso ejemplar de desarrollo de una red social interna. Se llama "Hola" y hoy es utilizada, con éxito, por la oficina local del Banco Santander, hecho que ha sido una verdadera "prueba de fuego" para sus creadores, quienes hoy están  abocados a masificarla no sólo en Chile, sino también en otras partes del mundo.

¿Cómo funciona "Hola"?

Primero que nada hay que aclarar que "Hola" es una plataforma colaborativa, que se basa en el modelo de interacción utilizado por las redes sociales más contingentes y masivas (Google +, Facebook y Twitter). Su objetivo general es ser la herramienta digital de comunicación interna más importante de la empresa, conectando a los empleados con el negocio (estrategia), la cultura corporativa y las necesidades de desarrollo personal.

Su estructura (imagen de arriba) esta conformada por un sector de Navegación Social (extremo izquierdo), donde está el perfil con la información personal, los grupos (puedes crearlos o unirte a otros con intereses comunes), y los amigos (es posible seguir a cualquier usuario de Hola y ver sus publicaciones en tu muro de inicio. En la zona del centro se encuentra el lugar de Interacción y Contenido, área donde ocurren las diferentes acciones (pueden publicarse notas, archivos adjuntos, fotos y comentarios). Cada publicación puede ser regulada con un "me gusta" o bien con una denuncia que llega a la persona encargada del sitio.
Aquí, por ejemplo, pueden desarrollarse diversas y variadas campañas digitales dirigidas hacia los colaboradores.
Y, por último, en el extremo derecho,  se sitúa la zona de Herramientas y Organización, conexión con aplicaciones propias de la empresa que le permiten al usuario interactuar en temáticas de interés específico (evaluación de desempeño, vacaciones, formularios de salud, programas de reconocimiento,  etc.). En esta zona también es posible integrar aplicaciones adicionales como TV interna, seguimiento de proyectos, desafíos de innovación, aplicación de expertos, encuestas, capacitaciones, etc..

¿Qué beneficios genera "Hola" a la empresa?

La herramienta genera básicamente cuatro aportes de valor a la empresa que la implementa, ellos son:

1. Generación de un ambiente colaborativo:
-Integración de distintas áreas, regiones y países, en torno a intereses comunes.
-Menos mail y reuniones, y más efectividad (resultados).
-Mayor sentido de pertenencia, a través del ejercicio cotidiano de la participación activa.
-Mejor seguimiento de las tareas y proyectos.
-Utilización de la nueva comunidad interna, para búsquedas de información, encuestas y gestión de buenas prácticas.

2. Mejora de la comunicación interna
-Se privilegia el flujo transversal de información, se habla de "tú a tú".
-Se comparte información relevante de la empresa y de la industria, generando identificación y compromiso.
-Se potencia el auto conocimiento de la empresa, lo que favorece el desarrollo de la identidad corporativa.
-Transforma a los usuarios (empelados) en protagonistas activos, lo que porta visibilidad y reconocimiento entre los pares.

3. Detección e incentivo de la innovación
-Busca y encuentra mejoras en todos los rincones de la empresa.
-Es un espacio único y amigable para realizar capacitaciones.
-Detecta, reconoce y retiene a empleados con potencial.
-Implementa buenas prácticas de manera rápida y masiva.

4. Gestión del conocimiento
-Difunde, promueve y genera aprendizaje institucional.
-Construye conocimiento corporativo.
-Comunica conocimientos y los asienta en espacios internos de utilización efectiva.
-Genera ambientes e instancias; para aprender, compartir e innovar.

Si tu empresa está interesada en Hola contáctate con jmarriagada@insidecom.cl 

Caso: Claves de Comunicación para un Cambio Exitoso de Oficinas

Laboratorio Pfizer Chile decidió, en 2012, mudarse desde sus antiguas oficinas en la comuna de  Cerrillos hasta un moderno piso en el sector de Nueva Las Condes.  El reto no sólo fue el mero traslado físico de las cerca de 200 personas, ya que la compañía se embarcó, además, en la implementación de un nuevo modelo de lugar de trabajo (I Space), que combina diversos espacios laborales que facilitan y fomentan aspectos como la integración,  innovación creatividad y eficiencia.

