Comunicación Interna, herramienta de integración y motivación (parte 2)

El tercer paso consiste en la elaboración del plan estratégico (definición de problemática, objetivos y necesidad; acciones a realizar, cronograma y mecanismos de evaluación).

En este sentido, es aconsejable acotar bien los objetivos (con metas alcanzables) y estructurar un programa de acciones no tan ambicioso, sino más bien realista e idealmente estructurado por fases.

Por ejemplo, se puede partir con el potenciamiento del clima laboral, tras delinearse la problemática (después de la aplicación de un breve diagnóstico del clima laboral, desde la comunicación interna, -reuniones, encuestas y focus group-) se define un objetivo estratégico como: La CI se encargará de promover un clima de confianza, a través del monitoreo, conocimiento, difusión y satisfacción de las necesidades, deseos y motivaciones de los empleados.

De acuerdo a este objetivo, surge la necesidad, es decir la conveniencia de implementar un programa específico de comunicación interna (medios, acciones, capacitaciones y mediciones) con las siguientes actividades:

1. Capacitación de las jefaturas en habilidades comunicacionales relacionadas con el reforzamiento del clima laboral (entraga de confianza a los subordinados, acciones de reconocimiento, comunicación de funciones, objetivos y tareas, difusión del sentido del trabajo, etc.).
2. Difusión clara y efectiva de los objetivos por parte de las jefaturas (ya sea por medios escritos o vía acción cara a cara -reunión-). Cualquier persona, para estar motivada, necesita objetivos claros. Éstos se pueden clasificar con respecto al tiempo (corto, medio o largo plazo), o con respecto al ámbito (personales, del equipo, del departamento, de la empresa), pero el trabajador debe releacionar claramente cada acción con al menos un objetivo. Otra acción muy asociada a la anterior sería la comunicación clara de las funciones de cada cual, por parte de los jefes. Los empleados deben saber con exactitud qué se espera de ellos.
3. Realización de actos u eventos de reconocimiento (organizados casi siempre por las jefaturas y el área de comunicación), los que deben contar con la cobertura de los medios internos. Los empleados reciben el crédito y los elogios apropiados por sus aportaciones, sean éstas individuales o en equipo. Las necesidades de afecto y de reconocimiento social están muy relacionadas con la satisfacción en el trabajo de una manera generalizada. Es necesario que los empleados noten que se les valora. Para ello es necesaria la dimensión humana: el jefe tiene que preocuparse, por cada uno de los empleados. El reconocimiento y el interés tiene mucho que ver con la CI porque para que haya reconocimiento tiene que haber comunicación.
4. Realización de acciones solidarias (vía medios): la CI puede hacer mucho para ayudar a través del apoyo a sus empleados en situaciones difíciles. Los demás aprenderán que pueden sentirse seguros en tales circunstancias (enfermedades, accidentes, etc.).
5. Difusión de la transaparencia en la tarea y la relación ( a través de los medios y también de los mismos jefes): los empleados deben percibir que existe una justicia organizacional, con unas reglas claras y estables. Al menos, es importante que se perciba que la organización trata sinceramente de ser justa. El empleado también tiene que ver que su jefe es el primero que cumple escrupulosamente con lo que pide a sus subordinados.
6. Campaña de respaldo y confianza (vía medios internos y jefaturas). los empleados deben saber que tienen autoridad para tomar sus propias decisiones y recibir el apoyo de sus superiores inmediatos. Si no hay un sentimiento de sentirse respaldados por los superiores directos y por la organización los empleados no arriesgarán y no estarán motivados para tratar de dar lo mejor que tienen.
7. Comunicación del sentido laboral (vía medios y jefaturas): Es necesario que el empleado sepa cuál es el significado de su trabajo, por qué es importante, qué aporta a la empresa y a la sociedad.
8. Difusión de la contribución personal (vía medios y acciones -eventos-). Los empleados no deben sentirse como un pequeño engranaje de una enorme máquina; por el contrario, deben percibir que su esfuerzo marca la diferencia.
9. Promoción del desafío (vía medios, acciones y jefaturas). El empleado debe experimentar su trabajo como una fuente de estimulación positiva. Las tareas individuales deben ampliar sus habilidades, y no ser ni excesivamente rutinarias ni excesivamente novedosas. Las primeras provocan falta de entusiasmo y de innovación; las segundas pueden llevar al estrés.
10. Realización de enuentros de comunicación: la comunicación transversal posibilita la interacción y el feedback, los empleados tienen la opción de manifestar sus sugerencias, opiniones, reclamos y preocupaciones acerca del proyecto empresarial, su gerencia y su departamento particular.
11. Publicación de un blog interno (administrado por el área de comunicaciones) donde se discutan los objetivos, proyectos, prioridades y problemáticas de la compañía: este tipo de herramientas tecnológicas propician el sentimiento de pertenencia, la participación igualitaria y el feedback.
12. Difusión de la toma de deciciones (vía acciones -reuniones y encuentros estratégicos propiciados por gerentes y jefes-). Para alcanzar acuerdos y tomar decisiones que afecten globalmente a la empresa los gerentes deben tener en cuenta el punto de vista de los mandos intermedios, y a su vez, éstos definirán sus posturas a partir del clima de opinión de sus respectivos equipos.
13. Campaña de promoción del trabajo en equipo (vía medios, acciones y gestión de las jefaturas): la conciencia de grupo y el sentido de compañerismo en el trabajo conforman una base de sustentación para el logro de la productividad y el incremento del rendimiento en la tarea.
14. Taller de resolución de conflicto para los equipos de trabajo con problemas (orientados a los jefes y sus equipos): muchas veces los conflictos al interior de los grupos persisten porque no son bien gestionados por los jefes. En ese sentido, la mirada de un consultor externo es muy valiosa y positiva, ya que permite -desde una óptica desinteresada- aportar las salidas y soluciones a los problemas.
15. Medición de las actividades de comunicación, vía focus group y encuestas cualitativas y cuantitativas.