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viernes, 12 de diciembre de 2008

Claves para el posicionamiento de los comunicadores internos en la empresa



Existe una costumbre entre muchas empresas –en todas partes del mundo- que ante una crisis o contracción (por causas externas o internas) eliminan, reducen o postergan los proyectos y actividades de comunicación interna. Durante las ultimas semanas he escuchado con desánimo como empresas que conozco han reprogramado o descartado el lanzamiento de nuevos medios, la realización de diagnósticos y la implementación de capacitaciones a ejecutivos. Una gran equivocación, porque lo último que se debería limitar son precisamente las comunicaciones internas, algo básico para toda organización y que determina en buena medida el éxito o fracaso de la gestión empresarial.

Dada la situación anterior, el comunicador interno necesita más que nunca tener el coraje y la decisión de posicionarse ante los directivos con convicción y autoridad, demostrando con fundamentos que su labor es indispensable para el éxito de la empresa. El punto es cómo el comunicador interno puede incrementar su influencia, para así defender los proyectos e iniciativas que debe realizar. En algunos casos hay que repensar la forma en que se están haciendo las cosas, implementando cambios y rediseños en la visión del área, la estrategia y los proyectos de trabajo.

En este sentido, Geri Rhoades, VP organizational development, Cafco Construction Management, plantea que el coraje es un factor básico, ya que ayuda mucho para ganar confianza. Ella sabe de que se trata esto, ya que tuvo que demostrarlo hace poco durante una consultoría a la empresa Mass Matual, donde algunas entrevistas hechas a las audiencias internas mostraban algunas verdades reveladoras acerca de cómo la gente visualizaba la función de comunicaciones internas. "No fue para nada fácil escuchar y más aún compartir lo que decían los entrevistados”, comenta Rhoades. El lado positivo de todo esto era que la función de comunicaciones internas no era tan mal evaluada por los líderes internos (gerentes, subgerentes y jefes), de hecho ellos veían buenas intenciones y buenas herramientas para contener una crisis. 

Aún así, el grueso de la investigación  mostraba que: 

  • Se necesitaba más posicionamiento estratégico del área y más impacto en el negocio;
  • Una mirada más estratégica en el largo plazo;
  • Ser más preactiva que reactiva;
  • Mejorar la efectividad y consistencia de los mensajes transversales a toda la organización;
  • Enfocarse más en la comunicación interna de crisis;
  • Más disciplina para medir la efectividad de las comunicaciones internas.

Rhoades y Trish Robinson, senior VP strategic communications and community, pensaban que era necesario diseñar una nueva misión para el departamento de comunicaciones internas, con el fin de mejorar su gestión. "Para ello elaboramos un ejercicio con los miembros más antiguos del equipo, donde cada uno tuvo que aportar algo para imaginar como se vería una mejor y más eficiente compañía (desde la óptica comunicativa)", comentaron ellos.

Creando una nueva visión para el área de CI
Con toda esta información, basada en el autoconocimiento, elaboraron una lista con las cosas que ellos querían asegurar. Esto incluía la conformación de un equipo proactivo que trabajara en forma conjunta y colaborativa, y que tuviera:

  • personas con mirada estratégica y focalizados en las necesidades del negocio;
  • dispuestos a promover el compromiso con la marca y la estrategia, a través de mensajes y medios con resultados medibles;
  • facilitadores del cambio cultural;
  • consejeros y asesores creíbles para el el CEO y su equipo directivo;
  • capaces de diseñar e implementar una estrategia trianual, conectando la CI con la comunicación externa; y gestionando las tareas con eficiencia financiera y alta productividad.

"En apariencia queríamos ser un potente, creativo y proactivo aliado de negocios, que asegurara el logro de resultados positivos a través de la comunicación. Sin embargo, para ello necesitábamos invitar a algunos ejecutivos claves de la empresa, para que trabajasen con nosotros."

Con este fin se creó un equipo integrado y multidisciplinario de comunicaciones (CIT), que incluyó a líderes del negocio (gerentes más importantes) de todas las áreas de la empresa. El equipo, que hoy se reúne una vez al mes, discute y desarrolla la estrategia comunicativa, los mensajes claves que se transmiten a la organización, el calendario de comunicación corporativa y las acciones estratégicas de cada trimestre, incluyendo los medios internos.

Además, se estableció un equipo de monitoreo de la comunicación con los empleados (profesionales y administrativos) y otro para monitorear la comunicación de los roles de conducción (gerentes, subgerentes y jefes), con los cuales se comparte en forma regular claves y prioridades comunicacionales.

Transformando la visión en realidad
Rhoades describe las decisions claves que se tomaron para reestructurar la función de comunicaciones internas:

"Se eliminaron cuatro posiciones de jefaturas, era mucho para un área de comunicaciones, con los que bajamos a 60% el número de jefes en toda la organización (hicimos un aporte a la empresa) y se creó una nueva para el área de comunicación operativa estratégica, un rol de comunicaciones internas que tiene como objeto integrar a las diferentes unidades de negocio, canalizando en forma eficiente los mensajes operativos y detectando diferentes necesidades comunicacionales.

También, se eliminaron algunas posiciones tradicionales de asistentes, las que fueron reemplazadas por roles más especializados (para cubrir aspectos como Internet, mediciones, capacitación, eventos, etc.). Esto ayudó a que nos enfocáramos de manera efectiva en aquellas áreas claves para la compañía y en donde debíamos asegurar un óptimo servicio.

El equipo de comunicaciones internas está ahora mucho más enfocado y orientado hacia la estrategia del negocio. La reestructuración y el impulso que la han dado los especialistas ha incrementado la confianza entre las distintas audiencias internas. Además, la rigurosidad en los procesos de medición han hecho que el área sea mucho más validad en su gestión y resultados. 

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