Tras ocho meses de proyecto, la empresa logró realizar la mudanza de la mejor manera posible y, además, sentó las bases de un cambio cultural que todavía perdura y que apunta a lograr que los empleados se adapten a un nuevo estilo y forma de trabajar.

¿Cuáles fueron las claves para lograr que las personas adhirieran a la transformación sin impactos negativos y costos adicionales?

1. Comunicación Interna/gestión del cambio a tiempo y efectiva: El equipo de proyecto, previendo que el tema del cambio sería un factor decisivo para el éxito de de la iniciativa decidió, desde el principio, reforzar las estrategias/tácticas de comunicación interna y trabajar en forma  sistemática la resistencia al  cambio. Esto facilitó enormemente la asimilación y compromiso, por parte de los empleados.

Una de las claves, en este sentido, fue la realización de un diagnóstico inicial que entregó luces respecto de la situación real del cambio en las personas (intereses, expectativas, temores y necesidades). Este levantamiento permitió ajustar los objetivos, estrategias y planes de comunicación/gestión del cambio que previamente se había propuesto la alta dirección y el equipo de proyecto.

Posteriormente, la labor conjunta realizada por el área de Global Operations y los consultores externos (INSIDECOM), plasmaron una implementación simultánea de acciones comunicacionales (combinando medios internos y acciones presenciales) y de gestión del cambio (seguimiento del compromiso de los stakeholders internos, gestión de los líderes de cambio y sensibilización de áreas críticas), que resultó clave para movilizar, instalar y asentar el proceso de cambio.

2. Conducción Visible y efectiva del proyecto:  La iniciativa, liderada desde un inicio por el área regional de  Global Operations, tuvo, desde el primer día, una líder empoderada, efectiva y, por sobre todo, visible y de gran capacidad relacional. Esto ayudó mucho a que el proyecto tuviese protagonismo permanente en todas las esferas de la organización.

3. Alineamiento Directivo: Los stakeholders internos (personas claves para el éxito del proyecto)  estaban alineados y comprometidos con la importancia del cambio, ya que se les hizo participar oportunamente de decisiones claves, lo que facilitó la bajada del discurso transformacional. En este sentido, el apoyo permanente de la gerente general fue trascendental, ya que contribuyó en gran forma a bajar y agilizar el discurso transformacional.

  

4. Clima laboral positivo: Una de las cosas que ayudó a que el cambio fuese más fácil de implementar fue el buen clima laboral existente en la compañía. Había un ambiente, en general positivo, y  predominaba la buena disposición en las personas, para enfrentar los nuevos procesos y desafíos. Esto último ayudó a que, en general, los focos de resistencia fueran rápidamente disipados.

5. Empoderamiento de Líderes de Cambio: Este grupo fue muy valorado por los trabajadores, ya que eran sus propios pares quienes le explicaban ciertos temas y les ayudaban a resolver sus principales inquietudes. La acción transversal y efectiva de este equipo finalmente fue pieza clave en que, por ejemplo, en la tarde del primer día en las nuevas instalaciones todas las unidades estuviesen trabajando en forma normal.

6. Planificación Pos Cambio: la empresa estaba consciente de que tras el cambio físico de oficinas, comenzaría una nueva fase de dicha transformación, que los colaboradores se adaptasen no sólo a los nuevos espacios, sino a una nueva forma de trabajar. En ese sentido, el equipo interno de proyecto y los consultores externos (Insidecom) trabajaron dos meses más en escuchar a los empleados, ajustar problemáticas y relevar necesidades de las distintas unidades. Esto ayudo, enormemente a bajar la ansiedad pos cambio, muy presente en este tipo de procesos.